中层经理——项目运作及流程管理

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1、中层经理 项目运作与流程管理 21世纪新的管理模式：流程型组织 刘新华 燕园企业家俱乐部2 刘新华： 北京大学/清华/人大/同济客座教授 中国质量协会BPM讲师 SGS(通标公司) 高级讲师 职业指南频道特约讲师 中国交通运输协会特聘专家 东方思维首席顾问 咨询或培训客户包括： 一汽、奥迪汽车、上海大众、福田汽车、东风汽车、山东雷沃重工、五菱集团、 陕汽集团、中通汽车集团、中粮集团、格力电器、威高集团、大连瓦轴集团、大连 润德兴业机构、大连雪龙集团、唐山道城管业、民众日化；山西烟草局、陕西烟草 局、中国移动、中国电信、中国人寿、国家开发银行、辽宁工商银行、北京建设银 行、工商银行、山东丛林集团

2、、安博集团；中国质量协会、北京大学、人民大学； 北京市政府、广州市政府、商洛市政府、红河州政府等。 燕园企业家俱乐部 第一部分：管理模式篇 2121世纪新的组织管理模式世纪新的组织管理模式 流程型组织流程型组织 3 BPMBPM：(Business Process Management) 燕园企业家俱乐部4 课前作业和思考？ 练习：请以一个您最熟悉的部门为例，列出该部门的全部业务清单。练习：请以一个您最熟悉的部门为例，列出该部门的全部业务清单。 要求：业务名称简洁明了，业务分类合理。要求：业务名称简洁明了，业务分类合理。 1、流程做了一轮又一轮，真正有效的有多少？ 2、ISO、精益管理、ERP

3、都搞流程，请问员工用哪一套？ 3、我们做了一轮又一轮流程，员工做事都规矩了吗？ 4、每个部门都有流程，为什么干起活来还有矛盾和吵架？ 燕园企业家俱乐部5 目 录 一、流程管理方法论 1. 业务流程管理概述 2. 业务流程梳理与诊断 3. 业务流程设计与优化 二、BPM部署与实施 1. 流程管理相关角色和组织 2. 流程管理制度建设 三、BPM监控与指标设计 1. 流程绩效指标 2. 流程稽查与审核 四、流程架构简介与设计 1. 流程架构概念 2. 流程架构设计方法 五、流程型组织简介与建设步骤 1. 流程型组织概念 2. 流程型组织建设步骤 六、项目管理实践与建议 燕园企业家俱乐部6 一个外国

4、记者拜访全聚德的故事。一个外国记者拜访全聚德的故事。 管理的精髓：基于现状，持续改进！管理的精髓：基于现状，持续改进！ 燕园企业家俱乐部 中日西方比较 7 科学生产快乐制造聪明干活 美国日本中国 敬：技术敬：道敬：钱或权 结果=过程+技术结果=过程+道（人） 结果=人 美国：经营模式中国：经营利益日本：经营人心 燕园企业家俱乐部8 什么是流程？ 通过一系列相关的活动，使用资源：人员、设 备、材料等，实现特定的目标，为客户创造价 值。流程的输出价值应大于输入。 产出投入？ 燕园企业家俱乐部9 流程的组成要素 流程的六要素： 输入的资源 活动 活动的相互作用（结构） 输出的结果 顾客 价值 输入资

5、源输出结果 若干活动 我满意，因为流程 为我创造了价值 “什么时间由“什么时间由谁做谁做什么什么以及做成什么样”以及做成什么样” 燕园企业家俱乐部10 服务流程例子 医院的业务流程！ 燕园企业家俱乐部11 流程结果创造价值流程结果创造价值 客户价值 产品或服务 业务流程 产生 巴菲特： 卖什么不重要，重要的是怎么卖。 不要与顾客争论价格，要与顾客讨论价值。 没有不对的客户，只有不好的服务。 顾客要的不是便宜，要的是感到占了便宜。 没有最好的产品，只有最合适的产品。 燕园企业家俱乐部12 案例（逻辑流程图） 燕园企业家俱乐部13 工作流定义 工作流标准化工作的国际组织的定义是：“业务过程的部分

