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1、新劳动合同法下的绩效与薪酬管理,讲师:禹 志,山东海纳管理咨询有限公司主办 2008年.06.24,EMBA，AITA职业培训师. 亚太人力资源研究所副研究员 国际绩效改进协会（ISPI）会员 中国企业联合会讲师团签约讲师 北大企业家高管培训中心特聘教授 步步为赢国际训练机构首席培训师 曾于日本松下,香港永成国际，上海乔曼管理咨询等知名企业担任HR经理/HR总监/高级顾问等职.擅长于HR规划管理/ 绩效管理/HR素质能力提升,职业经理人修炼打造,是西方人力资源管理与中国企业管理相结合的实战者与先驱者！,禹老师简介,主讲内容,第一讲 新劳动合同法与企业人力资源管理变化 第二讲 新劳动法下的绩效管
2、理体系设计 第三讲 新劳动法下的薪酬福利管理体系设计,新劳动合同法与企业人力资源管理变化,第一讲,新劳动法对企业与员工的意义,1 保护劳资双方的合法权力和利益,2 明确劳资关系,促进市场经济健康进步发展,3 促进社会稳定,扩大就业机会,保护未成年人权益,保障国家义务教育实施 构建“和谐稳定的劳动关系”,即合作的、长期 的,而不是对抗的、短期的劳动关系。,新劳动法的八大亮点,一、新劳动合同法适用事业单位 二、签合同前用人单位须履行告知义务 三、不签劳动合同用人单位须按月付双薪 四、同一劳动者只能被“试用”一次 五、鼓励劳动合同无固定期限 六、制定劳动规章制度不再是用人单位一方说了算 七、行政部门
3、不作为须承担赔偿责任 八、明确了用人单位强迫劳动的四类情况,新劳动法对企业的影响,1 对劳动力成本观念的影响. 许多人认为这项法律提高了劳动成本。在企业成本上，究竟是低劳动力成本是竞争优势，还是在一定限度上提高劳动力成本，才会使企业更有竞争力? 2 对企业人力资源管理提出全面的挑战. 对人员招聘、薪酬设计、绩效考核、企业规章制度等等都将产生深远影响。 3 对违约金观念的影响. 劳动合同法规定，除非劳动者接受过单位的培训，或有保密协议和竞业限制的协议，劳动者不需向单位支付任何违约金。 4 对“为人做嫁衣”观念的影响 . 劳动合同法规定，除非劳动者接受过单位的培训，劳动者不需向单位支付 违约金，而
4、且单位必须出具第三方开的培训费用发票才能证明对劳动者进行过 培训，企业内部培训或没有第三方发票的都不算。,新劳动法对企业的新要求,企业必须依法与员工签订 企业内部劳动规章制度须依国家和地区的法规程序合理制定 企业人力资源管理人员须具有法制观念,并接受劳动合同管理的专业训练 企业不要知法犯法造成劳动争议,企业如何应对新劳动合同法?,加强人力资源从业者及工会人员员工新劳动合同法的学习解读 依法建立劳动关系,签订劳动合同 3 建立和改革工会组织,赋予其权力 4 与工会一起修改公司规章制度,使之更人性化, 企业须加强证据意识,用人单位应当将直接涉及劳动者切身利益的 规章制度和重大事项决定公示，或者告知
5、劳动者。” 制定合同期限 ,关心合同期限长短和续签的安排 妥善处理试用期,提高人力资源面试能力; 做好培训与竞业限制违约金赔偿管理。,一般私营企业违反劳动法规常见问题,与劳动者不签订劳动用工合同或协议 2 欺骗,欺诈等手段订立的劳动合同。 3 无限制延长试用期 4 故意拖欠或扣押员工工资 5 忽视员工安全和劳动卫生保护 6 体罚,侮辱员工的人格和国格 7 不给员工购买保险金 8 公司制定的不符合国家和地区法规的要求 9 未依法建立员工工会组织,新劳动合同法下人力资源制度变化,新劳动合同法下,企业需打破”吃大锅饭”机制; 新劳动合同法下,企业的人力资源制度须遵守法律法规的要求; 新劳动合同法下,
