如何进行流程管理及流程再造

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1、流程管理与流程再造,简单的再工程例子,2,哪一条队比较短？,排队,3,新的程序,4,主要观念： 多服务点、单一队伍 每一服务点，多种服务,何不虚拟排队？,第一部分 流程管理的重要性,流程管理常见问题 流程管理形同虚设 流程繁多（流程太复杂） 流程与流程之间的割裂 流程不实用（流程不是自己的） 流程滞后于业务 请大家说说自己部门或横向部门存在的流程问题及产生的后果,第一节 流程管理的重要性,结论 控制不力，效率低下，为什么？ 对于现代企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。 Michael Hammer教授： 环顾世界范围内的成功企业，它们共同的特点是不断地审视和

2、改进自身的业务流程，不断发展员工的技能和能力，不断将新技术应用到服务或(和)生产的实践中，以便不断提高企业的运营效率，并最终获取持续的竞争优势。,第一节 流程管理的重要性,计划,控制与核算,核心竞争能力,组织,信息,经营规划,销售预测/计划,分销计划,生产 计划,原辅料计划,采购 计划,产品研发计划,促销 计划,资金 计划,财务 预算,组织规划,岗位设计,绩效考核,薪资,知识管理,培训,人事档案,信息流规划,市场信息,竞争信息,销售信息,物流信息,财务信息,采购信息,生产信息,产品信息,人力资源信息,财务规划,会计核算,资金管理,收入/成本/费用/利润管理,风险和利益管理,内部控制,内部审计,

3、报表和单据体系,产品策略 产品结构设计 产品线规划 产品研发 新产品促销 研发,销售网络规划 销售网络设计 网点管理 专卖店管理 客户关系管理 销售管理 客户服务,品牌策略 品牌设计与维护 新产品推广 销售促进 公共宣传 市场调研 广告,价格策略 制定价格 价格管理,产品,价格,促销,销售,供应链,供应链规划 供应链设计 仓库管理 配货/补货管理 配货中心管理 退货/换货管理 采购 存货管理 供应商管理 运输管理,第一节 流程管理的重要性,流程六要素 输入资源 活动 活动的相互作用(即结构) 输出结果 顾客 价值,第一节 流程管理的重要性,流程管理的目标 提高顾客满意度 公司的市场竞争能力 最

4、终提高企业绩效的目的,实施流程管理，可以带来以下显著改变： 1、职能的统一和集中（即使是大型企业也要机构不重叠、业务不重复）； 2、 职能的合并（凡是一个部门或一个人管理的业务，就不设多个部门或多个人去管理）； 3、职能的转换（领导职能更主要的是提供服务）； 4、部分职能的社会化（有利于整个社会资源的整合和优化）。 对企业负责人而言：不用担心有令不行、执行不力； 对中层干部而言：不用事事请示、不再受夹板气； 对基层员工而言：掌握了正确做事的方法，不用再背黑锅。 用一句话来说，那就是流程管理让一切工作变得更简单。,第二节 企业流程管理概述,传统组织与流程型组织的比较,流程型组织,传统组织,职能

5、部门 狭窄 狭窄 上司 基于活动 监工 部门经理 冲突导向,流程 团队 广阔 由始至终 客户 基于结果 导师 流程负责人 合作导向,组织轴心 工作单位 工作描述 衡量标准 焦点 报酬 管理者角色 关键人物 变化,第二节 企业流程管理概述,科层组织的弊端集中表现在五个方面： 一是分工过细（最后形成金字塔，进而导致彼得原理产生。彼得原理可见张国祥老师文章中小企业用人也要警惕彼得原理）； 二是无人负责整个经营过程，缺乏顾客服务意识（追求上级满意、本位主义）； 三是组织机构臃肿，助长官僚作风； 四是员工技能单一，适应性差； 五是资源闲置和重复劳动，症结是内部信息纵向和横向沟通不够。,第二节 企业流程管

