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1、施工总承包管理 施工总承包管理模式的英文名称是“Managing Congtractor”，简称“MC”，“管理型承包”。它不同于施工总承包模式。采用该模式时，业主与某个具有丰富施工管理经验的单位或者多个单位组成的联合体或合作体签订施工总承包管理协议，由其负责整个项目的施工组织与管理。 一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，而具体工程的施工需要再进行分包单位的招标与发包，把具体工程的施工任务分包给分包商来完成。但有时施工总承包管理单位也想承担部分具体工程的施工，这时它也可以参加该部分工程的投标，通过竞争取得施工任务 定义 施工总承包管理模式（Managing Contractor
2、）：是指业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工。一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，但如施工总承包管理单位也想承担部分工程的施工，它也可以参加该部分工程的投标，通过竞争取得施工任务。 编辑本段总承包模式的特点 1.投资控制方面 一部分施工图完成后，业主就可以单独或与施工总承包管理单位共同进行该部分工程的招标，分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据。 在进行对施工总承包管理单位的招标时，只确定施工总承包管理费，而不确定工程造价，这可能成为业主控制总投资的风险。 多数情况下，由业主方与分
3、包人直接签约，这样有可能增加业主方的风险。 2.进度控制方面 不需要等待于施工图设计完成后在进行施工总承包管理的招标，分包合同的招标也可以提前，这样就有利于提前开工，有利于缩短建设周期。 3.质量控制方面 对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行。 分包工程任务符合质量控制的“他人控制”原则，对质量控制有利。 各分包之间的关系可由施工总承包管理单位负责，这样就可以减轻业主方管理的工作量。 4.合同管理方面 一般情况下，所有分包合同的招投标、合同谈判以及签约工作均由业主方负责，业主方的招标及合同管理工作量较大。 对于分包人的工程款支付可由施工总包管理单位支付或由业主直接支付，前者有利于施工总包
4、管理单位对分包人的管理。 5.组织与协调方面 由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，这样就大大减轻业主方的工作。这是采用施工总承包管理模式的基本出发点。 编辑本段施工总承包管理与施工总承包模式的区别比较 1.工程开展程序不同 施工总承包模式的工作程序是：先进性建设项目的设计，待施工图设计结束后再进行施工总承包投标，然后再进行施工。而如果采用施工总承包管理模式，施工总承包管理单位的招标可以不依赖完整的施工图，当完成一部分施工图就可以对其进行招标，施工总承包管理模式可以在很大程度上缩短建设周期。 2.合同关系 施工总承包管理模式的合同关系有两种可能，即业主与分包单位直接签订合同或者
5、由施工总承包管理单位与分包签订合同。而采用施工总承包模式时，由施工总承包单位与分包单位直接签订合同。 3.分包单位的选择和认可 一般情况下，当采用施工总承包管理模式时，分包合同由业主与分包单位直接签订，但每一个分包人的选择和每一个分包合同的签订都要经过施工总承包管理单位的认可，因为施工总承包管理单位要承担施工总体管理和目标控制的人物和责任。而当采用施工总承包模式时，分包单位由施工总承包单位选择，由业主认可。 4.对分包单位的付款 对各个分包单位的工程款项可以通过施工总承包管理单位支付，也可以由业主直接支付。如果有业主直接支付，需要经过施工总承包管理单位的认可。而当采用施工总承包模式时，对各个分
