胡八一的绩效量化技术(培训全套)

《胡八一的绩效量化技术(培训全套)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《胡八一的绩效量化技术(培训全套)（37页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、第 1 讲 绩效考核简论 【本讲重点】 1.传统考核与定量考核的区别 2.考评中各级主管理的职责区别 3.考核评估的主要内容 人力资源管理的最大缺陷 1人力资源管理整体比较落后 在人、财、物和产、供、销等企业管理的各个环节中，人力资源管理是最不标准的管理。除了在比 较优秀的企业里面，人力资源管理已经成为企业的合作伙伴外，在很多的企业都比较落后。 2非标准化是人力资源管理的最大缺陷 在多数企业中，物料的管理、财务的管理、生产的管理以及研发技术的管理都基本上围绕着一种模 式、一种技术、一种公式、一种量化的方式，实现了规范化，可以无穷地复制。 但是人力资源管理却 仍然更多地停留在随意的、非标准化的状

2、态，这也是它不被公司领导重视的一个重要的原因。因此，实 现标准化是当前人力资源管理的发展方向。 3通过管理工具和方式的标准化来实现人力资源管理的标准化 人力资源管理目前在国内几乎没有一个标准化的东西。我们经常说：人的管理是无法定标准的。但 是管理工具是可以标准化的。现在的人力资源管理工具尚没有实现基本的标准化，比如，一个绩效考核 表，20 家公司的都不一样，设计的原理或者方式规则也不一样，人力资源管理很模糊。因此，应该通过 管理工具或者方式的标准化，逐渐实现人力资源管理的标准化。 传统考核和量化考核 1绩效考核失效的原因 绩效考核是人力资源管理的重要环节。在实践中，也是企业管理最重视的环节，但

3、是结果并不理想。 绩效考核处于无效或低效状态，原因主要有以下几点： 第一，定性多于定量，打分随意性很大，不能正确地体现公平性和客观性。 第二，绩效考核之后见不到改善的结果，最终导致考核者和被考核者将考核作为游戏对待。 第三，绩效考核与其他人力资源管理环节脱节或联系不当，导致负面作用过大。比如，考核不与工 资挂钩，考核就失去了动力，但是如果与工资挂钩，由于量化的缺乏，导致的负面作用会更大。 2认识传统考核 定性化是传统考核的最大特点 传统的考核包 括四个方面的内容：工作的质、工作的量、工作态度、工作能力，与国有企业中对 德、能、行、绩的考核很类似。打分的方式也多定性化。比如，将各个项目的成绩 简

4、单地分为优、良、 中、差、劣，然后上级根据自己平时的感觉在各个成绩下面划钩，最后将每个成绩赋上分，就得出了最 后的考核成绩。这种考核多凭上级的感 觉，不能实现量化。 定性化的优点及适用情景 定性化考核有其自身的好处，它考核的范围更广、更全面，更能反映被考核者自身存在的问题和潜 质。正是因为这种考核更能全面反映问题和潜质，因此当考核的目的是为了引导、教育和培训员工时， 可以较多地使用定性化考核方式。注意，定性化考核最好不要和物质利益挂钩。 【案例】 定性化考核的作用 广州一家微波通讯公司采用了定性化的考核方式。考核成绩出来后，有一 个研究生找到老总，询问 老总为什么他的考核分那么低。老总要求看他

5、的考核表。在他的考核表中，专业能力和专业技术方面得 分非常高，说明他的能力和技术得到 了大家的认可；但是，在工作态度、工作作风和工作责任心方面 得分非常低。最后，老板给出了这样的解释：“你的能力是比较强的，但是你在工作积极性、工作作 风 方面需要进一步改善。”可见，定性考核并不是一点作用没有，定性考核能较全面地反映一个人的能力、 状态和潜质，能够在引导、教育、培训员工方面发挥很大 的作用。 定性化不是我国绩效考核的现实追求 绩效考核是“舶来品”，最早是从国外引进的，而国外现在的考核更多地是定性化的，而非定量化 的。因为在经历了 200 多年的工业化之后，西方管理已经非常标准化，而历史发展的必然

