《人力资源管理.》复习精要

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1、人力资源管理 （第 12 版）精要 l 译者序 人力资源管理的技术和实践最终都来源于组织的人力资源价值观，如果基本的价值观 和理念有问题，人力资源管理的工具和实践就会失去指南。 l 第一章 人力资源管理导论 直线管理人员的人力资源管理职责：把正确的人配置到正确的职位上；使新员工融入 组织（定位） ；培训员工承担新的职位；改进每位员工的工作绩效；争取他人的合作， 建立顺畅的工作关系；解释公司的政策和程序；控制劳动力成本；开发每位员工的能 力；创造并维持部门员工的工作士气；保护员工的健康和身体状况。 人力资源管理人员履行的职能有直线职能、协调职能、人事职能。 人力资源服务按照内容可以区分为交易型人

2、力资源服务、公司型人力资源服务、嵌入 型人力资源服务以及专家中心。 询征人力资源管理是提供一些证据为自己提出的人力资源管理方面的建议、决策、实 践以及结论提供支持。证据的来源可以是数据、事实、分析方法、科学手段、有针对 性的评价以及准确的评价性研究或者是案例研究。 人力资源管理的专业职位有招募专员、公平就业机会（EEO）协调员、职位分析专员、 薪酬经理、培训专员、劳资关系专员。 影响人力资源管理的若干发展趋势有全球化和竞争趋势、负债增加和管制放松、技术 发展、工作性质变化、劳动力队伍和人口结构发展、经济挑战和发展。 非传统型劳动者包括身兼数职的劳动者、 “临时性的”或者非全日制的劳动者、从事轮

3、 班工作的劳动者。 新型的人力资源管理者要更多的关注全局性问题， 要发现和提供事务服务的新方法， 应当具备新的专业技能。 人力资源管理工作包括进行职位分析，预测劳动力需求以及招募求职者，对求职者进 行甄选，新员工的上岗引导和培训，工资和薪金的管理，提供奖金和福利，评价工作 绩效，进行沟通，培训和开发管理人员，培养员工的组织承诺度，公平就业机会和积 极地反歧视行为，员工健康和安全问题，处理争议和劳资关系。 所谓人力资本，是指一家企业的员工所具备的知识、正规教育、培训、技能、以及经 验等特征。 l 第二章 公平就业机会和相关法律 一项能够达成紧密融合目标的多元化管理计划，通常包括几个基本要素：提供

4、强大的 领导力，评价现状，提供多元化的培训和教育，改变文化和管理体制，评价多元化管 理计划。 有很多方式可以衡量雇主在公平雇佣和多元化管理方面所取得的绩效，例如，每年公 平就业机会委员会对公司提起的诉讼案件数量、与人力资源问题有关的诉讼所支出的 成本、新建立的多元化员工群体的存续率与流失率。 逆向歧视即针对非少数族裔求职者以及员工的歧视。 l 第三章 管理者在战略性人力资源管理中的角色 如何制定激励性的目标？其中的建议包括： 设定明确具体的目标， 设定可衡量的目标， 设定具有挑战性且可行的目标，鼓励员工参与。 战略管理过程的步骤包括：界定公司业务并确定公司使命，评估公司内部的优势和劣 势以及外

5、部的机会和威胁，制定新的业务发展方向，将使命转化为战略目标，制定战 略或行动方案，执行战略，评估战略规划实施绩效。 公司战略包括：集中战略、多元化战略、纵向一体化战略、收缩战略、地域扩张战略。 竞争战略包括：成本领先战略、差异化战略、聚焦战略。 从根本上说，制定战略规划的责任应当由高层管理者来承担。 人力资源计分卡中的基本关系是：人力资源管理活动出现的员工行为与战略相 关的组织结果组织绩效实现战略目标 目标管理过程通常包括：设定组织目标，设定部门目标，讨论部门目标，设定个人目 标，提供反馈。 人力资源管理审计的程序是确定审计范围，组建审计团队，整理核查清单以及其他可 供使用的审计工具，明确预算

