设计维度项目管理解析及实践

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1、1,设计维度的项目管理解析与实践,专注研究 品质管理,2,聚看地产风云 成功笑傲江湖,老子曰:”道可道非常道也”,3,如何做设计部门项目管理,4,一、地产设计部门项目管理四个要素,1、心态：目标管理者的基因 3、成功：目标管理者的承诺 2、目标：项目管理者的挑战 4、职责：项目管理者的任务,5,项目管理目标体系的四个要素,1、心态：职业的心态(目标管理) 2、成功：建立结果为导向管理 3、目标：分目标符合项目节点 4、职责：按时按质量完成节点任务,6,二、房地产项目管理目标管理框架 1、房地产目标管理五个步骤 2、房地产项目管理 六管一控 3、传统项目计划管理九大领域 4、地产项目管理：目标管

2、理 五步法,7,1、项目目标计划管理的五个步骤,地产目标项目管理五个步骤: 目标计划:制定-执行-修改-评估实施 利益的取得以对方利益为核心 管理的最高境界就是多方利益最大化,8,2、地产目标计划管理六管一控,风险管理 计划管理 时间管理 质量管理 成本管理 人力管理 目标管理下的系统反馈控制能力 万科二十年新管理时代的代表,9,3、地产项目目标管理九大领域,工程项目管理,风险,时间,质量,计划,成本,采购,团队,安全,10,4、项目管理目标计划五步法,1管理目标的确定:结果导向的过程管理 2管理目标分解达成 3确定任务的关键路径 4建立四大控制体系 5确定激励标准,11,地产大腕潘石屹地产神

3、话,现代城,老城区,CBD,长安街,朝 阳 公 园,G,G,京通高速,东 三 环 路,东 四 环 路,12,分享项目管理中设计的成功,H,O,O,S,现代城,管理理念,产品价值,质量创新,管理保障利润,施工企业品牌化,材料采购/施工工艺,集中采购,品牌塑造质量保障,工程理念,创造品质地产,13,建立项目设计团队管理核心 -目标计划管理标准,（案例分析：团队目标计划为什么会在执行中偏移？）,14,如何建立项目团队管理的核心目标计划管理标准 ：,计划的决策的意义 计划要素的分析 计划的制定 控制 计划的评诂 计划的修改,15,1.建立目标的意义 2.从目标到目标管理 3.目标管理的意义 4.目标管

4、理是绩效管理的前奏 5.目标管理的过程/流程,如何进行目标管理？,16,计划模拟:,按照目标计划制定的方法 归纳总结出一个项目的销售计划 要求: 目标明确 可以执行 可以衡量 正确方法 时间列表,17,目标计划制定中三种现象:,团队计划抬石头:承担无法完成的任务 个人计划切西瓜:没有差异化的分解 小组计划抬木头:不均衡的考核指标,18,员工责任拍胸脯 部门经理拍脑门 主管经理拍桌子 业务老总拍屁股,目标计划执行中三种现象:,19,目标计划体系管理核心问题:,公司有计划员工无计划 员工多被动管理无主动 业绩靠刺激多干无奖励 分析无数据部门多脾气,20,地产项目设计管理全面控制体系 （目标管理）,

5、1良好的计划从方案的分析开始 2根据土地和规划与市场确定开发计划 3如何判断合理的计划 4计划的取舍决定了未来的项目目标结果,21,22,目标计划,要素,要素,要素,要素,要素,要素,要素,要素,项目设计计划目标可行论证分析关键路径,23,必要条件,忽略条件,主要条件,次要条件,项目设计计划目标可行论证分析关键路径,24,房地产目标计划品牌利润导向的计划目标规划,（案例分析：项目目标计划设定为什么没有最好的目标计划，最优的计划目标如何设定）,25,计划的目标分解管理,WBS图分解方法： 按照项目的产品本身的结构分解 按照项目实施过程的顺序来分解 按照职能来分解,资源,任务,任务,任务,任务,任

