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1、价值观、思维篇、沟通篇、管理篇,麦肯锡方法,The Mckinsey Way,价值观,专业主义,事实依据,高层观点,麦肯锡的三大基石, 上班淘宝有时间工作不饱和工作分配不合 理没做岗位分析缺乏专业人士老板不重视,一、专业主义,追根究底、亲临现场、不自大吹嘘,追问为什么, 麦肯锡的真正阶级排序：客户公司你 到现场去感同身受，而不仅仅是道听途说,客户放第一, 对客户、对组员、对自己 如果不知道要勇敢的承认,做人要诚信,二、事实依据,提出有力的证据，不凭直觉妄下判断,弥补直觉猜测的不足,补强问题分析可信度,工作时间长了之后，我们往往会通过经验和直觉来判断，直觉在有的时候的确能帮我们解决问题，但猜测的
2、成分居多，因此为了弥补直觉的不足，需要收集足够多的事实资料进行分析。,也许你的年纪很轻，也许你的经验不足，但在分析问题的时候，如果你能够拿出有力的事实资料作为佐证，并以此来印证你的观点，那么这将有助于提升你在问题分析上的可信度。,二、事实依据,麦肯锡解决问题的三大步骤,问题解决,以事实为起点，再用MECE原则将各项议题分类，最后找出解决之道。,收集足够的事实，并进行分析，以事实作为解决问题的起点和基石。, 以事实为基础,用MECE原理，确认解决问题的各项议题相对独立、没有遗漏。, 严谨的结构, 假设导向,先设想出解决方法，将问题引导至正确的方向，再验证假设是否成立,注: MECE（读作“mes
3、ee”，相互独立，完全穷尽），是麦肯锡顾问的必备技能,三、高层观点,站在更高层的角度去看问题，俯瞰全局，力求公正,9个问题检查你的客观指数, 面对问题寻求解决方法时，你是否能实事求是，而非根据猜测？, 针对问题进行判断时，你能接纳别人不同的意见或期望吗？, 你能够采取自己并不喜欢，但却有事实根据的行动吗？, 无法找到问题症结时，你会延迟等到确认问题后，再采取行动吗？, 你是否常凭灵感或直觉做决定，还是等到有充分事实资料后再做决定？, 当下属提出一个所有人认为是正确，但你并不喜欢的方案，你会接受吗？, 在处理人事问题时，你是否能不掺杂个人成见？,与人交往时，你是否在尚未了结对方时，就贸然下结论？
4、, 如果你是企业领导人，你能否根据公司利益，而不计较个人好恶还行动？,麦肯锡镇宅之宝 - 思维方式,四大思维方式,零基准思考,逻辑思考,议题思考,假设思考,零基准思考,以零基准来思考事物，拆掉所有的框架,现有框架思考,解决常规问题,零基准思考,解决非常规问题,可行方法,可行方法,注：必须同时思考对客户的价值,既有框架,客户需求/问题,既有框架,逻辑思考- 金字塔原理,层层拆解、追根究底，理清问题与解答的因果关系,问题,结论,A,So What?,B,C,why So?,MECE,A-1,A-2,A-3,MECE,B-1,B-2,B-3,MECE,C-1,C-2,C-3,MECE,逻辑思考 -
5、并列型和解说型,并列型,问题,结论,证据A,证据B,证据C,So What?,why So?,MECE,横向原则,同一层必须无重复、遗漏和离题，符合MECE,问题,结论,So What?,why So?,事实,判断基准,判断结果,MECE,横向原则,事实、基准和结果之间存在着因果关系,纵向原则,上一层是下一层的概括，下一层是上一层的说明,解说型,议题思考 - 寻找本质问题的过程, 遇到问题别急着找答案，先判断问题本身 例：执行力有问题执行力不足是一种症 状而不是症结寻找症结,值得找出答案、能提出解答，才是真正有意义的问题,找出真正问题, 用假说将简单的提问转化为有意义的议题 例：如何提高执行力
6、执行力不足是否是 因为大家目标不明确？,先建立假说,议题思考- 好议题的三要素,属于本质性的问题,一旦找出答案，就会对其后讨论的方向性具有重大的影响力。,问题 可能议题 解决方案,具有深入的假说,具有颠覆常识的洞察，或以新的结构来解释面临的问题.,+,问题 洞察 结论,=找出答案的必要,找到答案的概率高,现阶段，以自己的能力、技术和资源等能够找出答案是个大概率事件。,找出答案的必要性,找出答案可能性,高,低,+,1%,假设思考,根据事实快速假设、犯错快改，不要最后一刻提出错误解答,证明假设,提出假设,假设思考 - 先假设再验证,降低单位成本,提高家饰销售量,改进营销策略,改变销售策略,配销系统