6、，考虑合法性，获得高层管理人员的支持，设计审计清 单，使用调查问卷收集与公司及其人力资源管理实践有关的数据，将本组织的人力资 源管理实践评估结果与人力资源管理的标杆标准进行对标，向高层管理者提供审计结 果反馈，制定行动计划改善在审计过程中发现的各种问题。 制定一份职业发展计划的步骤包括：初步确定一个目标，作出预测，制定行动方案， 对各种可行的行动方案进行评估，实施并评估自己制定的这项计划。 战略规划过程中进行组织外部和内部审计的时候可以使用的工具包括环境扫描工作单 和 SWOT 分析图。 在实践中，企业管理者可能要通过实际雇佣或解雇员工、建设或关闭工厂以及增加或 减少产品和生产线等方式来执行战

7、略。 用于衡量人力资源管理政策和实践在多大程度上产生了组织需要的员工技能和行为的 衡量指标包括每位员工接受计算机培训的小时数，员工的人均生产率，顾客满意度。 在兼并和收购开始实施的最初几个月中，需要解决的关键人力资源问题包括选择高层 管理人员团队，确保高层管理者的领导力，与员工就变革进行有效的沟通，留住关键 人才以及文化统一。 战略性人力资源管理的工具包括战略地图、人力资源计分卡以及数字仪表盘。 l 第四章 职位分析 职位分析的步骤包括：确定如何使用职位分析信息，审查相关信息背景，选择有代表 性的职位，实际进行职位分析，与职位的当前任职者及其直接上级共同核实所得到的 职位分析信息，编写职位描述

8、和任职资格说明书。 收集职位分析信息的方法包括访谈法、问卷调查法、观察法、参与者工作日记或工作 日志法、量化的职位分析技术、基于互联网的职位分析。 访谈法存在的主要问题是信息扭曲问题，这种情况既可能是被访谈者故意弄虚作假造 成的，也有可能是他们在无意中的误导造成的。 当职位所承担的主要是那些可观察的身体活动时，直接观察法就是一种特别有效的职 位分析方法。 让员工通过填写问卷的方式来描述自己的工作职责，是获取职位分析信息的另一种常 用方法，首先需要确定问卷的结构化程度高低以及在问卷中应当包含哪些问题。 直接观察法与访谈法结合的方式是先观察再访谈。 工作日志法要求每一位员工都将自己在一天当中所从事

9、的每一项工作活动，（按时间的 先后顺序）以日志的形式记录下来。 职位描述包括：职位标识、职位概要、职责、任职者权限、绩效标准、工作条件、任 职资格说明书。 在职位描述中通常会有一个关于工作关系的说明，这种工作关系说明了某一职位的任 职者与组织内部及外部的其他人之间的相互关系。 工作职责是职位描述的核心所在。 职位扩大化意味着给员工额外分派一些属于同一难度水平的其他工作任务。职位轮换 则意味着系统性地让员工在各种不同的职位之间进行转换。职位丰富化则是指通过对 职位进行重新设计，使员工有更多的机会体会到责任感、成就感、进步感以及被认可 的感觉。赫茨伯格认为，激励员工的最佳方法就是实行职位丰富化。

10、基于胜任素质的职位分析就是基于承担某一职位的员工为了把工作做好所必须表现出 来的那些可衡量、可观察、行为化的胜任素质来对职位进行描述。胜任素质可划分为 一般能力、领导能力、技术能力。 界定的任职者的权限包括决策权、对人员的直接监督权、预算经费支配权、面试或雇 佣新员工、薪资建议权。 确定职位对人的要求可以使用的方法有以判断为基础的方法、以统计分析为基础的方 法。 职位分析的步骤有确定你将如何使用职位分析信息；审查相关背景信息；选择有代表 性的职位；实际进行职位分析；与职位的当前任职者及其直接上级共同核实所得到的 职位分析信息；编写职位描述和任职资格说明书。 组织可以通过对员工授权、围绕团队安排

11、工作、鼓励团队成员在不同的职位之间进行 自由轮换、下放日常监督管理职能、让员工承担更多地责任。 l 第五章 人员规划与招募 在理想状态下，招募和甄选应该从人员规划开始。 比率分析预测法是基于以下两种因素之间的历史比率来进行人员预测的：一是某些原 因性的因素；二是所需要员工数量。 人员替代图展示出每个职位的内部潜在填补者当前的工作绩效以及可晋升的程度。 职位空缺公告就是把职位空缺的信息公开告知组织内部的员工，这些职位空缺公告会 列出空缺职位的一些特性。 继任计划即一种通过系统性地确认、评价以及开发组织领导力来提升组织绩效的持续 性过程。 有经验的广告设计者会根据所谓的 AIDA 原则， 即关注兴