6、企业的人力资源制度制订须征求员工的意见; 新劳动合同法下,企业的人力资源制度制订须告示员工, 在工会 获得通过方生效; 新劳动合同法下,企业违背的原有制度都将进行更改; 更趋科学化与人性化; 新劳动合同法下,企业用工成本增加,绩效考核模式在新员工入 职和转岗考核中须得到充分使用; 新劳动合同法下,企业用工成本增加,薪酬福利须进行全面重新 设计;,新劳动合同法下的企业绩效管理体系设计,第二讲,新劳动合同法下,绩效制度设计五大注意点,绩效考核制度的设计要公正公开合理,系统化规范化, 通过企业职工代表或工会的认可,符合新法要求; 2 企业通过绩效考核,要更好的激励员工士气,而不是打击; 3 绩效考核
7、制度中的KPI指标须征得被考核者认可; 4 对绩效差的员工不能实施末位淘汰,只能做岗位调整; 5 绩效薪酬是工资的一种组成部分,不能因绩效不合格而低于 员工所在地最低工资标准,企业战略经营与绩效管理结合,战略规划,绩效考核,企业战略 目标与计划,绩效监控,考核结果用于 分配和激励,企业 最终目标,合理赢利,成本最小化，利润最大化,实施全面战略绩效管理,全面绩效管理是企业管理的核心,公司战略和远景,适合战略的组织,部门定位和职责,岗位定位和职责,公司年度目标,部门年度目标,员工年度目标,目标实施,绩效考核,结果应用：绩效工资、任免、培训、招聘,指标分解,指标分解,年度计划编制,绩效管理体系是使战
8、略成为行动的工具，是人力资源管理的核心 战略支撑性 行动驱动性,人力资源管理体系,人力资源管理即是绩效管理导向 的激励体系,战略性人力资源管理体系 -在企业大厦中的作用,传统绩效考核与战略绩效管理区别,战略性绩效管理的五大正确理念,绩效管理的过程与结果并重， 甚至过程比结果更重要！ 绩效管理是一项管理工具更是一种管理行为模式！ 绩效管理的核心行为在于管理沟通和指导教练部属！ 绩效管理的核心目标是寻找差异化并持续改进，提升业绩！ 5 绩效管理是企业以业绩价值为导向的绩效文化！,一个组织只有在强烈的战略共识和共享的企业文化的指引下，才能达到行动上的高效协同。而绩效管理正是这协同效应的同步、衡量保障
9、!,战略“共振”现象,战略“磁场”现象,战略性绩效管理体系,战略共识共享文化,绩效管理的六大发展趋势, 趋势一，从纯目标导向到全过程辅导导向 不仅强调目标分解，而且管理者在绩效管理中强调对从开始阶段、实施阶段到反馈阶 段全过程进行辅导。在整个管理过程中，体现管理者对员工的沟通、激励、反馈和辅导。 趋势二，从静态导向到互动导向 过去的绩效评价更多地强调完成静态目标，现在更加强调员工与管理者的互动沟通。 趋势三，从薪酬导向到发展导向 过去的绩效评价更多地强调完成目标与绩效工资相联系的报酬导向，现在更加强调 员工的个人发展和组织发展。 趋势四，从单维（结果）导向到双维（结果+行为）导向 绩效管理评价
10、不仅仅关注结果和任务的完成，更加关注人们的行为表现和努力程度。 趋势五，从硬性导向到柔性导向 过去绩效评价更多采用固定的激励方式，现在员工需求多样性，企业采用员工自助式的激励方式。 趋势六，从单向导向到多向导向 绩效管理的考核从上级评价下级（单一方向）到360度（多个方向）反馈评价发展。,何谓绩效?,绩效(Performance)就是我们想要的结果，包含工作结果和工作效率两层含义. (一) 绩: 结果 绩: 是指工作结果,即达成整体目标. 绩的量化是一组常数. 绩(工作结果)的表现形式: (1) 工作数量指标 (2) 工作质量指标 (3) 完成工作时间限定方面指标,(二) 效: 效率 (投入产
11、出比) 效: 是指工作效率,即工作投入产出之 间的关系. 效的量化(效率)是一个比例指标体系. 效(效率)的表现形式: (1) 工作效率(市场占有率,回款率) (2) 管理效率(劳动生产率) (3) 机械效率(完好率,设备利用率),（performance Management）, 是对绩效实现过程中各要素的管理。 是基于企业战略基础之上的一种管理活动。 是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩 评价，并将绩效结果用于企业日常管理活动 中，以激励员工业绩持续改进最终实现组织 略及目标的一种正式管理活动。,何谓绩效管理？,企业战略性绩效管理系统,企业三级绩效管理体系,绩效计划表范例,绩效管理全面结
