《第12章_采购绩效评估[1]》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第12章_采购绩效评估[1]（53页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、采购绩效评估,本 章 主 要 内 容采购绩效概述采购绩效指标体系采购绩效评估指标,一、采购绩效评估概念 评估（evaluation）即评价、估量，就其本义而言，是评论估量货物的价格，现在泛指衡量人物、事物的作用和价值。,二、绩效评价的方法（一）最佳实践(Best Practices) 最佳实践源于施乐公司的创新，实际上就是以头号对手为学习对象，美国几个大工程又采用和发展了这个方法，如美国的精益飞机研制倡议的LAI计划(Lear Aircraft Initiative，LAI)、美国海军的“最佳制造实践(Best Manufacturing Practice，BMP)”计划、美国国防部Man T
2、ech计划和供应链协会(Supply-Chain Council，SCC)等也均采用了这个方法。标杆法（Benchmarking）就是将那些出类拔萃的企业作为企业的测定基准或标杆，以他们为学习的对象，迎头赶上，进而超过之。最佳实践可以为企业提供标杆或样板，利用最佳实践企业的标杆指标作为行业实践效果的测评基准值，是现实的、直观的和生动的，把测评指标Benchmarking向最佳实践企业比学的过程，是持续改进的强大工具。,最佳实践的具体做法可以采取以下步骤：1、现状评估使用最佳实践及其指标Benchmarking检测表来改善企业业绩的过程从评估企业现状开始。许多企业选择他们最关心的问题来开始这个评
3、估过程。如果企业的计划和控制系统存在的问题最多，则可首先只关注这一领域，最后再对企业进行一个全面的评估。,2、确立目标下一个重要的步骤是根据评估的结果建立企业的目标项目，确定企业要在哪些领域得到改善，该目标项目的最佳实践的指标值达到什么样的标准，要完成哪些任务，谁来负责以及计划何时完成等。3、根据公司最紧迫的需要剪裁Benchmarking检测表有些企业同时进行多个领域中的改进工作，有些企业则采取一步一步进行的方式，通常的做法是从某一项企业功能开始，但是，竞争的市场环境常使企业不能够等待按部就班地逐步实现这些新的竞争工具，所以，许多采取同时实现几项企业功能改进的做法，例如计划和控制、全面质量管
4、理以及不断改进的过程。当然，这样做对于企业管理变化的能力以及企业的资源均是一个挑战。,4、制定行动计划在建立了目标、确定了所要完成的工作和有关人员的职责之后，则应制定实施计划，指明如何达到目标、如何改善回答这些问题的能力、完成任务或实现完善的日期等。5、度量所取得的成绩根据所制定的实施计划记录所取得的成绩。某些问题可以进行定量的描述，例如物料清单的准确性；另外有些问题的回答可能会有更多的主观因素，但是，仍然可以度量。,6、高层领导每月进行检查企业高层领导每月应进行一次检查。目的在于检查项目的进展情况、所取得的成绩以及存在的问题。在高层领导进行检查时，以下问题都是应当考虑的：是否已达到了预定的目
5、标？如果未达到预定目标，那么原因是什么？应当做哪些工作才能使实施过程回到计划的轨道？必须排除哪些障碍或解决哪些问题才能继续取得进步？,在现代企业管理方法体系中，标杆法得到越来越多的应用。采购管理人员通过与优秀企业的比较，找出本企业采购管理中深层次的问题和矛盾，发现过去没有意识到的采购技术或管理上的突破，发挥更大创造性，推动采购管理迈是一个新的台阶。世界级企业的采购供应实践活动（如表12-2 所示）提供了一系列的管理范式，我们应向这些世界级企业看齐，逐步缩小与他们的差距，制定出较高水准且切实可行的采购战略目标。,（二）平衡记分卡（Balanced Scorecard）平衡记分卡（Balanced
6、 Scorecard）是在1990年诺顿研究所课题研究成果的基础上，由哈佛商学院教授罗伯特S卡普兰（Robert S. Kaplan）和复兴全球战略集团（管理咨询公司）总裁大卫P诺顿（David P. Norton），在总结十几家绩效管理处于领先地位公司经验的基础上，提出的用于企业战略经营业绩衡量与评价的指标体系。简单说，平衡记分卡是一套用于衡量评价与企业战略经营有关要素的财务与非财务指标体系，是一种绩效管理工具。,平衡记分卡（BSC）是一套能使组织澄清其愿景和战略，并将其转化为具体行动的管理系统。它提供给企业的领导者内部流程和外部成果的反馈，使持续改进战略绩效成为可能。平衡计分卡讲求的是从财
