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1、项目计划管理思路研讨,总裁办 2011年7月,议 题,计划管理的框架,计划管理流程,1,2,计划管理现状分析 计划分级管理体系 计划管理权责 计划考核,计划1.0版管理流程 关键节点2.0版管理流程 主项计划2.0版管理流程 专项计划管理流程 月度滚动计划管理流程,房地产计划体系,公司战略目标,公司年度经营计划书,项目销售与开发规划,项目关键节点计划,项目实施计划,部门 年度计划,公司年度计划,部门 季度计划,公司季度重点工作计划,部门 月度计划,公司月度重点工作计划,公司经营战略与项目计划的联动,项目计划管理框架,通过计划管理，协同内外部资源，串联项目管理所有要素，形成PDCA管理循环。,计
2、划编制P,权责匹配 分级管理 逐级细分,计划引导 资源整合 高效落实,考核调整A,优化调整 结果导向 考核驱动,关键节点控制(T) 成果标准管理(Q) 会议决策管理(C) 运营绩效管理(P),监控反馈C,执行落实D,我司计划管理现状,已有资源,开展瓶颈,计划管理办法及系统软件,计划体系（关键、主专项、楼栋）,会议体系,周关键节点跟踪、月度运营总结,计划时效不强,计划执行不力,计划权责不清,人员配置不平衡,原因分析,计划考核缺失,开展阻滞，执行不强,汇报与监控不力,报表体系不健全,阶段,类别,分阶段管理,两大阶段，分级管控,投资 论证,产品 策划,项目 筹备,设计管理,施工 管理,采招管理,售后
3、,阶段计划1.0（不考核） 会议和阶段成果驱动 保障如期开工,营销 管理,售后 服务,阶段计划2.0（考核） 周、月跟踪、考核 保障开盘、交付,勘探报告为界,管控层次 关键节点1.0 主项计划1.0,两大阶段,分级管控,管控层次 关键节点2.0 主项计划2.0 专项计划（开发、设计、营销） 滚动计划（工程、采购、成本）,计划思路,结合关键节点和现场实际情况，通过每月滚动，确保各相关计划和资源的匹配,如何滚动？,1、评估现场,2、明确方案,3、共同讨论,4、执行与评估,结合集团关键节点与现场实际，评估需要的资源,确定下月工程计划及需要其他专业配合的计划,项目与集团相关职能部门协商计划,每月对滚动
4、计划交叉打分评估，纳入考核,项目计划分级管控体系,集团层面,关键节点计划,集团关键节点计划,项目运营主体,项目一级计划,项目主项计划（含关键节点、阶段成果、关键会议）,项目施工层面,项目三级计划,滚动计划（工程、采购、成本）,各职能部门,项目二级计划,项目各专项计划（设计、营销、开发）,四级计划管控,考核：关注结果,考核：关注过程,工具：关注全貌,明确各级计划管理权责,阶段计划1.0版权责,阶段计划2.0版权责,明确各级计划管理权责,分级考核,高压线类节点： 影响到预售和交付业主的节点,含结构预售、预售开放、竣工移交物业、交付业主,节点完成确认,1、节点完成前2天，建筑项目部发起关键节点完成确
5、认表； 2、填写当批次基本信息； 3、填写节点当天各楼栋的形象照片；,节点完成确认,1、地产工程分管领导（或地产工程部）工程中心总裁办 依次确认节点完成情况,节点完成效果评估,1、展示开放前地产组织营销、物业、工程技术、建筑项目自检； 2、地产工程技术部发通知集团设计、营销、总办、物业进行展示面综合验收； 3、相关部门按照工程节点管理奖惩办法 填写评估表,分级考核关键节点考核,绩效评价节点： 除高压线类节点外的关键节点；,关键节点考核流程,绩效评价节点： 除高压线类节点外的考核节点；,总办关键节点周跟踪表记录完成情况,季度统计各项目、各地产公司当期完成率,半年、年度经营分析会公布考核结果及应用
