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1、项目经理的职业能力与素质,石家庄铁道学院 史森林 13703117302 ,怎样成为卓越的项目经理,1、项目经理的重要性 项目经理是施工企业的战略性人力资源 2、项目经理的管理机制 选拔、培训、培养、任用、考核 3、怎样从一名技术干部转变成一名管理干部 学习和丰富管理知识、管理经验,学习的三种境界,知识的新陈代谢；知识分子 能力的新陈代谢；能力专家 思想的新陈代谢。思想家 感受、感觉、感想、感悟,项目经理应具备的管理能力,领导与决策的能力 沟通与协调的能力 人员与团队管理能力 施工组织与技术管理能力 财务与成本管理能力 计划管理能力 物资采购与管理能力 设备运用与维护管理能力 施工质量与环境管
2、理能力 安全管理能力,优秀管理者应该具备的品质,有勇气、镇定、沉着，能够承受较大压力 具有学习能力，对新事物敏感 良好的对内、对外的交流沟通能力 激励和推动员工工作的能力 值得信赖、获得尊重的能力 谦虚，但独具风格,怎样成为一流的管理者,三流的管理者学管理知识 二流的管理者学管理技巧 一流的管理者修炼管理心智,一、什么是管理,法约尔：管理是PDCA循环 西蒙：管理就是决策 韦尔奇：管理就是把合适的人放在合适的位置 王孟章：管理就是琢磨人的艺术,管理就是管好人、做好事。管好人是做好事的前提，管好人的关键是管好人的心灵。,秦池案例,秦池酒厂的前身是1940年成立的山东临朐县酒厂，新中国成立后一直是
3、小型国有企业。80年代至90年代初，秦池酒厂年产量仅保持在万吨左右，一直经营不善，连年亏损，处于倒闭的边缘。 1992年，王卓胜临危受命，接任秦池酒厂厂长。,1993年，王卓胜一方面抓好成品酒质量，另一方面亲自北上，在沈阳市场，通过一系列广告、公关战略成功地树立了秦池酒的知名度和市场形象，当年秦池酒成为沈阳市场头号热销酒，王卓胜大获全胜，同时也对酒厂的未来增添了更多的信心。 1994年，王卓胜乘胜追击，成功打开整个东北市场的局面，在东北三省，秦池酒的良好质量、品牌形象和公关、广告给人们留下了深刻的印象，在大区域内，秦池首获成功。 1995年，秦池向全国推广成功经验，先后进军西北、中原、华南市场
4、，大获全胜，销售业绩连续3年翻番。同年底秦池集团成立。,1995年，秦池酒产量9600吨，实际销售9140吨，当年销售收人1.8亿元，。 1995年11月8日，秦池以 6666万元的最高价击败众多对手，勇夺CCTV标王。成为CCTV标王，为秦池带来了巨大的影响和声誉。经新闻界的一再炒作，秦池在全国一夜之间由无名小辈变成公众明星，产品知名度，企业知名度大大提高，使秦池在白酒如林的中国市场成为名牌。 在此基础上，全国各地商家纷纷找上门来，在很短的时间建立起布满全国的销售网络。,1996年预期销量并没有超过酒厂的生产能力，秦池酒是在原配套生产线，原生产程序，工艺和原有熟练工人的操作下生产出来的。 1
5、996年秦池销售额比1995年增长500以上 。 1996年11月8日，秦池集团以3.2亿元的天价卫冕标王。要消化掉3.2亿元的广告成本，秦池必须在1997年完成15亿元的销售额，产、销量必须在6.5万吨以上。,案例分析,从营销角度分析，成也广告，败也广告； 从财务角度分析，资金流的枯竭； 从哲学角度分析，生产与销售之间的矛盾。,我对管理的认识和理解,管理就是解决矛盾，通过解决组织中存在的矛盾使组织的活动有序化的过程，解决组织中存在的矛盾就是管理的过程就是管理，管理的结果就是组织活动的有序化。,我对管理学的研究循环,研究模式,表现或现象 问题 矛盾 主要矛盾 矛盾的主要方面,管理的最高境界 无
6、为而治,二、什么是企业管理,企业管理就是解决企业生产经营活动中出现的各种矛盾，使企业生产经营活动有序化的过程。,企业中存在的矛盾,1、生产与销售之间的矛盾 2、技术与生产之间的矛盾 3、销售与技术之间的矛盾 4、成本与质量之间的矛盾 5、劳动付出与劳动所得之间的矛盾 6、资金的来与用之间的矛盾 7、设备利用与闲置之间的矛盾,企业的矛盾环,（一）企业的基本矛盾,生产力与生产关系之间的矛盾是企业的基本矛盾。 生产力就是企业的生产、销售的能力。 生产关系就是在生产过程中人们结成的相互关系,1、生产力处于矛盾主要方面,生产力的三要素： 劳动者 劳动对象 劳动手段 科学技术是第一生产力,2、生产关系处于