6、务,任务,26,计划的目标分解管理,项目目标控制与计划考核,27,计划的目标分解管理,1目标体系的制定 2.目标设定的程序/流程 3.如何制定合适的目标 4.各层目标的制定,28,总体开发经营计划的目标分解管理,项目设计部门经营目标及计划大纲,29,规划设计 1、进度目标：2012年 月 日前完成所有工程施工图（包括工程、景观工程、市政工程） 2、质量目标： （1）设计方案质量目标： （2）施工图质量目标： （3）业主对产品设计满意率85% 3、设计费用控制目标：( )元/平米（包括可研、方案、施工图） 4、设计主要进度节点控制目标 （1）全部户型的设计方案：提高价格标准后的设计方案 月 日前

7、完成 （2）工程设备设施和设备品牌选择： 月 日完成 （3）施工图： 月 日完成 （4）外围园林绿化设计： 月 日前完成施工图设计 （5）区内园林景观设计：已完成施工图，局部调整 月 日成,30,管理实务：设计目标计划书体系,项目简介 公司现有一个开发地产项目设计的设想，需要做整个项目的工作，公司管理层决定将项目设计设立项目管理机构，你被任命为该项目的设计经理，在公司总经理的指导下，有助手以及合作部门帮助你完成此项目。 总经理希望在项目实施之前看到初步的设计方案，一旦方案确定，你就可以开始工作，包括从外部寻找合格的资源。要求在 时间内完成项目，工程初步预算RMB 元。,31, 实施该项目的业务

8、目的 项目工作内容的描述 任命地产项目设计负责人 设计经理的主要职责与权力,项目计划书应包括如下内容,32,编写项目计划目标范围说明书 项目名称： 项目计划：（为什么做） 项目目标：（作好什么） 项目的主要交付物：（得到什么） 需指出不属于该项目的方面：（界定的标准）,33,项目设计目标计划书核心内容,项目资源的整合 主要工作内容 项目的目标 交付标准 项目风险 项目执行分析 工作分解图 项目设计目标计划书标准格式,34,项目设计目标计划分解方法,1.过程设计，你做了没有？ 2.我们常犯的错误 3.目标的行动计划 4.行动计划的作用 5.有效行动计划的关键要素 6.制定目标工作单的步骤,35,

9、项目设计目标计划沟通方法, 全面考虑你所期望实现的沟通目标 选择地准确的沟通媒介 选择适当的时间，适当的场合进行沟通 尽可能使用面对面的交流沟通； 采取双向沟通方式； 激起被沟通者的积极性与兴趣；与你沟通 时，支持与鼓励，并且能当一个好听众。,36,项目设计目标计划高效沟通方法,作到有效沟通 协作和判断 建立高效率的思考模式,37,项目设计目标计划高效沟通技巧,知道,知道,不知道,知道,38,项目设计目标计划专业沟通技巧,我们知道我们知道,我们不知道我们知道,我们不知道我们不知道,我们知道我们不知道,思维四象限法则（专业沟通）,39,项目设计目标计划阻碍沟通解决,40,项目设计目标计划有效执行

10、,1你的计划是否符合要求 2.执行：用正确的方法做正确的事 3.应避免的问题 4.影响目标达成的因素 5.管理者的作用,41,目标执行的监控及执行的结果,1.常用过程监控方法 2.目标的检查和反馈 3.目标执行的三种结果 推进和实施目标管理应注意的问题 如何进行绩效考评（管理）体系设计？,42,设计目标执行监控及结果,项目的设计在各个阶段分析 ： 前期阶段 规划设计阶段 销售阶段 施工阶段 验收阶段,43,项目设计管理控制,项目设计目标管理六管一控,44,万科企业设计目标计划管理 六管一控,45,设计组织管理 ： 1）项目组织管理对的目标 2)组织的影响-组织结构-职能型 3)组织的影响-组织

