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1、笑傲江湖之华山派“气宗”与“剑宗”如果销售有各种流派，则“气”（Methodology）与“剑”（Trick or Skill）之争不可避免。IBM，HP等IT巨头多对销售人员从“气”培养，而IT平头小头和国内厂商更关注“剑”。其实任何厚此薄彼的行为都有失偏颇，这是从销售管理的角度看。从销售人员自身的发展看，只有从“剑”入手才可以生存，只有不断练“气”才可以提高。随手翻翻美国的销售或市场营销杂志，可以看到各种不同的顾问咨询服务或培训服务广告多如牛毛。当然打广告的目的是为了（至少主要是为了）销售其服务。不过，我们显然可以由这些白纸黑字的证据看出销售有各种流派和指导思想，大的从产品销售（Produ
2、ct Selling）、解决方案销售（Solution Selling）到刚刚兴起的关系销售（Relationship Selling），小的如SPIN (Situation, Problem, Implication, Need-payoff) 销售方法，TAS（Target Account Selling）方法，专业销售技巧（Professional Selling Skill），LAM（Large Account Management）等等，各有侧重不一而足。在种种流派和思想中，如华山派中的“气宗”（Methodology）与“剑宗”（Skill or Trick）之争实为有趣。IBM，
3、HP等IT巨头多对销售人员从“气”培养，而IT平头小头和国内厂商更关注“剑”。请允许在下引用“（伪）君子剑”岳不群所说“剑宗功夫易于速成，见效极快。大家都练十年，定是剑宗占上风；各练二十年，那是各擅胜场，难分上下；要到二十年之后，练气宗功夫的才渐渐的越来越强；到得三十年时，练剑宗功夫的便再也不能望气宗之项背了”，虽然岳不群是“伪君子”，但其言于此却能说明一个简单问题：正因为IBM，HP等IT巨头相对更注重员工的长期发展，所以希望其员工能更注重方法（“气功”）；IT平头小头和国内厂商相对更注重员工的中短期业绩，所以希望其员工能迅速掌握销售至少是本产品销售的技巧（“剑术”）。各公司对销售人员的培训
4、引导（不管以任何形式）更是基于此种考虑，但相对而言基于“方法”的培训引导要比“技巧”要正规和有系统得多。所以，常常可以从言谈中分辨出来“剑宗”和“气宗”，更可由此推断其是否在大公司任过职。十年前IT业还在幸福时光，在下曾经听说过在某跨国企业，新销售在第一年（至少在头几个月）是不允许单独见客户的！直到该销售的“师傅”（Sales Manager）或“大师兄”（Mentor）认为其已经“满师”了才可。此种公司对方法（“气功”）的重视可见一斑。当然可能再不会有这样能养人炼“气”的地方了，老板们都如斗急的公鸡一般，恨不得销售上班的第一天就可以签个大单，“奉子成婚”就再好不过了。尽管如此，大公司仍然更注
5、重方法一些，希望自己的销售团队不仅能销售出产品，同时处处也能体现出公司的文化（Logo）。而且，由此“资本家”又发明出来一个全新的“开人”的理由：“你虽然短期可以成功，长期却不能成功”，听起来好像“长期”不是由“短期”形成的一样。其实任何厚此薄彼的行为都有失偏颇，请允许在下再次引用“（伪）君子剑”岳不群所说“以气为体，以剑为用；气是纲，剑是目。”省去了“气是主，剑为从”六个字，因为这里实在没有“主从之分”。武宫正树浪漫的“宇宙流”所追求的“输也要输得好看”，也只能适用于手谈。在当今恶劣的经济环境下，可能只要是正常的人都宁可“赢得难看”也不愿“输得好看”，恨不能有风清扬传授“破剑式”、“破刀式”
6、甚至“破单式”，一招即致敌死命。在下在军营受训时，教官虽然不厌其烦地一遍遍纠正我们笨拙的“倒地卧姿出枪”，但在训练结束时也好心地提醒大家“真正打仗时，怎么快就怎么开枪，不要去想要领”。因为他知道尽管根据科学的研究，最佳的动作是根据“要领”形成的，但在这么短暂的时间，那些“要领”怎么都不会成为我们条件反射。如果真有一天我们上战场，实用才是第一位的，不能为了追求“最佳”的军姿，而送了命。所以在下经常想，那位教官应该算是少有的一位好销售经理。他对“气宗”和“剑宗”之争虽不知道，但无意间已经解开这道题，那就是小平同志讲的“不管白猫黄猫，抓住耗子的就是好猫”。从销售管理（培训、引导）的角度看，在销售中方
7、法（“气”）是千锤百炼后形成的，是前人总结出的宝贵财富，但讲求方法的根本目的还是为了赢得订单。就像在战场上“保存自己消灭敌人”始终是第一位的一样，离开了这个主旨，不论“气”也好“剑”也罢，什么都是空谈。从销售人员自身的发展看，只有从“剑术”入手才可以尽快拿单，才可以生存；只有不断炼“气功”才可以不断提高，使自己从理论的高度，全局的高度看待销售行为，尽快跻身“高手”的行列，在销售过程中做到事半功倍，得心应手。从米卢的“三大法宝”看销售团队管理Jon R. Katzenbach和Douglas K. Smith在其合著的团队的智慧（The Wisdom of Teams ，New York: Ha