12、趣愿望行动四个 方面的要求。 无论是无预付费的猎头公司，还是需要预付费的猎头公司，它们所收取的服务费一般 都是被猎取的高管人员在受雇后第一年薪酬的 30%左右。 高级管理人员代理招募业务出现的两个变化趋势是科技化和专门化。 一家猎头公司在为一家客户公司完成人才招募工作的两年时间内，不得再次将为该客 户招募的人才作为自己的猎取目标。 即时招募服务机构为某些特定的项目提供短期性和有针对性的服务，这种服务不需要 企业以预付费的方式去聘请那些传统的招募服务机构。这种机构一般是按小时或者按 项目计费的，而不是按照雇佣到的人的年薪的百分比收费。 预测人员需求需要考虑的因素有公司的收益水平、销售额、人员流动

13、率、产品或服务 升级方面的决策、生产率的变化、财务资源状况。 散点分析的不足有：这种方法通常只关注历史销售额和人员数量之间的关系，并且假 定公司的现有业务会一直持续下去；容易导致公司实行一种对下属人员较多的管理者 提供更多报酬的薪酬计划，而忽视公司战略需求；这种做法倾向于把现有的行事方式 固化，难以适应变革的挑战。 人员储备与开发记录表记录了每位员工的任职资格信息，这些信息包括教育情况、公 司资助员工参加的课程、职业发展兴趣、语言、期望的工作安排以及具备的各种技能 等。 集中招募的优点是更容易在整个公司范围内实施公司的战略重点；减少机构设置的重 复性；更容易确保让那些了解公平就业机会法律的招募

14、专家来完成招募工作；互联网 的广泛应用。 内部招募的优点包括企业对候选人的优点和缺点有更加准确的了解、组织当前的员工 可能会对公司更加忠诚、比外部候选人需要的上岗引导和培训更少、能够提升员工士 气。 在制定继任计划的过程中一共包括三个步骤：明确关键需求，开发和评估候选人，以 及选择那些能够填补关键职位的候选人。 很多公司都通过内部培训、跨职能工作经历、职位轮换、外部培训以及全球性或区域 性工作任务安排等方式来开发具有高潜质的员工。 内部雇佣存在的不足有如果员工申请了某一职位而未获批准，他们就会感到不满、同 大量不被看好的内部候选人面谈是浪费时间、近亲繁殖、不利于管理层的创新。 为了成功地利用这

15、种招募广告，企业必须明确两个问题：一是刊登广告的媒体；二是 广告的制作。 就业服务机构有三种主要类型：一是由美国联邦政府、州政府或地方政府开办的公共 就业服务机构；二是由非营利组织开办的就业服务机构；三是由私营机构开办的就业 服务机构。 企业愿意借助私营就业服务机构进行招募工作的原因主要包括企业想招募已经在其他 企业中就业的员工、 企业感觉自己需要吸引较大数量的少数族裔劳动者或女性来求职、 企业必须迅速地填补某一特定的职位空缺、企业没有自己的人力资源管理部门、企业 想要节省在招募方面花费的时间。 与临时雇佣服务机构合作的时候，必须确定的基本政策和程序有派遣单、工时清单、 临时性员工转化为固定员

16、工的政策、临时性员工的招募与福利、着装规范、公平就业 机会陈述、职位描述信息。 临时性员工主要存在以下六方面的担心：担心企业以不人道、非人性化、总是令人气 馁的方式对待他们；对就业感到不可靠，对未来感到悲观；为缺少保险和养老福利而 担忧；对自己所从事的工作感到迷茫，特别关心临时性的工作安排是否有可能会变成 全职工作；就业不充分；总的来说对企业的世界感到不满。 把工作外包出去尤其是外包到海外区的做法给企业带来了很多挑战。一方面的挑战就 是在一些像印度这样的国家中存在潜在的政治紧张性。其他挑战则包含存在文化误解 的可能性；对安全和信息隐私问题的担忧；需要与国外的合同、负债以及法律系统等 打交道；在离岸经营职位上工作的员工还需要得到一些特殊的培训。 在挑选高管人员代理招募机构时需要遵循以下原则：