7、,生产过程,原料供应,需解决的问题,假设解决方案,广告策略,包装加工,产品品质,促销策略,销售技巧,销售组织,沟通前必须确认两大重点,确认要解决的问题到底是什么, 不管是报告、提案或企划，思考的焦点不是你想说什么，而是 对方希望解决什么问题。,确认希望得到对方的什么反应, 沟通是双向的，其最终目的是希望对方有所反应：理解、感想、 建议、判断还是采取行动。,金字塔结构,结论先行，再陈述因果明确的观点,每个节点的内容都必须是其下一层级的内容概括或归纳 每个层级的内容都必须属于同一范畴 每个层级的内容都必须相互独立且完全穷尽,2 情况,3 结果,1 规则,2 规则,3 情况,1 结果,1 情况,2
8、结果,3 规则,演绎,归纳,外展,知道规则，由情况得到肯定的结论： 1，人都会死； 2，苏格拉底是人； 3，苏格拉底会死,知道大量情况，由此推理可能的规则： 1，甲是人，甲最终死了； 2，乙是人，乙也挂了； 3，人都会死,知道结果，由规则得到可能的结论： 1，甲死了 2，人都会死 3，甲可能是人（甲曾经活过）,金字塔结构,为什么金字塔结构更容易沟通，沟通的3种结构，演绎（推理过程）、归纳（总结规律）、外展（延伸）,用演绎来构思,金字塔结构,为什么金字塔结构更容易沟通，用演绎来构思，用归纳来呈现（金字塔结构）,用演绎来构思,用归纳来呈现,SCQC故事框架,构建有意义的故事情境，提出有凭有据的答案
9、,Situation 情境,Complication 冲突,Question 疑问,Answer 回答,S,C,Q,A,SCQC故事框架 - 案例对比,乙：15%真的不算高，这是行业中偏下水平了。,甲：高于10%我们就不谈了。,乙：这样吧，如果10%，那必须一次性付款,违反逻辑的5个词句,避免使用这些含糊不清的词句,这句话表示主观，而不是根据客观的原因发言 应该说：根据调查结果显示没有问题,我个人认为,清楚的表达了意愿，但对方并不知道原因，不要用这个方法 一定要将什么部分有什么问题明确的指出来，对方才能了解你为何反对,不要,通常表示你不想同意对方所说的话。上班迟到不太好哦！ 我知道了 最好能用
10、我知道原因，明天起我会改进来替代单纯的说我知道了,我知道了,这句话隐含着挑衅意味，通常后面会接反问句 先确认对方这么做的目的和原因，也许你根本就用不着去诘问对方,那我问你,答应得太快，通常也忘得快，甚至你都不明白到底什么没问题 明确针对的具体事项再来回应，不要笼统的说没问题，好啊！,没问题，好啊！,要拥有“我就是决策者”的责任心,一个领导成为其他成员的协助者,麦肯锡全员具备领导意识,如果我是领导 我会怎么做？,设立远大目标,目标明确而有效，维持团队高昂士气,无效目标的4个特征,不符合逻辑,偏离现实,缺乏实际利益,没有弹性,结果和原因没有直接关系，不连贯且缺乏逻辑,无法从证据及经验导出结论，只是
11、自己的过度要求,反而成为达成目标的障碍，对结果或个人都没有益处,自以为是，只是固执地坚持自己的想法,量化你的目标,从问题或机会点出发，设定可以量化的目标，让计划有效落实,无效目标的4个特征,列出问题点,找出机会点,找出机会点,产能过剩，年损失300万美元（比去年增加20%）扣除人员成本，每年浪费约75万美元,1、生产线满载，产量提高30% 2、为确保竞争力，制造成本必须削减15% 3、为了确保优势，生产周期必须缩短20%,1、销售量提高30% 2、市场占有率提高10%,激发成员动力,让所有人动起来，激发动力最关键,动力激发,自主决策权,公正晋升机会,工作成就感,导师制 - 加速团队融合,勇敢而谦虚的提问，向导师学习，博采众人的智慧,敞开心胸不用畏缩,不用把事情想得太复杂，敞开心胸就好了，一般人对于没有企图、光明正大的请求，通常都会大方接受。,创造富兰克林效应,当拜托对方帮个小忙时，大多数人会爽快答应，等帮完小忙，对方会又想帮你更多。这个就是心理学上的富兰克林效应：帮过你的人会更愿意再帮你一次！,不要变成抱怨大会,很多人和信赖的导师见面时，会忍不住大吐苦水，这反而会降低别人自己的评价，不如准备几个具体的主题，把思考遇到的困难提出来请教。,价值观、思维篇、沟通篇、管理篇,麦肯锡方法,The Mckinsey Way,