6、或全部在计算机应用环境下的自动化”，它所要解决的主要 问题是“使在多个参与者之间按照某种预定义的规则传递文 档、信息或任务的过程自动进行，从而实现某个预期的业务 目标，或者是促使此目标的实现”。 信息系统实现信息系统实现的都是的都是工作流，工作流，ERPERP就是典型的工作流。工就是典型的工作流。工 作流可以说是业务流程管理的子集，工作流管理系统会成作流可以说是业务流程管理的子集，工作流管理系统会成 为业务流程管理系统的一个子系统。为业务流程管理系统的一个子系统。 燕园企业家俱乐部14 深入认识流程 把部门作为管理对象把部门作为管理对象 VS VS 把流程作为管理对象把流程作为管理对象 端到端

7、流程端到端流程B B 端到端流程端到端流程A A 部门部门B部门部门A部门部门D部门部门C 部门部门B部门部门A部门部门D部门部门C 端到端流程端到端流程B B 端到端流程端到端流程A A 燕园企业家俱乐部 BPM是一次思想革命，也是管理模式的变革 15 以目标为中心以目标为中心 以客户为重心以客户为重心 组织高绩效模式组织高绩效模式 有序协作有序协作 目标/使命/结果，而不只是完成上级任务 为客户创造更优的价值 侧重于组织绩效，而非个体绩效，不过分依靠个 人，在失败的组织中没有成功者！ 形成上下前后左右联通的业务协作网 燕园企业家俱乐部16 讨论 职能部门职能部门优势优势？ 职能部门劣势？职

8、能部门劣势？ 燕园企业家俱乐部17 职能管理模式问题 市场市场销销 售售设计设计生产生产物流物流服务服务 坚固的部门墙； 只关注部门内的活动； 重点关注上司的感觉； 只关注局部效率。 客户需求业务成果 燕园企业家俱乐部18 流程管理模式优势 关注总体绩效（目标的实现）； 关注客户需求和满意度； 重点侧重团队合作； 更加关注最后的产出。 客户需求业务成果 燕园企业家俱乐部19 企业按照职能进行组织 部门1子部门1子部门n部门n 只有只有端到端端到端的流程的流程才能够满足才能够满足 组织业务管理和服务的需求组织业务管理和服务的需求 开始结束 某银行信用卡案例案例分享：部门效率都高，客户满意度不高。

9、 燕园企业家俱乐部20 流程管理带来的价值 标准化的经营与管理能使企业在连锁和兼并中，成功 的进行“复制”和“克隆”，使企业在扩张中不走样， 不变味，以最小的投入获得最大的经济效益。 可以使企业各职能部门分工明确、职责清晰、监控有 力、处置及时，充分的调动员工的积极性和创造力， 使企业统一协调、目标明确、团结高效。 通过流程的有效执行，不断进行完善和优化，持续改通过流程的有效执行，不断进行完善和优化，持续改 进组织运营问题，提升组织总体绩效，最终实现管理进组织运营问题，提升组织总体绩效，最终实现管理 能力的不断提升，减少对人的过分依赖。能力的不断提升，减少对人的过分依赖。 高效顺畅的运营高效顺

10、畅的运营 管理水平的提升管理水平的提升 迅速扩张的保障迅速扩张的保障 燕园企业家俱乐部 熟悉业务人员、管理者等，大家在一 个开放的工作环境，共同讨论业务流程内 容。原则是： 1、没有地位、职位高低； 2、没有对错之分； 3、没有时间限制等等。 流程工作室方法（WorkShop） 21 燕园企业家俱乐部 主体不清：责任意识、流程意识虽然建立了，但落 实不足；流程和业务有脱节；有时，流程成为部门 之间推卸责任的借口。 流程中的问题本质 层次不清：大多数流程过细，没有分级概念，不利 于监控和维护；过细的同时又不能穷举，描述过粗， 不能有效解决实际问题。 流程冗余：环节多，时间长，反应速度较慢，不利

11、于企业竞争力提高。 推动不足：推动力量单一，主要来自于流程管理部 门；流程接口人不稳定，对流程管理理念、方法、 工具等缺少系统培训等等。 22 燕园企业家俱乐部23 层级式、端到端的流程设计 销售部设计部生产部服务部 开始 结束 管理层管理层 操作层操作层 战略层战略层 构建以战略为核 心的流程体系；通过 流程体系垂直方向的 完整性，确保“从战 略到执行”的一致性。 通过流程水平 方向的完整性，实 现跨职能的、端到 端的的流程体系 层级式的流程 端到端的流程 燕园企业家俱乐部24 流程分解到作业层面 L2L3L4 L5L6 L8 L7 以研发样车检验为例：从顶层以研发样车检验为例：从顶层L1分

