关键岗位管理

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1、关键岗位管理,关键岗位认知,直接面临客户，掌握客户关系的岗位 掌握核心技术的岗位 工作成果决定了企业的大部分利润的岗位,关键专业岗位： 包括工人技师岗位、生产计划岗位、技术岗位、研发岗位、市场分析岗位、销售岗位、财务管理岗位、质量管理岗位、采购岗位,关键管理岗位： 包括高层管理岗位和生产管理、销售管理、技术管理、财务管理、人力资源管理等中层管理岗位,生产制造关键岗位判断,1、影响产品的交货速度 2、影响产品的产品质量 3、影响产品的生产成本 4、掌握关键工序的技术 5、掌握核心的时间很长 6、该岗位市场上难招聘,关键岗位判断,1人“财”,2人“才”,4人“在”,3人“材”,高,能,力,低 意愿

2、 高,绩效=能力意愿环境,（激励）,（授权）,（甄选）,（培育）,关键岗位选才技巧,选才原则：人事匹配,事的要求 适才适所 人的条件,生涯 适性适职 双赢,爬树摘果,匹配？动物,培训,选择比努力更重要,激励,咨询客户案例：50 1,VS,食品包装机,营业额翻2倍,提高学历 新招50人,派往区域市场,半年后,选才的关键所在,素质测评工具,1、评价中心 2、笔试 3、无领导小组讨论 4、心理测试 5、公文筐测试 6、角色扮演 7、演讲 8、结构化/非结构化面试,经典的面试问题,请谈一谈你自己,你最大的优点是什么,你最大的缺点是什么,你为什么要应聘这个职位/我们公司,五年后你将在哪里,协调能力,沟通

3、能力,计划能力,组织能力,信息收集能力,大型项目的市场策划经验,施工现场的工作经验,自信心,影响力,表达能力,面试的考察要素清单,协调能力,沟通能力,计划能力,组织能力,信息收集能力,大型项目的市场策划经验,施工现场的工作经验,自信心,影响力,面试的考察要素清单,考察项目,:,A.,是否有从事策划工作的,经验,;,B.,能否把握制定计划的关,键因素,全面系统地考虑,问题,;,C.,能否处理策划中遇到的,问题,问题：,1.,你认为要使企业的市场策划切实可行,应考虑,哪几方面的问题,?,请举例说明,?,2.,有些市场策划往往不能贯彻落实，你有没有,遇到过类似的问题？,3.,请举一个您制定一个切实可

4、行的策划方案的,事例,?,计划能力,考察项目,:,A.,是否有从事策划工作的,经验,;,B.,能否把握制定计划的关,键因素,全面系统地考虑,问题,;,C.,能否处理策划中遇到的,问题,问题：,1.,你认为要使企业的市场策划切实可行,应考虑,哪几方面的问题,?,请举例说明,?,2.,有些市场策划往往不能贯彻落实，你有没有,遇到过类似的问题？,3.,请举一个您制定一个切实可行的策划方案的,事例,?,计划能力,工作分析,如何设计面试问题,选取测评要素,设计面试问题练习,行为面试要点,要求应聘者描述最近发生的事件，非假定的事件或抽象的观点，以让其举例的方式进行引导,如应聘者对事件的描述过于简单，应通过

5、提问和追问，引导其讲出事件的细节，如应聘者描述的事件中涉及到“我们”，应问清指谁，要确认其在其中的角色,不要过多重复被试者的话，避免应聘者理解为引导性问题,行为面试的STAR法则,Situation情景/背景 Task任务/目标 Action行动 Result结果,STAR,甄选决策,关键岗位育才技巧,辅导培育的三个主要方式,OJT 在职辅导,OFF JT脱产培训,SD自学,OJT 是员工能力培养的最重要方式,70%,20%,10%,离开工作场所的训练,在工作中或职场上进行的训练,自发性意愿的自我充实学习,OJT（在职辅导）,主管或资深人员对部下或新进人员，经由实务工作中，有计划的、重点式的并

