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1、1,TPS基本理念简介,2,TPSToyota Production System,丰田生产方式是关于生产系统设计和运作的综合体系，它包含着“制造产品”的思路、“生产管理”的思路和“物流”的思路。它既是思想方面的东西，更是实务方面的东西。也就是说，丰田生产方式既是在设计、编制、运作生产、管理、物流等方面非常有用的普遍的思想体系，又是为了实现它而进行研究、实践并验证其有效性的许多实务要素技术构成的实际系统。,3,（1）售价=成本+利润 （2）利润=售价-成本 增加利润的两种方法： 1、提高售价（当需求供应时） 2、降低成本（当需求供应时）,售价,售价,售价,彻底消除浪费,丰田公司认为：今天产品的
2、售价是市场决定的，企业的利润是从售价中减去成本得来的，所以必须努力减低产品的可变成本，消除管理和现场所存在的各种浪费。不降低成本、消除浪费就无法提高企业的利润！,4,常见的七大浪费 制造过剩的浪费； 搬运的浪费； 在制品过多的浪费； 修复不良品的浪费； 动作的浪费； 加工的浪费； 等待的浪费。,大野耐一认为制造过剩的浪费是最大、最严重的浪费。,大野耐一：减少一成的浪费，就等于增加一倍的销售额。,5,工人作业的实际内容,A,浪费,工人的 动作,工 作,B,有附加价值的作业,无附加价值的作业,A,浪费 操作中所有不必要的动作,B,无附加价值的作业 但在目前的作业条件是不 得不做的,C,有附加价值的
3、作业 根据不同的作业内容给产品 带来附加价值的作业,C,6,自働化（Jidoka ）,自动化 人们只需按动电钮，机器就会自动地运转起来，完成预定的工作。但是，这样的自动工作机器没有发现加工质量缺陷的能力，也不会在出现加工质量缺陷时停止工作。若机器发生异常，瞬间就会制造出几百个或几千个不良品，而造成浪费及成本增加。 自働化 “自働化”是指将人的智能赋予设备，将不良品的产出率降到最低，提高工作效率，降低人工成本和材料成本。具体是指设备能自律地控制不正常的情况和具有人的判断力的自动化，既设备在发现生产出现异常或缺陷时能够自动使生产线停下来，这里的设备包含了发现不合格零件就不让该零件通过生产线的安全系
4、统。它体现了丰田“流出防止”的“三不”原则，体现了“质量来源于每道工序”的管理理念。,7,一个流,一个流生产方式通常是指在生产线内任何两道工序间的在制品数不得超过下道工序的装夹数。 一个流是实现均衡生产的前提，也是准时化生产的核心，是消除浪费的最好方法. 一个流生产方式不仅适用于机械加工，也适用于产品装配的过程。它具有以下特点： 、极大地减少了在制品库存，减少资金和场地的占用； 、消除机器间的无谓搬运，减少对搬运工具的依赖； 、当产品发生质量问题时，可以及时将信息反馈到前序， 避免造成大量在制品的报废。,8,均衡生产,均衡生产是多品种混流的一个流生产，是生产数量和产品种类的均衡，即后工序只在必
5、要时刻从前工序领取必要数量的必要产品。 它要求后工序向前工序领取产品时，要均匀地领取各种产品，实行混流生产，以防止在某一段时间内集中领取同一种产品，以免造成前方工序的闲忙不均，以及由此引发的生产混乱。 均衡生产是看板管理和JIT的重要基础。 各生产线能够每天同时混流生产多品种、小批量的产品，这种生产方式具有很强的柔性，无须改变其生产批量仅需用看板逐渐地调整取料的频率或生产的频率，能迅速适应市场需求的变化。,9,“5S”管理,整理（seiri）、整顿（seiton） 、清扫（seiso） 清洁（seikesn）、素养（sitswke） 1960年以前，日本制造的工业品曾因品质低劣，在欧美只能摆在
