薪酬管理与人工成本控制

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1、,薪酬管理与人工成本控制,一、薪酬管理概述 二、薪酬内部公平性设计 三、薪酬外部竞争性设计 四、激励性薪酬体系设计 五、人力成本分析,课程目录,薪酬的本质,薪酬的本质是指劳动者的劳动的价值的回报，是一种市场交换行为。,老板与员工对价值分配的想法,老板想,员工想,VS,我凭什么支付薪资？ 我该支付多少？ 我该以怎样的方式支付？ 我如何实现公司与员工的双赢？,我凭什么得到报酬？ 我能得到多少？ 我分别以什么方式得到？ 我得到的合理吗？,薪酬管理常见的六大问题,Q1：内部不公平 Q2：外部没有竞争力 Q3：没有激励性 Q4：战略导向性不强 Q5：缺乏前瞻性 Q6：薪酬万能论,咨询案例：制样师的薪酬带

2、给我们的思考,6,薪酬管理的目的,吸引人才 留住人才 激励人才 价值牵引 资源配置,薪酬给付形式,年功工资制,职能工资制,职务工资制,年薪制,为什么而支付薪酬,3P-M,薪酬设计的基本原则,确保对外竞争性,确保对内公平性,易于管理者操作,符合现行法规,便于员工理解,注重激励性与约束性并存,确保在企业支付能力范围内,薪资结构建立思路,一、薪酬管理概述 二、内部公平性薪酬设计 三、外部竞争性薪酬设计 四、激励性薪酬体系设计 五、人力成本分析,课程目录,财务经理 VS 行政主任 成本会计 VS 招聘专员,到底谁的工资应该更高？,职位评估,职位评估是一种职位价值的评价方法。它是在职位分析的基础上，对职

3、位本身所具有的特性,比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件等进行系统的评价，以确定职位相对价值的过程。,职位评估的原则,就事原则,一致性原则,因素无重叠原则,保密原则,独立性原则,职位评估的方法,要素分析法,分类法,薪酬要素,薪酬要素是指被企业认定的、有价值的工作特征，例如岗位的任职要求、岗位职责、工作环境等。,某企业九大薪酬要素示例,知识 经验 创新能力 体力 工作压力,对企业的影响力 监督责任 沟通要求 工作环境,1工作者本人的学历水平 2工作者目前的工资 3工作条件（温度、灰尘） 4主管上司不在当地 5工作需要大专以上的文化水平 6向工作者报告的人数 7工作者以前曾经为P&G公司工作

4、8工作者会说中文和英文 9工作需要负责保管保险箱里的钱 10工作责任中包括处理机密资料,11需要经常和供应商接触 12必须有5年的相关经验 13工作遵循固定的方法 14工作者有很高的潜力 15工作需要有创造性的思维 16工作者是个很难对付的人 17工作者的工作量 18作此工作需要的人数 19工作者有广泛的社会接触 20工作需要经常出差,练习：请标明下面所列的各项中，哪一项与职位评估有关，哪一项与职位评估无关,项目小组制定职位评估程序及模型 项目小组向全体职员报告职位评估程序及模型 以中心/部门为单位进行讨论，针对下述内容提出意见 因素选择的合理性 各因素占比的合理性 各因素具体评分细则的合理性

5、 评价程序的合理性 项目小组综合各中心/部门意见，修订模型 项目小组将修订后的模型发各中心/部门确认（若有需要再微调） 评价模型报项目领导小组确认,第一阶段：职位评估模型确定,成立评估工作小组和决策小组 确定职位评估方法 评估工作小组进行职位评估 试评以增进对评价内容的理解 对各个职位进行评分 去除明显有差异的评分 数据统计，得出每个职位的实际评分 将评分相近的职位归为一级，制定职位等级 总体审核合理性，对存疑的职位进行重评，并修订职位等级 决策小组审核评价结果 评价结果公布,第二阶段：实施职位评估,示例：某企业岗位评估模型,硬性因素评估示例：经验要求,“经验要求”因素评估,因素五、沟通协调,