7、务、顾客、内部运作流程与人员学习四大构面，全面的、彻底的推行量化绩效考评，并为四个基本的问题从财务、顾客、内部经营及学习与成长这几个方面提供了答案：顾客如何看待我们（顾客方面）？我们必须擅长什么（内部经营）？我们这样满足股东（财务方面）？我们能否继续提高并创造价值（创新和学习方面）？图12.1 描述了平衡记分卡的四个方面及其相互之间的关系。,平衡计分卡应用领域十分广泛，既有服务供应商，也有生产制造商；既有传统的金融服务企业，也有高科技企业。1993年，平衡记分卡引入中国，开始受到国内一些学者、专家、企业界人士的重视。据统计，目前国内约有23%的公司机构正在导入平衡记分卡，虽然相对于先进国家过半
8、公司采用平衡记分卡作为企业经营的经常性管理工具，国内还属于推广启蒙阶段。,实施平衡计分卡的绩效管理的真正目的：1、能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准。2、能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责。3、能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化。4、能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因。5、对企业的关键能力和不足之处做到一目了然。6、能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息。7、能鼓励团队合作精神。8、能为制定和执行员工激励机制提供工具。,之所以称此方法为“平衡（Balanced）”计分卡，是因为这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡
9、”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈控制之间、组织的短期增长与长期发展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。,例如，某公司通过平衡记分卡的绩效管理（表12-3），对供应商提供的原材料、零部件、企业内部产品的质量控制情况以及对提供给顾客产品的售后服务的改进等，增加了企业的收入，使企业的战略目标更快、更好地实现，企业发展得更加壮大。,二、采购绩效评估指标体系采购绩效评估指标体系如图12.2所示。,（一）价格与成本指标采购的价格与成本指标
10、包括参考性指标和控制性指标。参考性指标主要有年采购总额、各采购人员年采购额、年人均采购额、各供应商年采购额、供应商年平均采购额、各采购物品年度采购基价及年平均采购基价等。它们一般是作为计算采购相关指标的基础，同时也是展示采购规模、了解采购人员及供应商负荷的参考数据，是进行采购过程控制的依据和出发点，常提供给公司管理层参考。而控制性指标则是指展示采购改进过程及其成果的指标如平均付款周期、采购降价、本地化比率等等。,1、年采购额包括生产性原材料与零部件采购总额、非生产性采购总额（包括设备、备件、生产辅料、软件、服务等）、原材料采购总额占产品总成本的比例等。其中最重要的是原材料，它还可以按不同的材料
11、进一步细分为包装材料、电子类零部件、塑胶件、五金件等，也可按采购付款的币种分为人民币采购额及其比例、不同外币采购额及其比例。原材料采购总额按采购成本结构又可划分为基本价值额、运输费用及保险额、税额等。此外年采购额还可分解到各个采购员及供应商，算出每个采购人员的年采购额、年人均采购额、各供应商年采购额、供应商年平均采购额等。,2、采购价格包括各种各类原材料的年度基价、所有原材料的年平均采购基价、各原材料的目标价格、所有原材料的年平均目标价格、各原材料的降价幅度及平均降价幅度、降价总金额、各供应商的降价目标、本地化目标、与伙伴工厂联合采购额及比例、联合采购的降价幅度等。3、付款付款方式、平均付款周