6、地摊上卖。50年代他们发明了“5S管理法”，养成“认真对待每一件小事，有规定按规定做”的工作作风，彻底改变了日本人，为生产世界一流品质的产品奠定了坚实的基础。,10,“效率和安全始于5S” ，而效率和安全又是以质量管理为基础的，可见 “5S” 活动是企业推行全面质量管理的前提。在推行全面质量管理前，企业必须先推行“5S”，以建立稳固的管理基础和健全的管理体系。 5S不仅可以节约现场空间，营造整洁的工作场所，为工人创造良好的工作环境，更可以消除过多的在制品，减少找寻物品所浪费的时间，防止误送、误用，保证生产秩序的正常进行。 推行“5S”活动，要始终着眼于提高人员的素质。所以“5S”活动始于素质，
7、也终于素质。,11,标准作业,标准作业是为了实现以低廉的成本生产出优质产品的一个作业基准。 具体讲：以人的操作为中心，去掉浪费的动作，把真正有意义的工作集合起来，编出顺序，使之在同样的条件下能够反复进行这样的作业，并且与机床的配置和时间相符合。 标准作业三要素： 节拍 作业顺序 标准在制品。,12,TPM,TPM 发源于美国，发展在日本。在美国的含义是设备效率维修，而丰田做的是全员设备保全。马自达把TPM 解释为全面生产管理。在TPS中，我们认为TPM 是丰田的全员设备保全。 TPM是通过开展全员维修与保养的活动，建立设备保全系统，追求企业生产效率最大化的改善活动。 TPM是通过对操作者进行所
8、操作设备的原理、构造、机能的培训以及点检工作的反复进行，提高操作者早期发现设备故障以及事故隐患的能力。 TPM是保证准时化的重要基础，它追求设备零故障的目标，最大限度的提高可动率和稼动率。,13,持续改善,持续改善是一种经营理念： 在美国MBA教材这样写到：日本人用“改善”一词来描述永无休止的改进过程不断制定并达到更高目标。 在1993年版牛津英文词典中“改善（KAIZEN）”的定义：一种企业经营理念。用以持续不断地改进工作方法与人员的效率等。,14,改善是一种开放式的管理，追求比现状更好：成本更低、效率更高、质量更好、交货期更短。 与达标思想不同，改善思想所强调的是越来越好，“标”固然重要，
9、需要的“标”当然要去达到，但更重要的是要具有持续不断的改善意识，追求更好的改善思想！ 在现场管理方面，重要的是要培养员工持续改善的意识、开展全员参与的改善活动，培养改善的企业文化才是至关重要的。,15,改善的十条基本精神,1、抛弃制造方式的固有观念； 2、与其说明做不出来的理由，不如考虑如何去做； 3、不要找借口，首先要把握现状； 4、好的事情马上去做，不好的事情马上停止； 5、不要好高骛远，从60分做起； 6、有错误马上原地纠正； 7、不逼到绝境，就想不出好办法； 8、查找真正的原因，要问5次“为什么”之后，考虑改善方法； 9、与其一个人拼命苦想不如集合十个人的智慧； 10、改善无止境。,1
10、6,现地现物,丰田公司强调，在研究问题和解决问题时一定要到现场（现地）去，具体问题（现物）具体分析，才能找出产生问题的真正症结，从而解决问题。 丰田公司认为脱离了现地现物，改善将是空谈。现地现物改善的成效和效率取决于企业员工素质的高低，两者是相辅相承的。,17,人才育成,丰田公司通过教育，培养有知识、有能力、有干劲、有敬业精神的人，来消除汽车生产经营过程中的各种难以预料的不利因素的影响，从而实现准时化生产，实现生产系统的柔性，以不变应万变。 TPS强调以人为本，认为企业中人是创造价值的财富。丰田公司把“人才育成”定义为：企业为保持其长期的整体竞争优势，根据企业不同阶段的发展需求，以有计划的培训工作为手段，培养员工成长的工作。丰田公司将“人才”写成“人财”就是这个意思。 丰田公司把公司的企业文化称为“丰田公司的DNA”，他们希望通过人才育成把“丰田的DNA”植入到厂员工的思想中，变成“丰田员工思想的DNA”。,18,THE END,