6、信息的传达和理解的过程，也是情感交流的过程，要通过使用一定的沟通技巧、沟通频率和内外条件因素，进行思想情感交流或对问题解决方法的探讨，从而更好的达到工作目标。所以沟通的子因素主要有三个：沟通关系、沟通难度、沟通频率。,“沟通协调”因素评估,岗位价值评估定势思维,在给某一岗位打分时，依据对这个岗位上某个人的印象，而不是根据岗位本身的客观情况来打分； 评级人员容易认为岗位评价的分数就是岗位的收入，从而在打分时倾向于某些岗位。,职位排序分等,900-1000,700-900,550-700,450-550,职位职等图示例,职位评估的价值,明确区分职位的级别，建立职位职等图 作为一个公平的薪资结构的可

7、靠依据 宏观的了解职位间的相互关系 晋升和职位发展 明确职衔和职称的客观依据 职位分析的参考,一、薪酬管理概述 二、内部公平性薪酬设计 三、外部竞争性薪酬设计 四、激励性薪酬体系设计 五、人力成本分析,课程目录,薪酬调查思考,薪资调查目的 薪资调查内容 薪资调查方式 薪资调查频率,民营高科技行业,百分位值,Px，为所需的百分位点 X，为所需的百分位 V，为从上至下排序后百分位点的位置 V = x/100*(n+1) n，为数据的总量,P25 计算V值： v = 25/100*(8+1)=2.25 P25为下数第2.25个数据，也就是在第2与第3数据之间的一个数值 p25 = 2800+0.25

8、*(3000-2800) =2850,中位值,市场薪酬调查数据使用规则,一般以职等匹配比较市场薪酬，而不直接以岗位匹配比较市场薪酬。 同一岗位名称因所在企业规模不同、职责要求不同、任职资格要求不同会出现岗位价值、薪酬差异很大的情况。 同时要分析参与薪酬调查的单位性质（如外资的薪酬水平一般较高）、单位规模（如规模大的薪酬水平一般较高）、单位区域（如上海的薪酬水平一般较高）等因素，合理确定本单位各职等的市场薪酬水平。,选择某某公司各职等的标杆职位,以某某评估模型重新评估，确定某某调查中的相应职等,根据市场调查单位情况，分析、调整对应职等的市场薪酬水平,与某某公司各职等平均薪资水平比较，确定各职等薪

9、资市场位置,根据薪酬策略明确整体薪酬水平各职等薪酬水平,与某某薪酬调查转换,选择了各职等的代表职位(一般为该职等分值较居中的职位)按照某某岗位评估模型进行了评估，得出了某某中的新职等。 由于某某模型并不是针对生产制造型企业，所以低职等岗位难以明确区分 根据两评估模型的联系，提议了原职位评估各职等所对应的某某薪酬调查中的低职等、高职等。 取低职等与高职等薪资的平均值作为市场调查结果,职等市场薪酬调查结果,市场薪资分析,讨论：根据绘制的薪酬比较曲线，了解其环境和成因后，制定该公司薪酬调整策略,制定薪酬策略思考的12个问题,依据企业战略确定薪酬策略随位/中位/主位，还是混合设计 了解本企业的业务特点

10、是否明确对核心人才的倾斜 明确竞争对手清楚哪些企业同我们争夺人才 分析本企业的发展阶段 固定薪资/浮动薪资/福利的组合比例 最高薪资与最低薪资的倍数比 各职等的上下限差距 职等与职等之间的重叠 鼓励晋升成长还是职位的稳定发展 相同职位的能力差距是否认定 薪资增长的约定 薪资总额的控制规则,宽带薪酬薪点表设计,横向发展,纵 向 发 展,SAMPLE,通过宽带薪酬薪点表设计，建立薪资的横向发展和纵向发展的通道。,在职位职等图基础上建立薪资结构 -薪资结构示意图及其关键点,薪资,(,货币价值,),职等,a,c,b,d,f,e,g,政策线或薪资线,c,-,d:,b:,a:,a,-,b:,e,f,g:,