6、规律就是清晰 混沌、混沌清晰的过程，所以西方的考核注重定性化。比如，韦尔奇提倡的无边 界组织管理模式 就是一种定性化的管理。但是由于我国的工业文明刚刚开始，管理水平比较低，被管理对象的素质也比 较低，尚没有经历清晰的过程，所以定性化不 是中国绩效考核的现实追求，定量化应该成为我们现在 努力的方向。 【案例】 中日员工的差别 在日本的松下公司是没有岗位说明书的，因为没有它员工干得也很好，但 是在中国必须要有岗位说 明书，其中很大的原因是员工之间的差别。以发生退货为例，在日本，发生退货情况后总经理会很生气 地把研发部、品管部、工程部、生产 部的负责人叫过来，要求他们在三天之内找出自己的原因。在三

7、天之后，四个经理都会向老总汇报情况，每个经理都会从自身的角度寻找问题并给出改善措施。这 样， 问题就得到解决了。但是，在中国却不一样，同样要求四位经理三天内给出答复，但结果却相差甚远。 三天的时间内，品管部经理等着生产部经理召集开会，生 产部经理等着品管部经理召集开会，其他两 位经理也等着其他人召集开会，而不是自己寻找自己的问题。这样，在三天后的汇报会上，每个经理都 推卸责任，寻找各 种理由否认是自己的问题。最终，问题也没有得到解决。可见，中日员工间的差别， 一定程度上决定了在中国应该注意岗位说明书的制定和执行。 3.传统考核与量化考核的区别 传统考核与量化考核主要的区别在于量化考核针对性更强

8、，哪些方面比较差或者急需改善，就可以 考核哪些方面。相反，传统考核追求面面俱到，具体而言，有以下三个方面的区别： 传统考核 简单填写定性的表格 更多时候是自己与别人比较 强调形成结果的因素，如：德、能、勤 表 1-1 传统考核表 绩效 工作完成的质 记事： 出色 满意 尚可 较差 差 工作完成的量 记事： 出色 满意 尚可 较差 差 工作 态度 作风纪律 记事： 出色 满意 尚可 较差 差 积极性 记事： 出色 满意 尚可 较差 差 责任感 记事： 出色 满意 尚可 较差 差 协调性 记事： 出色 满意 尚可 较差 差 周全性 记事： 出色 满意 尚可 较差 差 能 力 考 核 基 本 能 力

9、 基础知识 记事： 出色 满意 尚可 较差 差 专业知识 记事： 出色 满意 尚可 较差 差 第 2 讲 如何确定考核项目归纳法 【本讲重点】 1绩效量化的八个因素 2如何从岗位说明书中归纳考核项目 3考核项目的四大导向 绩效考核量化的“8+1”技术 “8+1”指的是量化绩效考核所需要的 8 个要素和 1 张表格。这 8 个要素是紧密相连、不可分割的， 如果少了一个，量化的绩效考核就很难维持下去。此外，量化绩效考核还需要一张计划表。因为绩效考 核是和目标相挂钩的，如果目标不能清晰地表述，那么考核就无从谈起。 图 1-4 绩效量化的八因素 归纳考核项目是考核的第一步，也是有效考核的基础，如果考核

10、的项目不正确，那么考核的效果也 就无从谈起。作为量化考核的第一步，归纳考核项目有以下三种方法：从职责描述中归纳、从工作计划 中归纳、从组织要求中归纳。 从职责描述中归纳 1.职责应有相应的文档、表格和行为 岗位说明书是 对岗位职责的具体描述，因此，岗位说明书是否正确、有效，决定了从职责描述中 归纳考核项目的效果。在实践中，很多岗位说明书中有对职责的虚假描述，所以为 了保证岗位职责的 正确描述，便于从中提取考核项目，应该在职责描述后加上所需考核的相应的文档、表格或行为。因为 相关的文档、表格或可见的行为通常可以理 解成履行职责的成果，即职责的结果。 以工业工程师的岗位说明书为例，图 2-1 反映

11、了正确的岗位说明书与考核项目提取的关系。 图 2-1 IE 的岗位说明书与考核项目的提取 【案例】 有效的文档有利于考核项目的提取 根据企业的近期、中期、远期的战略规划，制定相应的近期、中期、远期 的能力和人力资源规划， 这是很多企业人力资源总监岗位说明书描述的一个重要职责。但是在考核中，往往没有相应的结果可以 考核。如果在这一职责描述中加上需 要制定相应的人力资源规划书，这样考核项目就有了，考核也好 操作、且有效多了。在考核中，人力资源总监如果没有提供相应的人力资源规划书，那么这一职责就 没 有履行。 再比如，有的企业给市场部领导定下了很大的职责引领企业的发展方向，但是在这一职责之后 却没有

