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1、案例研究 内容摘要本文结合国内某集团企业的特点, 建立一种基于职位和绩效的宽带结构式薪酬 体系, 该体系强调清晰的付酬要素, 突出岗位价值和绩效表现, 注重薪酬体系的弹性和激励性, 从 而有效地解决所面临的薪酬困境。 关 键 词薪酬宽带岗位薪点表 基于职位和绩效的 孙武 宽带结构式薪酬体系设计 一、A集团薪酬体系面 临的困境 A集团是一家地区性中型水 电生产型企业, 该集团于1 9 9 8成 立,下属9个发电分公司。2 0 0 0 年在深交所上市时,曾募集了大 约1 2亿元资金。 随后因多年投资 和管理混乱及当年降雨量严重不 足导致集团在2 0 0 4年出现巨大 亏损。问题的焦点之一是现有的
2、薪酬体系仍然照搬传统行政事业 单位的年功序列制工资体系, 属 于典型的平均主义分配。这一薪 酬体系造成集团人员臃肿与人才 奇缺的结构性矛盾,导致员工积 极性丧失。集团9 1 %的员工对现 有的薪酬体系不满意,9 5 %的员 工认为其缺乏激励性。 1 .薪酬体系不统一 集团总部和各个分公司之 间在薪酬结构、基本工资额度、 固定与绩效工资的比例、 薪酬发 放办法等都没有统一。而集团总 部和各个分公司都是按照当地 人事部门确定的事业单位工资 来核定工资项目和额度, 这些工 资项目中档案工资由各个分公 司所在城市的当地人事部门规 定, 并且大约占工资总额的7 0 % 8 0 %。 因此, 集团内部员工
3、即便 他们目前在同样的岗位干着同 样的工作, 由于身份所在地的差 异也会导致较大的工资差距。 2 .薪酬缺乏激励性 薪酬与岗位价值、 绩效相关 性小, 难以产生激励效果。档案 工资与工龄和职称的相关性较 强, 明显表现出重工龄、 轻岗位、 轻绩效表现的倾向。这一薪酬结 构违背了薪酬的激励性法则, 结 果必然是 “ 干与不干一个样, 干 多干少一个样” ,对优秀员工积 极性的打击非常大。集团内有些 工龄较长的员工, 在不考虑职务 消费的前提下, 其收入甚至高过 分公司经理。由于缺乏一套绩效 考核体系, 激励性较强的奖金形 式按照福利的形式根据岗位系 数平均发放, 职位系数的确定完 全不考虑所在岗
4、位的价值大小。 有些分公司由于绩效工资数额 太少, 对于奖金采取完全平均化 的分配方式。分公司的某些关键 岗位, 如水工、 运行工、 机修等, 由于条件艰苦、 责任重大、 风险 较大, 这种分配方式导致一线员 工都想往行政部门挤, 严重挫伤 了生产员工的工作积极性, 甚至 出现工人故意限产的现象。 3 .付酬要素不清晰、 不合理 集团总部和各分公司薪酬项 目包括: 档案工资、 基本工资、 岗 位工资、 工龄工资、 职务津贴、 地 区津贴、 月奖、 季度奖、 年度奖、 效 益奖、 加班工资、 点心费、 安全奖、 物价补贴等接近2 0种。 其中档案 工资占7 5 %左右,其它项目都小 于1 0 %
5、。纷繁复杂的薪酬项目使 得员工对现有薪酬体系的认同和 理解非常困难,大部分员工不清 楚自己的薪酬结构,因此也不知 道与别人薪酬出现差距的原因, 容易因薪酬制度不公开而产生心 6 4 学历薪点职称薪点 博士2 4 0正高级职称2 4 0 硕士研究生1 6 0副高级职称1 6 0 全日制本科1 0 0中级职称、 高级技师1 2 0 非全日制本科6 0技师6 0 全日制大专4 0初级职称、 高级工3 0 非全日制大专2 5中级工2 0 中专( 高中)1 5初级工1 5 表1学历( 职称) 工资新点表 案例研究 理不平衡。 另外, 很多薪酬项目存 在重叠, 如岗位工资和职务津贴、 岗位补贴等。岗位工资