12、构图,战略绩效管理的构成体系,构成体系,流程体系,制度体系,责任体系,注意事项,绩效计划制订,绩效诊断指导,绩效考核评价,绩效结果应用,绩效改进发展,公司远景战略与员工达成共识-战略目标分解-年度目标形成 -部门目标形成-岗位目标形成,1实施过程中发现与发生的问题 2 部属的能力不足之处指导 3 资源补充与调整 4 旁线部门之间协调 5 内部成员协调,1评价原则 2 评价的导向 3 评价的内容 4 评价的方式 5 评价的标准 6 指标的权重分配 7 评价计分依据方式,1 绩效面谈沟通 2 奖惩 3 岗位轮换 4 业绩不良分析 5 部属培训指导 6 业绩改进计划,1 改善提案收集 2 改进计划实
13、施 3 新的KPI形成 4 新绩效管理实施 5 部属职涯规划调整,战略绩效管理的流程体系,构成体系,流程体系,制度体系,责任体系,注意事项,关键绩效指标形成,考核实施作业流程,绩效反馈沟通流程,绩效改进实施流程,1 各公司/部门相关指标提供明确 2 各指标分解及重要性/可操作性确定 3 KPI指标形成流程,1 考核评价机构设置/职责 2考核周期 3 考核表格填审流程 4 归类整理评价,1 绩效面谈日期 2 绩效面谈事项 3 绩效指标的重新审议 4 员工意见信息,1 绩效改进计划制定 2 绩效改进会议 3 改进提案审核 4 培训计划实施,获取对该系统的支持 管理层支持 寻求雇员投入 选择适当的评
14、估工具 实用性 成本 工作性质 选择评定者 确定考评的时间安排 保证考评公平 管理层评审 上诉系统,大流程,公司绩效考评大流程,制定标准 记录绩效 根据标准进行考评（反馈） 结果运用,小流程,公司绩效考评小流程,绩效考评实施流程,个人工作目标确定： 绩效目标（季/年）,职责的履行： 被考核人：完成工作目标 考核人：激励/反馈/辅导,绩效考核评估： 绩效评估 （自评） 工作表现评估（自评） 绩效会谈 确定考核结果（经理）,考核结果的运用： 薪酬调整 其它奖励,5,个人绩效考核流程：PDCA,战略绩效管理的制度体系,构成体系,流程体系,制度体系,责任体系,案例分享,公司绩效考评制度,公司薪酬激励制
15、度,公司员工培训制度,公司提案改善制度,公司员工任用制度,战略绩效管理的制度体系,构成体系,流程体系,制度体系,责任体系,注意事项,战略绩效管理体系实施注意事项,管理体系的完整性/全员性/系统性/科学性把握； 实施中一定要注重多向沟通与部属业绩指导； 注意考核指标的针对性与量化性相结合; 4 注意绩效考核评价过程刚性与柔性度的把握； 考核要关注整体绩效的提升；对个人要偏向能力与 素质的进步；,构成体系,流程体系,制度体系,责任体系,注意事项,绩效体系建立操作流程图,培训,企业分析,职务分类,岗位分析,建立指标体系,建立指标量化模型,设计考核标准,健全制度,建设配套体系,强化意识弱化壁垒转换观念
16、 统一思想 掌握要领,发展方向企业文化管理能力素质 市场 原有体系,经营类别层次产品线,岗位职责岗位权力利益报酬 岗位关系任职条件,KPICPI发展性指标,标杆法平衡记分卡法强制法 要因评价法,目标值绝对相对,绩效制定计划调整考核监控 结果运用 绩效改进,沟通体系培训体系合理化建设激励体系,两个案例分享, 杭州东泽电器绩效考评管理 联想集团绩效管理规范,绩效管理常用的三大方法, (MBO) 目标管理法, (KPI)关键业绩指标法, (BSC) 平衡记分卡,总体战略目标,年度计划目标,部门完成目标,岗位完成目标,A 提高效率 B 降低成本 C 持续竞争力,KPI分解三个有利于：,KPI制定原则,(Specific) 具体 原则,(Me