11、结构-强矩阵型 4)组织的影响-组织结构-项目型,一、项目目标计划六管一控-组织管理,46,组织机构计划 识别、书面规定、安排项目人力资源的角色、职责及其汇报关系，这里有三个方面的内容需要形成文件：项目责任矩阵，员工目标管理计划以及项目组织机构图。 项目目标计划组织结构形式 职能式 项目式 矩阵式 混合式,47,2、目标计划组织管理,48,2、目标计划组织管理,49,2、目标计划组织管理,50,二、项目目标计划管理六管一控-计划管理,1、编制项目设计计划的重要性 2、目标计划三级计划管理体系 3、项目目标计划的主要内容（3级计划） 4、如何编写设计部门分计划,51,确定计划和管理目标（案例分析

12、）,计划的假定产生的问题 计划的目标变化和分解对于计划的影响 计划的传统达成方式的问题 计划的团队参与和团队能力的关系,52,个人计划,项目计划,部门计划,目标计划三级计划管理体系,53,项目设计计划管理的主要内容,工作要点,原则,协调,控制,54,计划原则,原则 集成 计划不是独立的个人或部门自行完成 我们要做的是把优秀资源集成起来形成一个优秀的项目,55,计划内容协调,协调 对内：设计部 工程部 成本部 销售部 等各个部门 对外： 政府设计院有关部门,56,计划内容控制,控制 质量控制 进度控制 投资控制 目标计划最大的影响来自于开发企业 外部的市政和政府职能部门 目标的风险主要来自市政对

13、项目计划目 标的影响,57,三、项目目标计划六管一控质量目标管理,1、质量文化的力量 2、如何确定合理设计工期 3、标杆企业设计质量标准 4、对设计院施工企业的质量管理输出 5、如何进行承建商的设计实施管理,58,质量的定义就是符合要求，而不是“好” 质量是预防出来的，而不是检验出来的 质量的工作标准是零缺陷，而不是“可接受的质量水平” 质量的衡量是根据“不符合要求”的代价，而非靠指数,质量目标管理四项规范,59,四、目标计划管理六管一控-设计成本管理,1、房地产成本作业过程与成本形成,成本构成的复杂性；（由项目特性决定） 成本计算的多次性；（估算、预算、结算） 成本个性较强，不同项目的成本差

14、异性明显； 房地产成本投入的巨额性； 成本核算的难度较大； 成本发生的长期性，资金成本是影响成本高低 的重要因素； 房地产使用寿命周期长，质量维护、物业管理 等售后成本是成本控制不容忽视的重要内容。,60,2、目标成本管理的核心内容,责任成本管理,目标成本管理,作业过程管理,成本管理系统,公司总经理层,控制系统,信息系统,组织系统,领导机构,管理工具,管理制度,成本、工程文件,61,实施要点,总经理,成本部,配合部门,主体部门,责任成本考核报告,责任成本管理办法,成本阶段性目标,责任成本管理办法,牵头,组织,讨论,形成,普及,执行,实现,制定,定期考核,公布,62,管理原则：体现目标成本的先进

15、性 目标成本的严肃性(纳入绩效考核),目标成本：目标成本是企业预先确定的、在一定时期内 和经过努力所要实现的成本目标；是项目成 本的控制线。 动态成本：是项目实施过程中各个时期体现的预期成本 结果。,基本概念：,管理工具：动态成本反映系统平台 成本指标数据库,目标成本管理,63,1 设计成本控制,70%的成本由设计阶段确定,建筑专业：准确的定位、合理的经济技术指标 结构专业：设计人员的经济意识、合理的安全系数 设备专业：材料设备的性价比、兼顾长期使用成本,64,2招标成本控制,控制要点：获取竞争性低价成本 尽量采用工程量清单方式 集中采购 控制原则：全面招标原则 合理低价中标原则 透明公正原则 需求文件：工程及材料招标管理办法,65,2 费率招标的弊端,总价不确定，对于项目最终成本没有清晰的标准； 结算核对工程量时易发生纠纷，核对时间冗长； 变更签证的单价未确定，施工方以难度高、时间紧为由要求提高单