7、矛盾的主要方面,生产关系就是人们在生产经营过程中结成的相互关系，包括劳动组织关系和劳动成果分配关系。,劳动组织关系,企业的劳动组织关系有内部关系和外在关系，企业的外在关系是指企业在市场中与利益相关方之间的相互关系，企业内部关系有纵向的生产关系和横向的生产关系。,沟通力,决策力,执行力,沟通力,协调力,“四力” 模型,（二）企业的经营强度理论,一个企业在生产经营活动中，受到许多来自外部的压力，企业存在的基本条件： 企业能够承受压力来自外部的压力之和,施工企业的受力分析,来自甲方业主的压力 来自材料供应方的压力 来自农民工的压力 来自上级的压力 来自当地政府、群众的压力 来自竞争对手的压力,企业承
8、受能力分析,来自材料、桥梁强度的启发 企业的经营要素 业务 资金 人力资源 信息 企业中业务与资金之间的联系程度决定了企业的经营强度。,企业经营强度,万科案例 企业经营强度系数 经营性现金净流量/现金净流量 企业经营强度系数为+ 企业经营强度系数为 企业经营强度系数为 ,企业的贷款额度,企业的还本付息额企业的经营性现金净流量,三、项目管理,（一）项目部的定位 （二）项目部的组织结构 （三）工程项目策划,（一）项目部的定位,1、从项目管理的角度进行定位 局定位决策中心 项目部定位为策划中心 处定位为资源配置中心 作业队定位为作业中心,2、从财务管理的角度进行定位 局定位为投资中心 项目部定位为利
9、润贡献中心 处定位为利润中心 作业队定位为成本中心,（二）项目部的组织结构,组织结构的设置看起来是设计几个层级，每个层级设计几个部门，实际上是设计生产过程人与人之间的相互关系，生产过程人与人之间的相互关系不合理会影响生产，其实生产过程人与人之间的相互关系就是我们说的生产关系，影响生产就是影响生产能力的发挥，也就是阻碍生产力的发展。我们要站在解决生产力与生产关系之间的矛盾的哲学高度来认识组织结构的设计与调整。,当前大型工程项目部组织结构的缺陷,1、处理大型项目外在的劳动组织关系职能部门欠缺，项目部与外界的沟通力不足，没有为施工生产营造良好的施工外围环境。 2、管理的层级较多，影响执行力，影响管理
10、的有效性。 3、大型工程项目部是典型的生产型项目部，重生产轻经营，生产部门的职能较强，而经营部门的职能较弱。,4、在上下级的部门设置是典型的直线职能制，即上级设置什么部门下级也设置什么部门，上下级相互对应。没有考虑大型项目部与作业队的定位不同，由于定位不同导致的职责不一样，管理的重心也不一样，组织部门的设置也不应该一致，也就是说这种大型项目部有什么部门，作业队也设置哪些部门的做法是不科学的，要根据定位和职能设置部门。,项目部这一层就设对外协调部、经营管理部、工程技术部和综合部四个部。 作业队这个层级上设对外协调科、成本科、施工管理科、综合科。,（三）工程项目策划,我们把全面预算管理中的“四流”
11、整合的理念引入大型项目的策划管理中来，即对施工过程中的业务流、资金流、人力资源流和信息流进行全面整合，以三个业务流为基础，以资金流为核心，以人力资源流为保障，以信息流为依托对大型工程项目进行整体策划。,项目策划包括业务预算、投资预算、筹资预算和财务预算，业务预算是基础，投资预算、筹资预算是保障，财务预算是综合。,1、施工业务预算,施工生产业务是一个动态的过程，随着施工的进展，根据合同进行验工计价，不断取得收入，形成资金流入，同时施工又不断消耗人力、物力，形成成本费用，产生资金的流出，所以施工是引起资金流动导因。,施工组织方案 施工进度预算 施工机械运用预算 施工材料消耗预算 施工人工费预算 施
12、工成本预算,2、投资预算,根据施工组织方案及施工进度预算，预计使用各种施工机械的数量，根据现有施工机械及施工机械的重要性，对于短缺的施工机械，决定是购买还是租赁，如果是购买就涉及了固定资产投资，需要做投资预算。,3、筹资预算,根据预计现金流量表编制筹资预算，提出筹资计划。,4、财务预算,根据大型项目部的特点，我们认为财务预算应该包括预计现金流量表和预计损益表。 （1）预计现金流量表 根据施工进度预算，分析资金流入和流出情况，编制预计现金流量表。资金是施工的重要保证，是筹资预算的基础。,（2）预计损益表 根据施工业务预算编制工程项目的收入和成本内容，根据大型项目部的管理需要编制管理费用预算，根据筹资预算编制财务费用预算，根据这些预算内容，预计工程项目的损益。,谢谢大家！,
