采购整合

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1、1,第四章 进行采购整合 提高竞争优势,采 购 与 供 应 链 管 理,2,内容概览,什么是整合？ 哪些部门需要整合？ 内部 外部 密切买卖双方关系，促进外部整合 跨职能小组能促进内部整合 新产品开发与订单实现中的采购,3,4.1 什么是整合？,案例分析：伊顿与本田的整合 企业的不同职能部门必须通过合作实现共同目标：降低产品成本、改善产品质量、研制新产品等 采购部门的整合战略：与企业内外部门紧密合作，提高采购绩效。 整合的定义： （1）使对共同问题具有不同视角的人一起工作。 （2）利用信息系统联系到一起。 （3）就最终目标或目的达成共识。,4,进行整合的方式,牵涉召集内部人员以及外部组织。 新

2、产品开发小组 跨地域小组 跨组织小组：涉及供应商或消费者，最富有挑战性。,5,采购部门通过以下方式实现整合目的： 1、建立跨职能或跨组织小组； 2、利用信息系统实现信息共享； 3、具体的整合目标和措施； 4、特定流程整合，如EDI； 5、将供应商和客户安排在相同地点； 6、成立供应商协会 采购部门与内部各部门双向联系：P72 图4.1,6,4.2 内部整合,采购与运营 运营部门是采购的重要来源，如原材料、零部件、机器设备、劳动工具等。 采购与运营关系密切，并经常要向运营部门汇报。 采购直接支持运营。 采购通过销售与运营计划（SOP）直接影响运营。 采购战略与计划必须与销售与运营计划保持一致。,

3、7,采购与质量保证,在过去10年联系不断加强。 质量问题可能向采购部门汇报。 外包增加意味着这些部门需要共同工作来保证供应商质量表现。 合作内容包括供应商产品质量、工序能力研究及纠正行动计划。,8,采购与工程部,采购部和工程部通过以下方式建立牢固的合作关系： （1）采购部和工程部共同致力于产品开发，或成立供应商选择小组进行开放式交流； （2）采购部可以安排采购人员到工程部团队中，以便与产品和流程工程师进行联系，及时对他们的需求做出反应； （3）公司选派联络员，随时协调两部门之间交流，确保每个部门都知道彼此进展； （4）两个部门也可以通过开例会形式向对方汇报彼此都关心的问题； （5）企业雇佣具有

4、扎实技术背景、善于与工程部交流的采购经理,9,工程部希望采购部履行一些任务以支持本部门工作，如： （1）工程部希望采购部能够为某种产品寻找合格供应商，要求供应商具有很强技术能力和良好财务状况，并且能满足工程部质量和交货要求； （2）工程部希望采购部能够评估供应商生产能力，在早期就邀请其参与产品设计过程，并与供应商建立良好合作关系； （3）工程部也期望采购部能够识别新技术源，以将其纳入新产品或服务中； （4）工程部希望在推出新产品过程中，能够保持持续的技术支持和服务及客户订单的按时履行。,10,采购与财会部门,主要通过电子方式交流：如自动 通知财务部门已收货，确定需要支付的款项； 采购部可能需要

5、成本核算数据资料，帮助计算所采购某物品的供应商总成本，以便做出自制或外购决策； 在资本购并决策时需要财会部门合作。,11,采购与营销部门,与营销部门是间接的联系。 采购依赖市场销售预测。 采购部门通过选择供应商和物料采购支持销售和生产计划。,12,采购与法律部门,采购部门在合同事务中要向法律部门进行咨询。 采购涉及专利权、知识产权、产品责任承担方、反托拉斯法、附有免责条款的长期合同及其它法律问题。,13,采购与环境管理部门,采购部门要向员工环境、健康、安全部门咨询以保障供应商行为符合职业安全与健康法规的规定。,14,4.3 外部整合,采购部的外部联系：供应商 1、采购部门必须维持与外部供应商开