6、,纳入组织年度绩效和奖金系数,分级考核专项及滚动计划考核,绩效评价节点： 含设计、营销专项计划，工程、采购、成本、设计月度滚动计划,专项及滚动计划计分方式,示例,专项及滚动计划计分方式,当月得分= 实际完成总分值/计划总分值*100,滚动计划考核流程,绩效评价节点： 设计、工程、成本、采购、开发月度滚动计划；,建筑项目部填写工程类工作项系数,地产总复核 工程总监确认,建筑项目自评 地产总复核,计划协调会确定,职能中心填写各专业计划工作项系数,职能总监确认,建筑项目部评分 职能总复核,总办统计，月度绩效与当月工资挂钩,工程类计划：第一责任人地产总、副总；第二责任人建筑项目三驾马车；第三责任人工程
7、技术部经理,其他专业计划：第一责任人职能中心总监；第二责任人职能部门与项目对接的部门经理；,确定分值权重,确定考核得分,绩效应用,计划监控计划报表与计划会议,三级报表： 一级报表：工程周报、周关键节点跟踪表 二级报表：月度滚动计划汇总表、月度计划分析报告 三级报表：专项计划季度完成情况汇总表、季度关键节点分析报告 三级会议分析预警： 周例会预警； 月度计划分析会通报考核情况，协调下阶段计划 季度经营分析会通报考核情况，协调下阶段计划,关于计划管理人员的问题,岗位流动 业务繁杂 工程现场缺乏监控,ERP主项计划：地产总（分管建筑）主导 ERP专项计划： 地产开发部计划人员（兼）、地产营销部计划人
8、员（兼） 、设计中心技术支持部计划人员 月度滚动计划： 工程技术部计划人员、工程中心计划人员、采购及成本中心计划人员（兼） 总裁办运营计划管理人员,主要困难,议 题,计划管理流程,2,计划1.0版管理流程 关键节点2.0版管理流程 主项计划2.0版管理流程 专项计划管理流程 月度滚动计划管理流程,计划1.0版管理流程,关键节点1.0：项目合同签署后，总裁办根据投资项目可行性研究报告，结合公司战略要求，编制1.0版关键节点。主要含开工、预售，视情况增加其他关键节点，并在项目启动会确定,主项计划1.0： 关键节点1.0颁发后一周内，总办编制主项计划1.0（主要含设计、营销等开工前工作计划）报分管领
9、导审批后，以公告形式颁发，并上传ERP系统,计划编制,计划1.0版管理流程,监控形式：明源ERP汇报，项目计划1.0跟踪表 周期：每周跟踪汇总 预警形式：集团周例会提醒/关键会议催办 监控人：总裁办,计划监控,计划考核：本阶段不考核，以关键会议成果输入督办为主,关键节点2.0版管理流程,项目勘测报告完成确定基础形式后，总裁办编制，并在项目运营策划会上决策,计划编制,示例,关键节点2.0版管理流程,设置关键节点完成标志,关键节点2.0版管理流程,监控形式：手工，关键节点周跟踪表/关键节点月度总结报告 周期：每周/月跟踪 预警形式：集团周例会提醒/月度计划分析会 监控人：总裁办,计划监控,周跟踪,
10、示例,关键节点2.0版管理流程,关键节点2.0版管理流程,计划考核： 预售、交付类关键节点，完成与否一票否决，不计分。详见工程节点管理奖惩办法 其他类关键节点：按时或提前完成得全分；延误7天以内，扣20%；延误7-15天扣50%；延误15-30天该节点得零分；延误30天以上每延迟一周倒扣当季度实际总分10%,说明： a）考核节点：考核时间点落在本季度内的所有节点 b）节点计划考核得分=100*（所有考核节点分值总和-考核节点扣分总和）/所有节点分值总和 c)根据考核分数，85分以上考核系数为1.2,70-85分考核系数为1.0,60-70考核系数为0.9,40-60分考核系数为0.8,40分以
11、下考核系数为0.6,主项计划2.0版管理流程,主项计划2.0 ：关键节点2.0颁发后一周内，地产总组织编制主项计划，必要时组织相关部门研讨，经地产总审批后由地产公司项目主项计划管理专员上传ERP 并初始化设置,计划编制,示例,主项计划2.0版管理流程,监控形式：ERP，计划管理员汇报； 周期：每月盘点 预警形式：月度计划分析会 监控人：地产总,计划监控,计划考核：过程检查，不纳入考核,示例,专项计划管理流程,专项计划：主项计划2.0版颁发后一周内，地产营销部编制营销专项计划，投资开发部编制开发专项计划，设计中心编制设计专项计划，并由地产总组织内部审核确定，于主项计划2.0版颁发后15天内由计划