6、包单位的工程款项，一般由施工总承包单位负责支付。 5.对分包单位的管理和服务 施工总承包管理单位和施工总承包单位一样，既要负责对现场施工的总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的配合施工服务。对于施工总承包管理单位或施工总承包单位提供的某些设施和条件，如搭设脚手架、临时用房等，如果分包人需要使用，则应由双方协商所支付的费用。 6.施工总承包管理的合同价格 施工总承包管理合同中一般只确定施工总承包管理费用（通常是按工程建设安装工程造价的一定百分比计取），而不需要确定建筑安装工程造价，这也是施工总承包管理模式的招标可以不依赖于施工图纸出齐的原因之一。分包合同一般采用单价合同或总价合同。 施工总承
7、包管理模式的特点 1费用控制 （1）某一部分工程的施工图完成后，由业主单独或与施工总承包管理单位共同进行该部分工程的招标，分包合同的投标报价较有依据； （2）每一部分工程的施工，发包的都可以通过招标选择最好的施工单位承包，获得最低的报价，对降低工程造价有利； （3）在进行对施工总承包管理单位的招标时，只确定总承包管理费，没有合同总造价，是业主承担的风险之一； （4）多数情况下，由业主方与分包人直接签约，加大了业主方的风险。 来源： 2进度控制 对施工总承包管理单位的招标不依赖于施工图设计，可以提前到初步设计阶段进行。而对分包单位的招标依据该部分工程的施工图，与施工总承包模式相比也可以提前，从而
8、可以提前开工，缩短建设周期。 施工总进度计划的编制、控制和协调由施工总承包管理单位负责，而项目总进度计划的编制、控制和协调，以及设计施工、供货之间的进度计划协调由业主负责。 3质量控制 （1）对分包人的质量控制主要由施工总承包管理单位进行； （2）对分包单位来说，也有来自其他分包单位的横向控制，符合质量控制上的“他人控制”原则，对质量控制有利； （3）各分包合同交界面的定义由施工总承包管理单位负责，减轻了业主方的工作量。 4合同管理 一般情况下，所有分包含同的招投标、合同谈判、签约工作由业主负责，业主方的招标及合同管理工作量大，对业主不利； 对分包人的工程款支付又可分为总承包管理单位支付和业主
9、直接支付两种形式，前者对于加大总包管理单位对分包单位管理的力度更有利。 5组织与协调 由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，大大减轻业主的工作。这是采用施工总承包管理模式的基本出发点。 与分包单位的合同一般由业主签订，一定程度上削弱了施工总承包管理单位对分包单位管理的力度。 来源:考试大_二级建造师考试 工程总承包的主要特点在于设计与施工一体化；承包方通过总承包要获取最大利润，利润在于收入和支出的差，除控制在采购、施工安装的分包和现场成本以外，重要环节在于设计，因为从造价控制的角度来讲，关键在于设计阶段（含前期），因此总承包的关键环节就是设计管理，做好设计优化管理和限额设计管理
10、；具体到冶金工程，具体可参照下文。 目 录 1 总 则 1 2 项目组织与管理 5 2.1 概述. 5 2.2 典型的项目工作分解结构（WBS） 5 2.3 项目组组织分解结构（OBS） 8 2.4 项目组组织机构 11 2.4.1 设计组织机构设置 15 2.4.2 项目的设计组织 16 2.4.3 设计工作的矩阵式管理 16 2.4.4 采购组组织机构 19 2.4.5 施工组组织机构 20 2.4.6 开车阶段现场管理组织机构 22 2.5 项目组各岗位的主要职责和任务 24 2.5.1 项目经理的主要职责和任务 24 2.5.2 控制经理主要职责和任务 26 2.5.3 计划工程师的主
11、要职责和任务 27 2.5.4 项目估算师的主要职责和任务 28 2.5.5 费用控制工程师的主要职责和任务 28 2.5.6 材料控制工程师的主要职责和任务 29 2.5.7 合同控制工程师的主要职责和任务 30 2.5.8 安全工程师的主要职责和任务 31 2.5.9 质量保证工程师的主要职责和任务 31 2.5.10 设计经理的主要职责和任务 32 2.5.11 采购经理的主要职责和任务 34 2.5.12 现场经理的主要职责和任务 35 2.5.13 施工经理的主要职责和任务 35 2.5.14 开车经理的主要职责和任务 36 2.6 项目职责分工表 38 3 项目招标与投标 35 3