6、持续的针对其职务上必要的能力（知识、技能、态度）进行培育的教育训练过程。,OJT管理案例,光头将军-刘玉章,OJT辅导的益处,提升工作表现和绩效 增加自信和工作满足感 与上司建立良好关系 获得发展机会,减低忧虑和工作压力,让自己有更多时间做好管理工作 履行管理层职责,有效地帮助员工发展 与员工建立良好关系 提升团队绩效,上司,下属,员工辅导金三角,知识,技能,情绪 （心理）,技能辅导四大流程,建立员工技能看板,评估员工技能,员工技能改善计划,员工技能改善评估,营业员技能看板,示例,评估员工技能,示例,员工技能改善计划,示例,技能辅导口诀与步骤,说明：说给他听,示范：做给他看,点评：给他意见,演

7、练：让他做做看,检讨：让他说说看,部属辅导的其他有效方式,读书会 周、月例会 行动学习法 案例研讨会 授权,猴子管理与历练,有一天，某公司综合部陈主任的下属李辉在公司办公室的走廊与陈主任不期而遇。李辉忙停下脚步说：“哎呀，陈主任，好不容易终于碰上你了。有一个问题，我一直想向你请示一下该怎么办？” 此时，李辉的身上有一只需要照顾的“猴子”。接下来，李辉得意地将问题向陈主任汇报了一番。 尽管陈主任有事在身，但还是不太好意思让这急切想把事情办好的下属失望。陈主任非常认真地听着几分钟后，陈主任看了看手表：“噢，不好意思，我现在正有急事处理。这个问题，看来我一时半会儿答复不了你。这样吧！让我考虑一下，过

8、两天再给你回复好不好？” 陈主任赶忙离开，不知不觉中也背走了李辉的那只“猴子”。,讨论问题： 1、陈主任的行为会带来哪些不良结果？ 2、你认为陈主任应该如何处理李辉的问题？,关键岗位留才技巧,1、员工写总结,2、上交主管打分，并自评（8020）,3、计算分数,4、计算绩效工资,某公司的绩效考核流程,案例,彼得.杜拉克的问题,是先有工作还是先有目标？,5 6 1 8 9 6 7 10 7 4 3 5 8 3 10 9 1 2 7 6 8 4 5 3 7 5 6 8 3 2 1 9 4 5 7 8 6 7 5 4 3 7 6 4 9 1 8 9,前,中,后,标准/要求,绩效/产出,目标,结果,工作

9、十字架（绩效考核）方法论,绩效考核： 工作结果与工作前目标的比较,示例,某公司营销主任绩效考核表,岗位KPI分析程序,职责,顾客需求,指标,KPI,KPI指标库,招聘专员职责分析表,1新员 工 2表单,用人 单位 上司,1及时 2正确,1招聘及时率,3成本,3人均招聘 成本,2试用转正率,出纳岗位职责分析表,演练,生产部经理工作职责,表1,生产部经理职责分析表,表2,KPI分析表,表3,表4,KPI库（一览表）,正面反馈的步骤,2.反映了下属哪方面的素质,3.这些表现所带来的结果和影响,1.具体地说明下属在表现上的细节,负面反馈的步骤,2.描述这种行为所带来的后果,3.探讨下一步的做法,1.具

10、体地描述下属的行为,结果反馈的三大要领,反馈要具体 反馈要着眼于积极方面 对事不对人,关键岗位薪酬管理,销售冠军 回款冠军 最佳管理奖 最佳管理进步奖 最佳业务奖 最佳业务进步奖 最佳服务奖 最佳服务进步奖,根据需要，还可以设计单项奖励（NBA）,股权激励 期薪激励 晋升,惠普的TMS,惠普近期展开一项“留住优秀人才(Talent Management System，简称TMS)”方案，希望透过这项有计划、量身打造的方案，留住优秀员工。 许多企业都知道留住人才的重要性，但究竟谁是人才？人才在想什么？需要什么？可能并没有很清楚地去定义及了解。因此，常有企业口口声声想要留住人才，却发现人才仍不断流