12、管理专员上传ERP系统，完成相关初始化工作,计划编制,专项计划管理流程,监控形式：ERP，计划管理员汇报 周期：每月盘点，季度总结 预警形式：月度计划分析会 监控人：地产总,计划监控,计划考核： 周期：季度考核 对象：设计计划考核设计总监、项目设计负责人；营销计划考核地产总、项目营销经理；开发计划考核地产总、开发经理 方式：总裁办与相关部门确定专项标准计划模板、权重等级（如ABC三级）及分值体系，根据ERP报表提取计划完成情况，结合权重及分值体系，计算如下：季度得分=季度实际总得分/季度计划总分值*100；季度绩效与奖金挂钩,月度滚动计划管理流程,滚动计划,1）实际与计划的偏差随时间推移逐渐增
13、大，计划失去严肃性 2）关键节点对过程控制不严,预售开放及交付业主为导向，工程为主线，串联推动相关专业,基础形式确定后，工程施工节点明确，以工程为主线，按月度滚动编制与考核,必要性,聚焦性,可行性,每月26日前（2月份，需要提前2天），建筑项目部指定人员根据项目工程施工进度计划及考核表标准模板，按规定内容与编制要求，编制下月施工进度计划； 月进度计划考虑现场实际进度，结合结合集团关键节点要求，若滞后集团关键节点，需在月度计划中逐月体现赶工目标； 月进度计划全面筹划项目现有资源，综合考虑需成本、采购、设计、报建等各方面的需求,月度滚动计划管理流程,施工计划编制,项目部会审,地产总审核,工程中心审
14、核,其它职能部门编制滚动计划,计划协调会质询,完善颁发,1,2,3,4,5,6,7,计划编制,注：计划编制前期须设置标准计划模板、权重等级（如ABC三级）及分值体系， 编制成果会体现权重及分值,建筑项目部项目经理牵头组织生产经理、技术总工及核心施工管理人员，讨论次月施工计划内容、需要那些资源、需要的资源归口集团那个部门协助解决等问题； 经过讨论达成一致后，由生产经理完善次月工程施工进度计划及考核具体内容； 建筑项目部需在27日前完成内部确认定稿的计划,施工计划编制,地产总审核,工程中心审核,其它职能部门编制滚动计划,计划协调会质询,完善颁发,1,3,4,5,6,7,2,项目部会审,建筑项目部内
15、部会审确认计划后，地产工程副总审核； 没有工程副总的地产公司，暂由地产工程技术部经理（或主管）审核； 为了加快进度，地产分管工程的副总或地产工程技术人员可参与建筑项目部计划会审，一并确认施工计划； 地产公司需在每月28日前审核完成所在区域各建筑项目的施工计划并上报集团工程管理中心,施工计划编制,地产总审核,工程中心审核,其它职能部门编制滚动计划,计划协调会质询,完善颁发,1,3,4,5,6,7,2,项目部会审,工程管理中心在每月1日前完成各地产公司上月工程进度计划考核，并审核完成本月月度滚动计划 ，并发给相关职能部门编制下月计划,施工计划编制,地产总审核,工程中心审核,其它职能部门编制滚动计划
16、,计划协调会质询,完善颁发,1,3,4,5,6,7,2,项目部会审,其它职能部门根据工程施工进度计划及资源配合要求，结合部门工作安排，分项目编制专业滚动计划，分月度采购计划、月度工程分包计划、月度设计出图计划、月度开发报建计划； 职能部门汇总各项目月度滚动计划，形成部门月度滚动计划，并与每月3日前提交总裁办汇总,施工计划编制,地产总审核,工程中心审核,其它职能部门编制滚动计划,计划协调会质询,完善颁发,1,3,4,5,6,7,2,项目部会审,每月5号前，由总裁办组织月度计划协调会，对上月计划完成情况进行回顾和评估，并研讨下月计划； 工程中心、设计中心、成本中心、采购中心、总裁办、各地产总、地产副总、总助、建筑项目经理参加