12、.1 项目招标 35 3.1.1 概述 35 3.1.2 招标程序 35 3.2 项目投标 39 3.2.1 概述 39 3.2.2 项目报价文件的组成 39 3.2.3 项目报价文件编制工作程序 40 3.2.4 编制报价计划 42 3.2.5 分包计划和分包协调会 44 3.2.6 报价开工会议 44 3.2.7 价格委员会审查 45 3.3 报价估算 45 3.3.1 报价估算的编制 45 3.3.2 报价估算的组成 46 3.3.3 开口价和固定价的报价估算 46 3.3.4 风险分析 46 3.3.5 未可预见费 46 4 项目管理实施基本程序 47 4.1 组织项目组编制项目管理计
13、划与项目实施计划 47 4.2 项目内部开工(报告)会议 47 4.3 工程设计 48 4.4 设备、材料的采购 48 4.5 施工 50 4.6 试车准备和工程验收 52 4.7 项目结束 53 4.8 总结及回访 53 5 项目阶段管理的主要内容 54 5.1 项目开始 54 5.1.1 审阅合同文件 54 5.1.2 建立与业主联系的渠道 54 5.1.3 与业主举行项目开工会议 54 5.1.4 建立项目帐目编码 55 5.1.5 编制项目实施计划 55 5.1.6 确定项目组织机构 55 5.1.7 举行公司内部项目开工会议 55 5.1.8 编制并发表项目设计数据 55 5.1.9
14、 开展工艺设计 56 5.1.10 编制项目协调程序 56 5.1.11 项目初期的初步估算 56 5.1.12 发表初步的项目进度计划 56 5.1.13 审核工程设计计划 56 5.1.14 审核采购计划 57 5.1.15 审核施工计划 57 5.2 工程设计 57 5.2.1 前期阶段 57 5.2.2 实施阶段 58 5.2.3 设计各阶段的任务 59 5.3 项目设计数据 62 5.4 采购. 63 5.4.1 采购活动基本程序 64 5.4.2 项目采购原则 64 5.4.3 项目采购工作基本过程 66 5.5 施工管理 69 5.5.1 现场项目组的组织机构 70 5.5.2
15、施工管理各阶段的主要任务 70 5.5.3 施工管理规划的编制 71 5.5.4 施工分包 72 5.5.5 施工进度控制 72 5.5.6 施工费用控制 72 5.5.7 施工质量控制 72 5.5.8 施工技术管理 72 5.5.9 施工材料控制 72 5.5.10 施工安全管理 73 5.5.11 施工管理组织协调 73 5.5.12 文明施工管理 73 5.5.13 施工分包合同管理 73 5.5.14 施工文件和资料管理 73 5.6 中间交接 73 5.6.1 工程中间交接应具备的条件： 73 5.6.2 工程中间交接的内容： 74 5.7 开车服务 74 5.7.1 开车服务概述
16、 74 5.7.2 试车的阶段划分 75 5.7.3 试车的组织机构 75 5.8 考核验收 77 5.8.1 生产考核应具备的条件 77 5.8.2 考核与验收 77 6 项目统筹控制的主要内容 79 6.1 计划与进度控制 81 6.1.1 计划的分级 81 6.1.2 计划与进度控制责任 88 6.1.3 计划编制和进度控制原则 88 6.1.4 编制项目进度计划的主要环节 89 6.1.5 项目总进度计划 89 6.1.6 装置（分区、单元）主进度计划 90 6.1.7 设计进度计划 90 6.1.8 采购进度计划 90 6.1.9 施工进度计划 91 6.1.10 开车进度计划 91 6.2 费用控制 92 6.2.1 组织 92 6.2.2 估算及费用控制职责 92 6.2.3 费用控制的基本步骤 94 6.2.4 工程项目费用构成及费用编码 94 6.2.5 估算的划分及作用 96 6.2.6 报价估算 97 6.2.7 初期控制估算 97 6.2.