6、完全没有 反映岗位价值的大小,绩效考核 体系的缺失导致绩效工资的缺 失,而且没有考虑到为吸引高素 质人才适应集团未来的发展应设 计学历工资和职称工资。 4 .薪酬体系缺乏弹性和激励 的空间 现有的薪酬体系僵硬而缺 乏弹性, 无论企业的经营业绩如 何,员工的薪酬是固定不变的。 这种薪酬体系远不能适应市场 经济的发展, 也不利于员工理念 的革新和进步。优秀员工无论多 么努力,绩效表现如何优秀, 要 想提高收入唯一的途径就是管 理职位的提升。 二、A集团薪酬体系再 设计 为了更深入地探讨该薪酬 体系的设计过程,下面以W分 公司为例来说明。 1 .各层级固定工资与浮动工 资比例 对于各分公司而言, 不
7、同性 质的岗位, 其绩效的可变性有较 大的差别, 只有将绩效和收入变 化密切结合起来才能更好地发 挥工资的激励功能。项目组根据 发电企业的实际情况, 将分公司 的岗位分为三个层级, 并通过问 卷调查及访谈, 分别确定了它们 的固定工资与绩效工资的比例 ( 见图1) 。 2 .固定工资设计 固定工资包括基本工资、 职 称( 学历) 工资、 工龄工资和岗位 工资,其比例分别为2 0 %、5 %、 1 0 %和6 5 %。 基本工资: 考虑当地平均最 低收入为3 5 0元/月,经初步估 算, 固定薪点基值在1 .4元/点左 右,由此可以确定基本工资为 2 0 0个薪点。 学历( 职称) 工资: 国家
8、承认 的最高学历 ( 学位) ,从中专起 点, 标准要低; 职称从初级起点、 专业基本对口、 标准要低。学历 工资与职称工资不同时享受, 取 两者之高值( 见表1) 。 工龄工资: 司龄工资每年大 约为8元, 非司龄工资每年大约 为3元。因此, 司龄每年为5个 薪点,非司龄每年 为2个薪点。 岗 位 工 资 : 岗 位工资设计是整个 薪酬体系设计的最 重要的步骤,而在 这个步骤中最为核 心的就是岗位工资 薪点表的设计, 这 张表集中体现了整个薪酬体系 的精髓和设计理念。 岗位薪点表的设计需要经过 五个步骤( 以W分公司为例) : (1) 岗位评价结果进入薪级 按照评分法, 项目组设计了 岗位评
9、价指标定义及分级表, 包 含责任因素、知识技能因素、 劳 动强度、 劳动条件4个一级指标 2 3个二级指标, 总分为1 0 0 0分。 通过系统评价,W分公司7 0个 岗位分别按照评分进入到岗位 薪点表中的3个薪层1 3个薪级 中。设置1 3个薪级并将薪酬宽 带的重叠度设计得大一些, 主要 还是考虑到集团国有企业的历 史现状, 员工普遍不能接受过大 的薪酬差距, 只能是“ 合理” 地拉 开一定差距。 ( 2 )岗位平均薪点 各薪级的岗位平均薪点的 确定需要综合考虑岗位评价的 结果、 目前各岗位的月标准收入 总额、各薪级之间的差距等, 平 均薪点在初步设计时按照1元= 1个薪点来计算( 见表2)
10、 。 (3) 确定薪酬幅度及各薪级 薪点区间 根据与集团高管的访谈将 薪酬幅度确定为5 0 %, 依据下列 公式计算, 获得一个区间, 将区 间的上限与下限取整, 下限即为 起薪点, 上限即为顶薪点。根据 6 5 案例研究 薪层薪级一等( 附加) 二等( 起薪)三等四等五等六等 A A 11 0 5 01 2 0 01 3 5 01 5 0 01 6 5 01 8 0 0 A 28 2 09 3 51 0 5 01 1 6 51 2 8 01 3 9 5 A 37 6 08 7 09 8 01 0 9 01 2 0 01 3 1 0 B B 16 9 07 9 08 9 09 9 01 0 0
11、 01 1 9 0 B 26 1 07 0 07 9 08 8 09 7 01 0 6 0 B 35 2 56 0 06 7 57 5 08 2 59 0 0 B 44 8 55 5 56 2 56 9 57 6 58 3 5 C 14 5 05 1 55 8 06 4 57 1 07 7 5 C 24 3 04 9 05 5 06 1 06 7 07 6 0 C 33 9 54 5 55 1 55 7 56 3 56 9 5 C 43 4 03 9 04 4 04 9 05 4 05 9 0 C C 52 8 53 2 53 6 54 0 54 4 54 8 5 C 62 5 02 8 53