6、放的通信联系。 2、采购是企业及供应链中联系供应商的纽带。 3、采购部门应该是选择及与供应商建立联系的主要部门。 采购部的外部联系：政府 1、采购部门需要与各级政府部门建立经常性的联系。 2、这包括与国外政府部门的谈判。 3、采购部门会向联邦政府机构咨询各种问题，这包括国家环保局、国防部、外事部门等。,15,买卖双方合作关系 1、 建立新型的双向协作关系，其特征参见P75 2、传统方式&协作方式,16,买卖双方建立密切合作关系的优势 1、信任：如共享成本数据、共同降低成本、共同设计开发； 2、长期合同：激励供应商购置新设备、采用新技术、提高生产能力；双方技术进步、共担风险等 从对立到合作 第1

7、步 传统的供应管理模式：对抗关系 第2步 由完全不信任到单纯的怀疑：竞争对立关系 第3步 共同的目标产生更加密切的关系：合作关系 第4步 买卖双方的完全信任：协作关系 美国大多数公司正朝第三步买进！,17,建立密切关系的障碍,1.公司机密 采购经理有时不愿意与那些可能为竞争对手供应产品的供应商共享重要信息；同时担心供应商本身可能成为其直接的竞争对手； 2.供应商兴趣有限 当供应商在某个行业具有垄断地位，或两公司规模、实力相差很大，使得买方可能难以于供应商建立密切关系； 3.法律障碍 在某些行业，反托拉斯（反垄断）问题可能会阻碍买卖双方建立合作关系； 4.变革阻力 行为习惯及思维的阻碍，可能缺乏

8、与供应商更加密切合作关系的知识或技能。,18,4.4 跨职能采购小组,跨职能采购小组：来自不同部门人员组成，甚至供应商也纳入采购小组，以完成相关采购工作；并汇焦采购所需要的知识与资源。 大多数情况采购小组是兼职的，由兼职人员完成连续的任务具有很大挑战性（为什么？） 为什么成立和使用跨职能小组： （1）采购越来越影响企业整体竞争力； （2）采购部、生产部、营销部、技术部等形成的跨职能整合能够提高公司的采购效率,19,四.跨职能采购小组,成立跨职能采购小组优点： （1）减少完成任务所需要的时间：减少重复性劳动，缩短执行决策的时间； （2）提高创新能力：减少正式的规定和流程规则，采用非正式组织结构；

9、 （3）共享决策权：有利于达成各部门支持的解决方案，增进信任使决策实施容易； （4）加强部门间沟通：减少交流障碍 （5）更好地识别与解决问题,20,跨职能采购小组,跨职能小组的缺点： (1)如果某些成员不积极可能会产生效率损失:如无法全力以赴或者没有受到激励； (2)成员的想法会受到其他小组成员的影响：如小组可能给个人施压来执行决策； (3)集体思考方式可能会产生：如为保持团队统一和共识，可能会放弃最初好的想法,何时组建跨职能小组,当面对复杂、大型的商业决定时：如新产品开发、购置大型新设施、制定采购战略等； 当小组比个人或单个部门更加有效地完成某项任务时：来自其他部门人员提供给采购部各种协助；

10、 当面临直接影响企业竞争地位的任务。 当一个部门不能解决问题时。,21,提高跨职能小组的效率,1、企业是否有建立跨职能小组的大体规划。 （1）选择重要任务：有限的小组资源用于重要、有意义的工作，如降低采购成本 （2）选择队员和小组领导人：高效率的小组成员要明白团队任务；有时间执行任务；具备与他人合作能力；站在企业高度而非部门角度解决问题 （3）培训要求：如专业技能、项目管理知识、争端解决、目标制定、倾听技巧、有效沟通等 （4）资源支持：如供应商参与、其他部门帮助、可用时间、可用预算、硬件支持、工作环境、管理层承诺等,22,提高跨职能小组的效率,2、管理层对跨职能小组的精细化管理。 管理层采取适