8、rper Business, 1993） 中对于团队的定义是：团队就是在技能上可以取长补短的少量人，他们承诺达到共同的目的和绩效目标，并且按照相互负责的步骤行动。（A team is a small number of people with complementary skills who are commitment to a common purpose, performance goals, and approach for which they hold themselves mutually accountable.）。无论是一个足球队，还是一个销售团队都符合以上定义。基于其丰富的
9、管理指导足球队的经验，在韩日世界杯即将开赛之即，米卢抛出了中国队参赛的“三大法宝”，即：弄懂足球的基本概念、场内外都要团结一致、球员要对自己的能力有自信。而销售团队的管理，从管理学抽象的“计划、组织、选拔、指导和控制”，到工作中总体的团队组建、宣扬使命感和计划、消除遇到的障碍、听取各方面反馈、维护团队的稳定、保持正确的判断、养成乐观的态度再具体至销售任务分配、销售区域及行业划分、客户经理和工程师的搭配、每周每月每季的业务回顾、销售业绩预测管理等，都有章可循，有书可查。但纲举目张，销售团队的管理其实关键还在人的管理，尤其是如何培养和引导每一个销售人员（客户经理）发挥出最大的战斗力。所以销售经理对
10、米卢的“三大法宝”当有“于我心有戚戚焉”的感觉。因为“三大法宝”正好对应了销售管理中对销售人员管理引导的三个方面：业务基础（Business Basic）、团队精神（Team Work）和信心（Confidence）。业务基础的重要性不言而喻，很难想象一个对自己产品、服务或解决方案完全没有了解的人，一个对行业知识一无所知的人，可以成为一个好销售。而没有团队精神，只知道自己埋头苦干，不懂得如何调动公司资源为自己所用，或者只顾自己利益，不理会团队中其他人的看法的，当然也不是一个好销售。但是销售经理往往忽略的是对销售人员信心的培养。美国诗人爱默森说过，自信是成功的第一秘诀。我们常常把销售过程的“打单
11、”和打仗比较，中国传统的兵法就指出 “故战者必本乎率身以励士，如心之使四肢也。”（尉缭子战威第四），其中的“励”，包含有振奋、鼓舞，使之奋然向上的意思。或奖励，或勉励，或鼓励，或激励，使销售人员始终保持高昂的士气（信心），这样才能充分发挥整个团队的力量，排除困难去争取胜利。笔者曾经遇到过一个非常优秀的销售经理，现任天盟网络技术公司业务发展及销售副总裁的荀毅先生。他对销售人员的最大支持和帮助，就是培养了销售人员很强的“自信心”。不论是销售人员和他讨论项目的进展，还是他观摩销售人员给客户打电话，以及共同去拜访客户（Joint Call），他总是给与很高的评价，如：“很有职业水准”、“相当不错”和“
12、好极了”。对销售人员的不足，最多说某某方面“如果这样就更好了”。他当时所在的团队，面临的是打入一个完全没有用户基础，却竞争十分激烈的领域。如果没有他的鼓励和以身作则，销售团队就不能对前途始终充满信心，始终保持着顽强的斗志，在多个看似绝望的项目（最惊心动魄的一次是竞争对手已经和客户草签了合同）中都起死回生。也使整个团队在全公司树立了决不轻言放弃的形象。笔者也遇到过一个糟糕的销售经理，他的管理指导方式刚刚相反。老外常说Nothing is Perfect.（没有什么是完美的。），意思是不要太苛求，而他却完全按照字面意思理解这句话，所以总是去寻找能指责销售人员的地方。例如，销售人员从客户那边得到好消
13、息后，兴致勃勃地回来汇报，他一定是先板着脸哼一句“是吗？”，然后再进行一番“鸡蛋里挑石头”。时间一长，人人都灰心丧气地感到无所适从，不知道到底怎样做才好。因为不管怎么做，他看到的都只有缺点。没人在销售工作中得到乐趣，更不用说对业务前景认真安排，销售们成天想的只是被他少指责一点。指责是很容易的，因此这位销售经理觉得管理团队十分“得心应手”。结果，很自然的，大家离开了他，因为没人愿意被他领导，更不用说关键的时候帮助他完成任务，而他也成了一个到处捞救命稻草的歇斯底里的销售经理。再回到米卢，有人说他运气好。但在我这个标准“假球迷”的眼里，中国队在场上至少有一个非常明显的转变，那就是踢起来逐渐能心平气和不骄不躁。依我看，作为一个团队的领导，尤其是作为屡战屡败的、被国人评为“又爱又恨”的中国足球队的统帅，他最大的成就是使全队拥有了自信，从而能在球场上找到乐趣。也许这就是所谓“快乐足球”的真谛吧。