12、规定相应的考核内容，考核时就没有了依据。如果在描述之后，注明每年应该提交一篇有关企业 发展方向的报告，或者举办一次会议，这样考核项目就有了。 岗位说明书中类似的问题很多，比如规定某个岗位的职责是提高资源的利用率或提高生产效率，但 是没有相应的考核内容。有效的岗位说明书应该在每个职责描述之后，注上需要提交的文档或者发生的 行为，这样有利于考核项目的提出和考核的进行。 2.选择关键项目的三大原则和工具 图 2-2 选择关键项目的原则和工具 图解：图解： 从职责中归纳考核项目需要依据岗位说明书中的职责描述和相应的见证事例，比如文档、表格和行 为事例。但是，一个岗位往往有多项职责，多的将达到 20 多

13、项，有 30 多个事例，每一个职责都进行考 核既没有必要也不可能，这样就需要从中选择关键项目进行考核。在多项职责中，关键项目的选择要遵 循三个原则，常 用的选择关键项目的方法有两个，职责描述时运用的动词也要注意。在实践中，往往 选择那些做得不好的项目进行考核，这也是十分有效的。考核内容可以根据执行 情况的好坏进行调整， 不需要有固定的内容。关于考核项目的数量，并不是越多越好，俗话说三点一个界面，有时三个就够了。 第 3 讲 如何选择计算公式数理法 【本讲重点】 1如何从工作计划中归纳考核项目 2如何从组织要求中归纳考核项目 3如何列具考核项目的计算方式 从工作计划中归纳 1.为什么需要从工作计

14、划中归纳考核项目 考核项目不能 仅仅来自岗位职责，因为岗位职责相对来说是静态的，它不可能天天变化，而工作 计划相对来说变化比较大，有时可能会有很多临时性的工作，而这些往往是十分重 要的，不能不考核。 此外，因为职责是一个长期的过程，有些工作不能用职责来考核，这样就需要把职责分开，按工作计划 逐段时间地考核。 2.如何从工作计划中归纳考核项目 通常情况下，工作计划中会有很多具体的工作，有时临时性工作会很多，应该选择影响较大、比较 重要、必须完成且很难完成的工作作为考核项目。 表 2-2 从工作计划中归纳考核项目 表析：表析： 通常情况下，工作有轻重缓急、重要非重要和影响大小之分。有些工作如 果不

15、能够及时完成，将会 影响到其他部门的工作，或者将会影响到这个部门的下一步工作，这样的工作应该作为考核项目。 但是， 如果工作很重要、影响大但较容易 完成的话，这些工作不一定作为考核项目，相反，那些较难完成、 较重要的工作应该作为考核的项目。 从组织要求中归纳 1.为什么要从组织目标中归纳考核项目 有一些任务和职责在岗位说明书和工作计划中都没有，但是从组织发展的现状来看，需要考核。 以降低成本为 例，人力资源部经理的职责和工作计划中通常没有降低成本这一项，但是，事实上 这是一个企业的持续工作。假如某个企业经营到六月份的时候，发现自己的产品竞 争力不足，原因是 成本较高，这时公司要求所有部门共同努

16、力降低成本，这时人力资源部也要降低成本。这一职责就是组 织的需要。 总之，职责描述是整体性的，不够细致；工作计划是局部性的，不够宏观；而组织目标是对以上两 者的补充。 2.如何从组织目标中归纳考核项目 行业不同，组织要求的考核项目不同 表 2-3 七大行业经营侧重点与考核的关键项目 行业 战 略 重 点 关键绩效项目 七大行 业的经 营侧重 点与 KPP 说明：左 表仅以 柏明顿 咨询客 男性 休闲 服装 品牌运作，以专卖店的方式销售 专卖店增长率 风格定位准确，以多样式、时尚取胜 款式开发完成率 快速反应，即时上市 生产进度达成率 出口 小型 家电 为客户 OEM 争取世界著名品牌 客户质量 规模化生产，力求降低成本和费用 成本降低率 准时出货，缩短生产周期 出货准时率 装修环保，让顾客放心使用 环保指数达标率 涂料 品类齐全，适应个性化装修 产品开发完成率 户为例 运用新型原料，降低配方性成本 配方成本降低率 通信 软件 先有