11、当行动来提高小组工作绩效，经常使用的方式有： （1）批准成立采购团队 （2）选择小组任务； （3）制定广泛的目标； （4）选择小组领导和成员； （5）要求定期或重要时刻向管理层汇报； （6）要求团队对绩效结果负责,23,提高跨职能小组的效率,3、对团队及其成员工作的识别与奖励。 管理层要清楚采购小组时间与精力的付出，特别是小组兼职员工的工作需要被认可和重视，否则容易造成兼职队员不愿意花费时间在采购工作上！ 管理层可以通过以下方式认可和奖励采购小组： （1）奖金及其他一次性现金奖励； （2）领导层的认可（如在公司通讯中给予报道）； （3）非货币奖励（如聚餐或其他非物质奖励）； （4）年度绩效考核

12、中，奖励绩效有提高的成员,24,提高跨职能小组的效率,4、是否有优秀的采购小组领导 （1）高效率的采购小组领导是完成采购任务的重要保障； （2）培训小组领导掌握新的知识技能很关键； （3）小组领导应鼓励和培养成员创新能力、领导能力和内部的团结； 5、是否建立了有效的绩效目标 （1）制定结果导向的量化绩效目标，以考核小组表现：如降低采购成本5%； （2）事实表明，具有明确目标的采购小组将表现更好,25,提高跨职能小组的效率,6、关键供应商是否参与到了采购流程中。 供应商的参与和投入将给企业带来以下积极影响： （1）比没有供应商参与的小组更有效率； （2）比没有供应商参与的小组更加努力地执行任务；

13、 （3）提高小组与供应商信息交流的质量； （4）供应商能够提供更加直接的支持，以实现小组目标； （5）在降低成本、提高质量、改善流程、缩短订货周期等方面供应商可以提供更多支持和帮助,26,27,4.5 新产品研发跨职能小组的组建,采购部在新产品开发扮演重要角色： （1）采购部拥有关于供应商能力的信息和知识，这些信息资源对工程部将非常宝贵 （2）采购部可以很早意识到新产品需求，使公司中高层在物料需求设计和规格制定阶段就能提高直接的帮助 （3）采购部也是工程部、技术部等与供应商的主要联系人,28,区分成功与不成功整合的实践,无一采用,中度采用,高度采用,1 为整合供应商，规范采购流程.,2 为供应

14、商选择和计划 整合，建立跨职能小组,3 为设计和足额生产， 对供应商进行早期选择,29,区分成功与不成功整合的实践,无一采用,中度采用,高度采用,4 供应商参与买方的项目 小组，并成为其成员,5 项目期间公司不同部门间的直接交流,6 将买方与卖方的人员 安排在同一地点工作,30,区分成功与不成功整合的实践,无一采用,中度采用,高度采用,7. 业务双方为建立正式信任做出努力,8. 买卖双方公司共享技术,9. 买卖双方公司联合培训,31,客户订单履行中对供应商的整合,客户订单履行中对供应商的整合方式 1、供应商建议项目 2、买卖双方改进小组 3、供应商现场代表 具体内容详见P90-92,32,客户

15、订单履行中对供应商的整合,将供应商整合在客户订单履行中的好处： 降低成本 改进配送 降低库存 增加解决问题能力,33,优秀案例：MRD公司的ESI,确定消费者需求,根据消费者的要求 识别ESI项目,为ESI的组成部分 制定目标成本,准备ESI方案并制定 量程碑计划,邀请业务操作单位参与,确定商品细目,确定潜在供应商名单,制定商业目标和ESI框架,确定供应商研讨会时间表,审查研讨会对供应商的期望,举行ESI研讨会,进行价值工程，评估供应商 的定价与投入,根据标准对供应商 进行评估和打分,选择供应商,通知供应商,制定工作协议， 实施项目方案,Source: Practix, CAPS Research, June 2002.,34,小结,采购部与内外组织紧密合作必要性； 采购小组改进产品开发流程 跨职能小组,