12、期、目标付款期等。,（二）质量指标质量指标主要是指供应商的质量水平以及供应商所提供的产品或服务的质量表现，它包括供应商质量体系、来料质量水平等方面，主要有：1、来料质量包括批次质量合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、来料免检率、来料返工率、退货率、对供应投诉率及处理时间等。2、质量体系有通过ISO9000的供应商比例、实行来料质量免检的物料比例、来料免检的供应商比例、来料免检的价值比例、实施SPC的供应商比例，SPC控制的物料数比例、开展专项质量改进（围绕本公司的产品或服务）的供应商数目及比例、参与本公司质量改进小组的供应商人数及供应商比例等。,（三）企划指标企划指标是指供应商在实现接收订
13、单过程、交货过程中的表现及其运作水平。包括交货周期、交货可靠性以及采购运作的表现，如原材料库存等，具体有：1、订单与交货包括各个供应商以及所有供应商平均的准时交货率、首次交样周期、正常供货的交货周期、交货频率、交货数量的准确率、订单变化接受率、订单确认时间、交货运输时间、平均报关时间、平均收货时间、平均退货时间、退货后补货时间等。2、企划系统供应商采用MRP或ERP等企划系统的程度、实行JIT的供应商数目与比例、原材料库存量（或库存周期）、使用周转包装材料的程度与供应商数量、订单数量、平均订货量、最小订购数量等。,（四）其他采购效果指标其他采购效果指标是指其他与供应商表现相关的指标，如供应商总
14、体水平、综合考核以及参与产品或业务开发、支持与服务等方面的指标，具体内容包括：1、技术与支持采用计算机系统处理行政事务以及采用电子邮件处理业务的供应商数量、采用电子商务的供应商数量、参与本公司产品开发的供应商数量及参与程度、与本公司合作进行工艺开发的供应商数量及程度、具有工装模具制作能力的供应商数量、能用英文进行直接沟通的供应商数量等等。2、综合供应商总数、采购的物料种数及项目数、供应商平均供应的物料项目数、通过ISO14001的供应商数目、独家供应的供应商数目及比例、合作伙伴型供应商及优先型供应商的数目及比例等。,（五）采购效率指标采购效率指标是指与采购能力如人员、系统等相关的指标。1、人员
15、涉及到采购部总人数以及战略采购、前期采购、后期采购人员的比例、采购人员的年龄、工作经验与教育水平结构、采购人员语言结构、采购人员培训目标及实施情况、采购部人员流失率等。2、管理可以考虑采购人员的时间使用结构（处理文件、访问供应商等）及比例，采购人员的纪律执行情况（考勤等），采购人员的工资级别及费用情况，采购行政管理制度的完整性，如合同管理、权限规定、行为规范，供应商管理程序的完整性，如供应商审核、供应商考评，采购系统的评审及评估目标水平等。,二、采购绩效衡量的标准制订了绩效评估的指标之后，就必须考虑依据什么样的绩效标准作为与目前实际绩效的比较基础。一般企业运用的标准是：（一）历史绩效标准选择公
16、司以往的采购绩效作为评估目前绩效的基础，是企业常用的十分有效的做法。通过与以往采购绩效的比较，可以看出企业现在的采购是提高了还是降低了；如果分开项目比较，比如：比较现在的采购材料成本和以前的材料成本，现在的经营成本与以前的经营成本现在的采购时间和以前的采购时间，还可以看出企业应该在哪些方面再接再厉，在哪些方面需要继续努力，在哪些方面需要作改进。但是，这种方法只适用于公司的采购部门，包括组织、目标和人员等均没有重大变动的情况下，否则就没有价值了。,（二）标准绩效标准如果企业过去没有作过类似的绩效评价，或者过去的绩效资料难以取得，或者企业的组织机构、组织职责、采购人员发生了较大的变动，那么，显然上
17、面以“历史绩效”作为评估标准是行不通的。在这个时候，可以采取预算或标准绩效作为评估的标准。,标准绩效的确定，一般可以采取以下几种方法：1、固定的标准所谓固定标准，就是一旦确定了标准，在一般情况下就不再变动了。这种方法简便易行，容易与过去指标进行对比，找出差距、进步或失误；但是，企业的情况是千变万化的，市场信息也是瞬息万变的，因此，这种固定的标准恐怕难以适应变化的环境。2、理想的标准所谓理想标准，是指在完美的、具备一切条件的工作环境下，企业应有的绩效。这种方法易于激励员工的工作积极性，促使其最大限度地发挥工作潜力。但是，“完美的”工作环境，一般的企业是很难具备的，因此对于员工来说这样的标准未免太为遥远，易导致工作的挫折感。,
