中级经济师人力资源讲解

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1、人力资源管理专业知识与实务(中级) 人力资源管理专业知识与实务(中级) 精华备考资料 一、 中级人力知识点考察规律 围绕教材,全面考查 根据历年真题情况, 章的内容基本全部覆盖: 部分章节 第一部分 组织行为学 组织激励 领导行为 组织设计与组织文化 第二部分 人力资源管理 战略人力资源管理 人力资源规划 人员甄选 绩效管理 薪酬管理 培训与开发 劳动关系 第三部分 劳动力市场 劳动力市场 工资与就业 人力资本投资理论 第四部分 劳动与社会 保险政策 社会保险法律 劳动合同管理与特殊用工 劳动争议调解仲裁 社会保险 法律责任与执法 考查教材中的新增知识点 例如,在 年的新版教材对增加的第四章的

2、国际人力资源管理、第七章 的绩效管理评价与绩效管理工具、第八章的股权激励、第十二章工资就业、第 十五章的劳动合同管理都有不同程度的出题比例. 近几年考试更注重细节 近几年考试综合性增强 二、 中级人力各题型出题规律 (一) 计算题相关 从历年考试的情况看,中级人力的计算题比较集中,主要是出现在马尔科 夫法和劳动力 参与率、劳动力供给弹性、劳动力自身需求弹性以及失业率的计算. (二) 案例题相关 从历年考试来看,中级人力案例题总体出题很灵活,主要的出题形式集中 于两种类型:第一种类型:只考察知识点内容.此类题目不需要看案例内容可 直接判断出答案. 第二种类型:考察对案例内容的理解.此类题目需要在

3、阅读完题目后,带 着问题看案例内容,确定答案的范围,再根据选项进行判断选择. 三、 人力资源管理专业知识与实务 (中级) 高频考点归纳 第一部分 组织行为学 第一章 组织激励 需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态,如对食物、水、空 气等的物质需要,及对归属、爱等的社会需要. 动机:人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿,这种意愿取决 于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要.动机有三个要素:决定人 行为的方向;努力的水平;坚持的水平. 动机分为内源性动机 ( 又称内在动机,员工看重工作本身,如寻求挑战 性的工作)和外源性动机 ( 又称外在动机,员工看重工资、奖金、表扬及社会 地位

4、等) . 激励的类型:从激励内容角度分类:物质激励和精神激励.从激励 作用的角度分类:正向激励和负向激励.从激励对象的角度分类:他人激励 人力资源管理专业知识与实务(中级) 和自我激励. 马斯洛需要层次理论:人的需要从低到高依次包括生理需要、安全需 要、归属和爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要.前三个层次为基本需要, 后两个层次为高级需要,因为前三者的满足主要靠外部条件或因素,而后两者 的满足主要靠内在因素.这五种需要层级越来越高,当下一层次需要在相当程 度上得到满足后,个体才会追求上一层次的需要. 双因素理论由美国心理学家赫兹伯格提出.又称为 “ 激励保健因素理 论” .激励因素:成就感、

5、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素.保健因 素:组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素.提供保健因素, 只能防止牢骚,消除不满,却不一定能激励员工;要想激励员工,必须重视员 工的成就感、认同感、责任感以及个人成长等. 奥尔德佛提出E R G理论,认为人有三种核心需要:生存需要、关系需 要、成长需要.E R G理论认为,各种需要可以同时具有激励作用,如果较高层 次的需要不能得到满足的话,对满足低层次需要的欲望就会加强. 美国心理学家戴维麦克里兰提出三重需要理论.成就需要:指个体 追求优越感的驱动力,或者参照某种标准去追求成就感,寻求成功的欲望.成 就需要高的人有三个特点:一是选择

6、适度的风险;二是有较强的责任感;三是 喜欢能够得到及时的反馈.大公司的杰出的总经理往往没有很高的成就需要. 权力需要:指促使别人顺从自己意志的欲望.权力需要高的人喜欢支配、影 响别人,喜欢对人 “ 发号施令” ,十分重视争取地位和影响力.高权力需要是高 管理效能的一个条件,甚至是必要的条件.杰出的经理们往往都有较高的权力 欲望.亲和需要:指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望.亲和需 要强的人往往重视被别人接受和喜欢,他们追求友谊和合作.出色的经理的亲 和需要相对较弱. 出色经理人的成就需要、权力需要和亲和需要的特点是:成就需要较 低、权力需要较高、亲和需要较低. 亚当斯的公平理论认为,人

7、们不仅关心自己的绝对报酬,而且关心 自己和他人在工作和报酬上的相对关系;员工倾向于将自己的产出与投入的比 率与他人的产出与投入的比率相比较,来进行公平判断.比较方法包括纵向比 较 ( 组织内自我比较和组织外自我比较)和横向比较 ( 包括组织内他比和组织 外他比) . 感到不公 平 的员 工恢 复 公平 的方 法:改 变自 己的 投入 或 者产 出; 改变对照者的投入和产出;改变对投入或产出的知觉;改变参照对象; 辞职. 弗罗姆的期望理论认为,人们之所以采取某种行动,如努力工作,是 因为他觉得这种行为可以在一定概率上达到某种结果,并且这种结果可以带来 他认为重要的报酬.效价期望工具性动机.效价期

8、望工具动机 . 期望理论的特色是,它强调情景性,认为没有放之四海而皆准的单一 原则可以用来解释每个人的动机. 期望模型中的三个因素可以有多种组合,产生最强动机的组合是高的 正效价、高期望和高工具. 强化理论认为,行为的结果对行为本身有强化作用,是行为的主要驱 动因素,是一种行为主义的观点,强化理论忽视了人的内在心理状态.行为矫 正是强化理论的应用. 目标管理的基本核心是强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而 且能够客观衡量的目标.过程:自上而下 自下而上. 目标管理的要素:目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈. 参与管理就是让下属人员实际分享上级的决策权. 质量监督小组通常由到 位员工及