12、 2 03 5 53 9 04 2 5 表3岗位工资薪点表 薪层 薪级 取固定工资 比例 取固定工资 比例 取整 试算 调整 A A 1 3 8 4 6 . 1 5 3 8 4 63 8 5 0 0 . 6 2 3 1 0 0 . 6 5 1 5 0 1 . 51 5 0 0 1 5 0 0 A 2 2 9 2 3 . 0 7 7 3 0 0 01 8 0 01 1 7 0 1 1 7 0 1 1 6 5 A 32 8 0 01 6 8 01 0 9 2 1 0 9 0 1 0 9 0 B B 1 2 0 0 9 . 6 1 5 2 2 0 0 0 . 7 1 5 4 01 0 0 1 1 0
13、 0 09 9 0 B 21 9 5 01 3 6 58 8 7 . 2 58 8 58 8 0 B 3 1 6 2 2 . 8 1 4 1 6 5 01 1 5 57 5 0 . 7 57 5 07 5 0 B 41 5 5 01 0 8 57 0 5 . 2 57 0 56 9 5 C C 1 1 0 2 0 1 2 5 0 0 . 8 1 0 0 06 5 06 5 06 4 5 C 21 1 7 59 4 06 1 16 1 06 1 0 C 31 1 0 58 8 45 7 4 . 6 5 7 55 7 5 C 49 4 57 5 64 9 1 . 4 4 9 04 9 0 C 57
14、 8 06 2 44 0 5 . 6 4 0 54 0 5 C 66 8 55 4 83 5 6 . 2 3 5 53 5 5 三年的历史 数据 根据岗位评 价结果调整 表2薪级与岗位评价结果 薪级内等差的原则, 将薪级分为 五个薪等即可得到岗位薪点表。 每个薪级设计五个薪等是给各 个岗位预留更多的增长空间, 也 为绩效考核体系与薪酬体系的 挂钩奠定了基础。 最低=岗位平均薪点 1 +( 幅度/ 2) 最高=最低(1 +幅度) (4) 设计岗位薪点表 在最终形成岗位薪点表时, 需要注意的是应附加一个薪等 以供新的薪酬体系实施时 , 某 些 员 工 被 考 核 评 定 为 最 差 等 级,其薪等
15、在下一年直接降一 等( 见表3) 。 (5) 绘出岗位重叠图 这个步骤是为了验证所设 计的岗位薪点表是否符合宽带 薪酬体系的理念( 见图2) 。通过 图2可以看出, 新设计的岗位薪 点表中各薪级之间重叠度良好, 各岗位之间区分度较合理。能较 好地体现出各岗位的相对价值, 并充分体现出宽带薪酬的理念。 3 .绩效工资设计 (1) 确定绩效薪点 绩效工资的设计主要还是 基于岗位薪点表 ( 以W分公司 为例, 见表4) 。 (2) 确定个人绩效工资 首先进行绩效考核, 计算出 每位员工的绩效考核系数。绩效 考核系数=部门考核系数个人 考核系数。个人考核系数和部门 考核系数都分为5等, 系数分别 为0
16、 .8、0 .9、1 .0、1 .1、1 .2,按照正 态分布进行强制分布。两个系数 相乘后得出的准考核系数范围 在(0 .6 4,1 .4 4) 之间。第二步, 计 算出所有员工的加权绩效薪点 和= 岗位绩效薪点绩效考核 系数。第三步, 计算出单位绩效 薪点基值=绩效工资总额/所有员 工的加权绩效薪点和。第四步, 得出员工的个人绩效工资=岗位 绩效薪点单位绩效薪点基值。 4 .个别调整 员工的工作绩效将影响其 薪点数。根据绩效考核结果, 对 员工薪等进行相应的升降。当年 考核在A等的下一年度升一等, 连续两年绩效考核的结果均排 在B等的员工薪等向前晋升一 等。这样, 在岗位不变的情况下 就给了员工工资上升的空间, 又 把绩效考核的结果与工资挂钩, 激发员工的积极性。 企业内部任职资格的变化 6 6 责编 一 心T e l : 0 1 0 - 6 8 3 4 5 8 9 1 E - m a i l:c q z l f r 1 6 3 . c o m 薪层薪级岗位薪点固定薪点固定、 浮动比例绩效薪点 A A 11 2 0 01 5 1 56 41 0 1 0 A