11、某职等最大值,某职等最小值,幅宽,相邻职等的重叠值,某职等中位值,f-e,g-f:,相邻职等中位值等差,薪资,(,货币价值,),a,c,b,d,f,e,g,政策线或薪资线,薪资,(,货币价值,),重叠值=本等最高值-高一等最低值 重叠度=重叠值/幅宽 最大值中位值幅宽/2; 最小值中位值幅宽/2,薪点表设计示例,薪点表设计,结合市场数据和薪酬策略，确定各职等中位值，计算各职等间中位值等差 确定各职等幅宽，计算职等最小值和最大值 分析各职等间重叠度，试算调整,薪点表设计演练,某企业1职等岗位现任职者工资从1000-2000元，初步确定1职等的最低工资为1000元，幅宽1000元。另外，经职等职位

12、现工资比对，初步确定2职等的等差为1000元，且职等等差渐次递增200元，职等幅宽渐次递增500元，请完成以下薪点表设计。,1200,薪点表的应用说明,薪点和薪点值： 薪资等于薪点乘以薪点值，现薪点值为每薪点一元。 公司整体调薪时，可直接调整点值，而无非频繁调整薪点表。 当基于不同职位类别制定不同的薪资政策时，或对不同地域的人员支付有地区差异的薪资时，可考虑对不同职位类别或不同地域的人员适用不同的薪点值。 薪级： 每一职等有十八个职级（也称薪级）。 薪级主要用于新进人员定薪和薪资数据统计分析。 薪级也可作为职位晋升的门槛级条件，即在公司需要控制晋升速度和要求拟晋升者达到一定的在职时间和绩效前提

13、时，要求必须达到某薪级（另加上当期绩效和能力素质评鉴），方有资格提报拟晋升者。,套薪策略,平稳转换-根据现有薪酬套薪，然后再逐渐调整 评鉴转换-根据个人评鉴进行套薪,套薪工资预算,特殊薪酬管理,一、薪酬管理概述 二、内部公平性薪酬设计 三、外部竞争性薪酬设计 四、激励性薪酬体系设计 五、人力成本分析,课程目录,薪酬结构模板,标准工资的拆分,把标准工资拆分为基本工资（固定的）和标准绩效工资（浮动的） 标准绩效工资：指达到标准绩效时可取得的绩效工资,举例： 标准工资为3000元，基本工资（固定）占60，绩效工资（浮动）40，基本工资为1800元，标准绩效工资为1200元。,固定工资和浮动工资的比例

14、示例,常用绩效工资挂钩办法,员工绩效工资的计算公式,绩效工资标准绩效工资个人绩效系数企业绩效系数,方案一：,举例： 5000 1.2（个人） 1.1(企业)=6600,绩效工资标准绩效工资（个人绩效系数企业绩效系数）/2,方案二：,举例： 5000 1.2（个人） 1.1(企业) 2 = 5750,绩效系数的确定,企业绩效系数的确定 个人绩效系数的确定,不同部门的季度绩效评分宽严不均，尤其是职能部门，行政部部门绩效分86，职员平均绩效分为95；财务部部门绩效分78，职员平均绩效分92；人力资源部部门绩效84，职员平均绩效分78。按绩效分对应相应的绩效系数计算绩效工资，引起了部门间员工的不满。

15、讨论：如何有效的计算绩效工资才能减少这种不满？,全员排名计算方法示例,计算过程 1、按部门列出每一位员工的姓名、考评分数S。 2、一次调整：计算每一部门考评分数的平均分A，该部门员工分数调整为（100/A） 3、二次调整：以得分最低的部门分数为1，按比例求出部门权分；以部门权分乘以员工一次调整得分得二次调整得分 4、重新排序 注：部门权分不要大于一次调整后（最高分+最低分）/（2*最低分），如大于概述，将权分开方后重新求得，如：最高分为119，最低分为71.4，则权分不应大于（119+71.4）/(2*71.4)=1.33,此次权分最高为1.214,可以直接使用,如果权分为1、1.21、1.369、1.44。最高达到1.44，则应将权分全部开方使用，即权分应为1、1.1、1.17、1.2 “部门得分”利用部门经理的业绩得分,考评计算表,部门,姓名,得分,部门平均分,一次调整比例,一次调整后得分,部门得分,部门权分,二次调整得分,A,B,C,D,A01,A02,A03,A04,A05,A06,A07,B01,B02,B03,B04,C01,C02,C03,D01,D02,D03,D04,D05,86 110.252 110.25,84 107.688