12、解分解到了具体岗位上。到了具体岗位上。 燕园企业家俱乐部25 案例 让人羞愧的让人羞愧的BPM实践！实践！ 燕园企业家俱乐部26 目 录 一、流程管理方法论 1. 业务流程管理概述 2. 业务流程梳理与诊断 3. 业务流程设计与优化 二、BPM部署与实施 1. 流程管理相关角色和组织 2. 流程管理制度建设 三、BPM监控与指标设计 1. 流程绩效指标 2. 流程稽查与审核 四、流程架构简介与设计 1. 流程架构概念 2. 流程架构设计方法 五、流程型组织简介与建设步骤 1. 流程型组织概念 2. 流程型组织建设步骤 六、项目管理实践与建议 燕园企业家俱乐部27 流程管理体系内容 流程文化流程

13、文化 燕园企业家俱乐部 思考 我们各类组织： 运行机制哪个环节问题最大？ 导致我们的规范执行差! 28 孟德斯鸠： 影响西方管理几百年的观念 组织内有的人是什么变坏的？ 燕园企业家俱乐部29 流程所有者的职责 负责流程设计； 负责解决跨职能部门或业务间的问题； 帮助解决流程中各职能部门或业务之间的内部矛盾； 监控流程执行情况，定期向管理层汇报流程执行情况和绩效结果， 以及流程运行中出现的问题； 负责流程优化； 为组织流程管理体系改进提供意见和建议； 持续改进流程。 问题：项目经理与项目管理流程负责人有什么区别？ 燕园企业家俱乐部 流程管理部门及其职责 30 流程管理应纳入组织的日常管理，需要有

14、部门专门担负起流程管理的职责。 流程监督和问题收集流程监督和问题收集 流程管理体系流程管理体系规划规划 流程绩效评价流程绩效评价 流程优化流程优化 定期或不定期的实施流程审核，了解流程的执 行情况，审核内容包括：流程的有效性，流程执 行人执行流程的符合性； 收集流程问题并分析（流程执行部门定期或不 定期提交流程执行情况报告） 流程绩效评价机制的建立有利于流程的执行和 持续改进。如：评价结果好坏跟部门或个人绩效 建立关联，甚至是跟工资都有关系。 流程管理体系总体规划以及持续改进； 通过开展流程管理项目逐步完善流程管理体系； 需要定期评估流程执行情况并实施优化。 流程审核流程审核 核心职责 日常职

15、责 流程管理体系建设流程管理体系建设 燕园企业家俱乐部31 目 录 一、流程管理方法论 1. 业务流程管理概述 2. 业务流程梳理与诊断 3. 业务流程设计与优化 二、BPM部署与实施 1. 流程管理相关角色和组织 2. 流程管理制度建设 三、BPM监控与指标设计 1. 流程绩效指标 2. 流程稽查与审核 四、流程架构简介与设计 1. 流程架构概念 2. 流程架构设计方法 五、流程型组织简介与建设步骤 1. 流程型组织概念 2. 流程型组织建设步骤 六、项目管理实践与建议 燕园企业家俱乐部32 流程是经络，PPI就是穴位 看到本质看到本质! 燕园企业家俱乐部 KPI、PPI？ 33 KPI：

16、确保目标 PPI： 确保过程 公司或部门指标库：KPI+PPI（监管运营的全部指标）。 燕园企业家俱乐部34 麦当劳、沃尔玛 广州一家市场研究公司员工，称受麦当劳中国有限公司委托，聘请兼职人 员随机到麦当劳各门店内购买食品，在麦当劳员工不知情的情况下，监督 他们的生产流程。 前台接待流程（麦当劳运营前台接待流程（麦当劳运营手册）手册） 沃尔玛在中国，区别其他零售商的地方：注重制度和流程化！ 燕园企业家俱乐部 流程指标设计方法 对于流程PPI的设计，SCOR（Supply-Chain Operations Reference-model ） 模型从可靠性、响应性、灵活性、成本、资产五个绩效属性来识别绩效指标， 所以可以把SCOR五个绩效属性方法作为流程指标/KPI设计的一种通用方法。 SCOR (Supply-Chain Operations Reference-model) 是由国际供应链协会是由国际供应链协会 (Supply-Chain Council) 开发支持，适合于