9、名督导员组成,小组成员定期 集会讨论质量方面的难题,分析问题出现的原因,并提出解决方案,然后监督 实施.质量监督小组是一种常见的参与管理的模式. 绩效薪金制是将绩效与报酬相结合的激励措施,通常采用的方式有计 件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等.绩效薪金制的实施必须以公平、 量化的绩效评估 体 系为 基础.绩 效薪 金制 的优 点 在于 可以 减少 管 理者 的工 作量. 斯坎伦计划的主张是:组织应结合为一体,不可分崩离析;员工 是有能力而且愿意贡献出他们的想法和建议的;效率提高后所增加的获利, 应与员工共同分享. 斯坎伦计划有两项不可缺少的要素:一是设置一个委员会,二是制定 一套分享成本降

10、低所带来利益的计算方法.斯肯伦计划成功的关键在于劳资双 方是否能够彼此相互信赖,以及整个组织中的所有员工是否对这一制度报以强 烈认同的态度. 人力资源管理专业知识与实务(中级) 第二章 领导行为 领导指的是一种影响群体、影响他人以达成组织目标的能力.领导有两 个基本的特点:领导必须有影响力;领导还必须具有指导和激励的作用. 特质理论:研究的重点放在了人格特质与能否成为领导的关系上. 传统的特质理论认为,领导者具有某些固有的特质,并且这些特质是与 生俱来的.只有先天具备这些特质的人才有可能成为领导. 特质理论的不足:忽视了下属的需要;没有指明各种特质之间的相 对重要性;忽视了情景因素;没有区分原

11、因和结果. 美国伯恩斯把领导分为两种类型:交易型和改变型.交易型领导:强调 的是一个人在组织中的与位置相关的权威和合法性,任务的明晰度、工作的标 准和产出,他们很关注任务的完成以及员工的顺从,这些领导更多依靠组织的 奖励和惩罚来影响员工的绩效.改变型领导:通过更高的理想和组织价值观来 激励他的追随者们,能够为组织制定明确的愿景,他们更多地通过自己的领导 风格来影响员工和团队的绩效. 罗伯特豪斯在伯恩斯改变型领导的基础上提出了魅力型领导理论.魅 力型领导者是指具有自信并且信任下属,对下属有高度的期望,有理想化的愿 景,以及使用个性化风格的领导者. 能够促使魅力归因的领导特质包括自信、印象管理技能

12、、社会敏感性和 共情等. 路径 目标理论是由罗伯特豪斯提出的,该理论采纳了俄亥俄模型 的工作取向和关系取向的思路,并同激励的期望理论相结合.该理论认为领导 的激励作用在于:一是使绩效的实现与员工需要的满足相结合;二是为实现有 效的工作绩效提供必须的辅导、指导、支持和奖励. 豪斯确定了四种领导行为:指导式领导:让员工明确别人对他的期 望、成功绩效的标准和工作程序;支持型领导:努力建立舒适的工作环境, 亲切友善,关心下 属的 要求;参与 式领 导:主动 征求 并采 纳 下属 的意 见; 成就取向式领导:设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平. 费德勒的权变理论认为,团队绩效的高低取决于领导者与

13、情境因素之 间是否搭配.费德勒将领导方式区分为工作取向和人际取向两类.如果一个人 对他最不喜欢的工作伙伴也用肯定性的形容词去描绘,说明他乐于和同事形成 良好的人际关系,属于人际取向型;反之,则认为该领导者主要关心生产,属 于工作取向型. 费德勒 认为,情景 因 素可 以分 为三 个 维 度:领 导 与 下 属 的 关 系; 工作结构;职权. 乔治格雷恩及其同事提出领导 成员交换理论,简称LMX理论. 领导 成员交换理论认为,团体中领导者与下属在确立关系和角色的早期, 就把下属分出 “ 圈里人”和 “ 圈外人”的类别. 道格拉斯麦克格雷格的X理论代表了传统权威的管理风格,Y理论 代表了启发式、人

14、性化的管理风格. 勒温的民主与专制模式:最初研究儿童攻击性行为模式,每个俱乐部 有三种领导类型:独裁、民主、放任型.不同的领导风格能够在相似的组织中 产生不同的反应. 斯道格迪尔的研究:人格和情景都是决定领导的因素. 俄亥俄模式:关心人和工作管理.许多研究发现,工作管理和关心人 得分高的领导,比其他类型的领导更能促使员工有高的绩效和高的工作满意度. 密西根模式 两个描述领导行为的维度:员工取向和生产取向.员 工取向的领导者关注人际关系,主动了解并积极满足员工需要 ( 密西根模式支 持此取向) .生产取向的领导者强调工作技术和任务进度,关心工作目标的 达成. 赫塞和布兰查德发展出的生命周期理论认为,影响领导者风格选择的 一个重要因素是下属的成熟度,即个体对自己行为负责任的能力与意愿.成熟 度包括两个方面:工作成熟度;心理成熟度. 赫塞和布兰查德将工作取向和关系取向两个维度相结合,得出四种领 导风格:指导式 ( 高工作 低关系) :领导规定工作任务、角色职责,指示 员工做什么,如何做.推销式 ( 高工作 高关系) :领导不仅表现出指导行 为,而且富于支持行为.参与式 ( 低工作 高关系) :领导与下属共同决 策,领导提供便利条件和沟通.授权式 ( 低工作 低关系) :领导提供较少 的指导或支持,让下级自主决定. 领导者的三种主