6、理概述,企业流程管理的定义 企业流程管理就是企业内部改革，改变: 企业职能管理机构重叠 中间层次多 流程不闭环等机构不重叠 业务不重复缩短流程周期 节约运作资本的作用。,第三节 流程管理的目的,梳理：工作顺畅，信息畅通 显化：建立明确的制度和规范，通过制度或规范使隐性知识显性化，便于查阅流程，便于了解流程，便于工作沟通，便于发现问题 标准化：建立工作准则，规范员工行为，便于管理模式复制，便于公司对流程的管理， 优化：不断改善工作，提升工作效率 监控：找到监测点，监控流程绩效 监督：便于上级对工作的监督，通过精细化管理提高受控程度,第四节 流程管理的基本特征,业务流程是指以面向顾客直接产生价值增

7、值的流程。 管理流程是指为了控制风险、降低成本、提高服务质量、提高工作效率、提高对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和企业市场竞争能力并达到利润最大化和提高经营效益的目的的流程。 企业内的一切流程都应以组织目标为根本依据，尤其是管理流程： 对外，面向客户，提高业务流程的效率 对内，面向企业目标，提高管理流程的效率，平衡企业各方资源（生产线平衡），控制总体效率的平衡，实现企业总体绩效。,第四节 流程管理的基本特征,战略 管理 系统,核心 经营 流程,支持 管理 流程 系统,客 户,效益,效益,战略决策,发展规划与投资,总和规划与计算,产品 开发,生产 制造,市场 营销,客户 服务,人力资源开发与

8、管理,信息资源与技术管理,财务管理,HES计划的执行,外部关系管理,管理改进与变革,第四节 流程管理的目的,【案例】 国内某知名通信产品制造企业流程改造困惑,咨询公司,一套流程管理制度,流程管理效果不佳,开始信息化,持久流程的执行和优化,第五节 流程管理的三种不同层次,流程规范（以客户方内部团队，如部门经理为主） 组织流程调研 确定流程梳理范围 流程描述 流程收集成册，作为日常工作的指导依据,第五节 流程管理的三种不同层次,流程优化（以顾问团队为主，公司级领导确认） 前提：实现流程描述 利用流程管理工作流程优化 优化后流程收集成册,第五节 流程管理的三种不同层次,流程再造（以双方团队合作为前提

9、，公司级领导确认） 组织流程调研 确定再造的流程范围 确立标杆 新流程设计 流程管理方法与工具,第六节 几种流程管理方法与工具,寻找入手点工具：学习五角星 公司从不同的来源了解需要改进的领域：,客户,供应商,员工,专家顾问,标杆,第六节 几种流程管理方法与工具,流程选择工具：80/20原则 关注那些“关键流程”，它们的数目可能只占全部数量的20，却对整个组织的绩效发挥着80的决定性作用。,第六节 几种流程管理方法与工具,流程选择工具：绩效表现重要性矩阵 流程重要性程度与运行绩效程度分别从低到高（从易到难），按照1分5分评价，就可将项目分成四个类型，其中重要程度高、绩效程度低的就是最需要改进的领

10、域。,第六节 几种流程管理方法与工具,流程选择工具：流程排序 可选择流程排序方法挑选关键流程。确定关键流程的三要素: “影响”指流程再造后对企业未来营运目标的可能贡献效益评估 “规模”指再造时会消耗的企业资源多寡全职人力工时(FTE)及需花费的预估经费来衡量 “范围”指再造时会影响到的成本、人事及风险使用时间、成本、风险、人事复杂度来评估,第六节 几种流程管理方法与工具,流程选择工具：标杆瞄准法 标杆瞄准是指在公司、企业或全球性的集团公司内调查现有流程的绩效情况，并且与业界内其他的成功典范进行比较，从而找出差距。 业务流程重组中进行标杆瞄准是为了使可改进或需要改进的流程凸现出来。,第六节 几种

11、流程管理方法与工具,流程描述工具 借助各种流程描述软件实现，比如Aris、Visio、Smartdraw等等,第六节 几种流程管理方法与工具,流程问题分析工具：鱼骨图分析法 借助鱼骨图，从六个方面5M1E：Management, Man, Method, Material, Machine, Environment。最终找出主要原因（流程瓶颈），形成解决方案的依据基础。 画出大原因之下的小原因，找出主要原因，以其为问题特性，重复上述步骤，直至原因非常明确。,第六节 几种流程管理方法与工具,流程问题分析工具：鱼骨图分析法,机加工研磨工时高,砂轮,人为,方法,设备,粒度不佳,排屑不良,油污,太细,