11、失，也未能有计划地去培养。 惠普透过近期推动的“TMS”方案，则是更有计划地留住优秀员工，为其量身打造留才方案。“对惠普而言，推动TMS之前，首要是要把优秀员工定义出来。” 所谓优秀员工，即“对自己工作使命资源清楚的人；沟通能力佳，具有想要赢，积极的心态；可以在挑战、有压力的环境中发挥工作能力，并且愿意承担合理的风险及完成所交待的使命。” 光是把“人才”找出来、定义出来仍不够，还必须去“读心”，了解人才的心里究竟在想什么？需要什么？针对他们的需要，提出留才方案，才能真正留住优秀人才，并且使他们发挥应有的效益。 很多人认为“重赏之下必有勇夫”，以为只要拿出高薪，不怕找不到人才。事实上，根据惠普及

12、许多人力资源调查机构统计，许多人才口头只要求合理的薪资福利，心中却有许多“无形”的需求。,很多优秀的人才，都希望受到别人的认同，希望清楚了解组织对他的期待。此外，还希望有良好的工作环境，工作本身的内容很有趣，有挑战性，并能够有表现的机会。优秀的人才并不会“自以为是”，相反地，他们希望时时接受好的主管的指导。当然，更希望有成长的机会，并在工作生涯中有机会被提升至更高的阶层。 根据惠普的调查，有一半以上人才离职，都是因为对直属上司的管理方式、策略方向不够认同或不满意。由此可见，主管的领导能力(leadership)、教导与指正(Coach)，对员工而言，有多么重要。 此外，调查也发现，现代员工相当

13、重视平衡的“工作生活品质”，也就是说，企业在员工发挥工作效率的同时，也应提供员工有品质的工作生活。 惠普有一套完整的绩效管理流程，这包括员工与主管在年度初期一起坐下来谈，讨论员工的年度绩效、工作目标、发展计划及所需训练方案。一旦达成工作目标的共识，主管就要根据这些目标，提供员工必要协助。 年终打考绩时，也需要透过主管与员工讨论，给一个公平的考绩。简言之，整个绩效管理的过程，主管是很重要角色，必须不断地沟通。 惠普还有一项名为“聚一聚”的有趣传统，即要求主管，在一个月以内，至少一次或两次与员工坐下来谈。“聚一聚”可不是聊天或空谈，因“聚一聚”的内容至少涵盖下列三个重要因素：,一、主管可说明公司经

14、营业务现况，那些国家有成功的故事，产品有那些强势，赢在那里，部门的目标，工作的优先顺序等。 二、与员工个人较相关的主题，如公司内部的奖励计划、薪资计划及澄清谣言等。 三、向员工表达谢意及认同。 一旦被认定是有潜力的优秀人才，惠普可是不惜为他量身打造留才发展方案，譬如强化销售技巧、简报技巧等。总之，透过训练来弥补有潜力人才能力的不足，让他学习成长。 过去惠普的“HP Way”在管理界相当有名，惠普康柏合并后，惠普更希望能培养多元化、接纳、容忍的企业文化。虽然惠普全球人力资源策略大致相同，每年却会在各国进行员工满意度调查，了解当地员工的想法。 最近，惠普进行的员工满意度调查，发现员工不满意的并不是薪资福利，而是希望提升工作品质，提供更多训练及清楚的工作生涯规划等。惠普认为，这的确是现代员工较重视方向。,案例研讨： 具体地说，惠普是通过什么手段激励员工并留住人才？,研讨,非物质激励形式,目标激励 荣誉激励 兴趣激励 参与激励 内在激励 晋升激励,榜样激励 感情激励 赞美激励,文化激励 形象激励,赞美激励计划,赞美形式,赞美要点,一对一 一对多 背对背,形式重于内容 具体信息 反赞美,今天我们学习了,毛毛虫怎么过河？,羽化成为蝴蝶,