12、材质不佳,结合度太松,情绪差,走刀不顺,定力不足,发抖,经验不足,技术差,风不足,冷却不佳,没有冷水,清理费时,毛刷清理,固定式,三套配速,研削条件不良,走刀不良,逆刀方位不对,作业要领不明,不明确,专业知识不足,线速不良,转速 有误,WA消耗快,第六节 几种流程管理方法与工具,流程问题思考工具：5W2H分析法 Why： 为什么要做这件工作? What： 内容是什么? Where： 在哪里做? When： 什么时候来做? Who： 由谁来做? How： 怎么做? How much：要花多少时间或其他资源?,第六节 几种流程管理方法与工具,流程优化工具：ECRS技巧 流程对岗位流程的计划是否完善

13、? 流程对计划提出什么要求? 流程对岗位提出什么要求? 流程对部门提出什么要求? 流程对制度提出什么要求? 流程对绩效提出什么要求? 流程对报表提出什么要求? 流程对提出什么要求?,第六节 几种流程管理方法与工具,流程优化工具：ECRS技巧,第六节 几种流程管理方法与工具,在流程中，哪些是可以取消，哪些是可以合并，哪些是可以重排，哪些是可以简化的?,信息的采集与传输 数据的分析 数据的应用和反馈,用以规避风险的关键点 用以强化控制的关键点 有利于提升客户满意度的流程环节,可以减少重复、提升效率 的环节调整 可以缩短时间、降低成本 的环节调整,第七节 加强流程管理四步法 提高执行力,第一步，将流

14、程进行分类 传统上企业的业务流程一般被分为核心流程（面向客户和市场的，是满足客户和市场需求的实现过程）、支持流程（由核心流程委托的，为核心流程提供支持的流程）和管理流程（面向企业的相关利益者以及政府或行业组织）。,第七节 加强流程管理四步法 提高执行力,【案例】：某公司的核心业务流程和关键业务流程 某公司的核心业务流程 1市场定位识别流程 2新产品开发流程 3生产作业流程 4产品销售流程 5售后服务流程 6市场拓展流程 7绩效管理流程 8计划与预算管理流程 9品质控制流程 ,某公司关键业务流程 1战略管理流程 2财务管理流程 3人力资源管理流程 4政策法规应对流程 5品牌管理流程 6营销管理流

15、程 7产品管理流程 8客户服务管理流程 9IT管理流程 10裁决权限管理流程 11产销储管理流程 12采购流程 13管理评审与持续改进流程 ,第七节 加强流程管理四步法 提高执行力,第二步，流程管理分层 按流程体系搭好了框架。由此深入细节，进行层次分解，最后把目标具体落实到操作层次过程。 第三步，流程管理集成 把企业各个流程管理体系，如质量管理体系、内控体系、采购管理体系、生产管理体系。等集成为一体，集成一套企业业务流程。 第四步，走通端到端流程 端到端的流程梳理就可以把客户、利益相关者、法律法规的要求都在所设计的流程管理体系中加以体现。企业就具有了有效达到目标的执行能力。,第八节 企业再造理

16、念,企业“再造工程”产生的背景 企业组织流程的欠缺效率、不顺畅，原组织传统的金字塔型结构，权力高度集中，工作流程繁杂，企业的效率低下，顾客抱怨大，企业效益差。 1993年开始美国管理大师哈默和钱皮为了解决这种状况，提出了企业经营管理方式的一种新的理论和方法企业“再造工程”理论，出版了再造企业（Reengineering the Corpration）。,第八节 企业再造理念,企业“再造工程”概述 企业再造（Re-engineering）/企业流程再造（BPR, Business Process Re-engineering）称为 “公司再造”、“再造工程” 或组织重建、流程改革。所谓“再造工程”，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经