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1、复盘+：把经验转化为能力,Turn Experience into Capabilities,第一章 认识复盘,复盘的实质是从经验中学习，是成人学习最重要的形式之一。 哈佛大学大卫加尔文教授在学习型组织行动纲领中曾指出：学习型组织的快速诊断标准之一是“不犯过去曾犯过的错误”。要想避免“重复交学费”，让整个组织快速分享个人或某个单位的经验教训，提升组织整体智商，也离不开这种机制。,学习型组织行动纲领：由哈佛大学教授大卫加尔文(David A.Garvin)著。该书以描述知识的获取、解释和运用这些学习过程最基本的步骤为基础，深入讨论管理者在各个阶段面临的关键挑战及应对方法。,什么是复盘？,复盘是围
2、棋术语，意指对弈者在下完一盘棋后，把对弈过程重新摆一遍，看哪里下得好，哪里下得不好，哪些地方有不同甚至更好的下法。 用到企业管理中，就是指从过去的经验、实际工作中进行学习，帮助管理者有效总结经验，提升能力，实现绩效的改善。,复盘的由来,古代,前事不忘后事之师 吃一堑长一智 吾日三省吾身,联想集团创始人柳传志,当代,国外,美军AAR行动后反思after action review,复盘，而非总结,虽然复盘也是一种形式的总结，但严格讲起来，工作总结并不必然等同于复盘。复盘与总结的区别有以下三点：,第二章 为什么要复盘,从复盘的定义来看，复盘无论对于个人学习与成长，还是对于团队与组织能力的提升、绩效
3、的改善，都具有重要意义和价值。 事实上，美军、联想、英国石油公司、万达等企业和机构都已经形成了体制化的复盘实践，并从中获得极大价值，有力促进了组织的发展。,增强训练效果,发扬优势 巩固技能 快速学习,打造执行力,培养领导力,提升组织智商,美军通过AAR打造执行力和领导力,增强训练效果,打造执行力,提升组织智商,1,2,3,4,完善条令 改进技术 提升能力,符合规范 强化协作 有效领导,快速总结 传承共享 集思广益,联想做复盘的四个理由,第三章 复盘的操作手法,“我觉得复盘本身其实很简单，一件事情做完了，你只要有意识，把事情当初定的目标和现在做的情况做对比，是不是按照预定情况出现了，哪些地方没有
4、，为什么没有，无非就是这么做。” 联想创始人 柳传志,美军怎么做AAR,美军对行动后反思（AAR）的定义是：AAR是对一次事件的专业讨论，侧重于绩效表现，让战士们自己发现发生了什么，为什么发生，以及如何保持优势，改进不足。在美军的实践中，AAR分为两大类：正式AAR和非正式AAR。,正式AAR 有外部观察者和控制人（OCs） 花费更多时间 使用复杂的培训辅导工具 事先计划好 在最适合的地点进行,非正式AAR 按团队内部层级进行 花费较少时间 使用简单的培训辅导工具 有需要时就进行 在培训现场进行,01,计划,02,准备,03,执行,04,跟进,AAR总体流程,选择并培训观察者和控制人 回顾培训
5、和评估计划 确定AAR时间 确定谁参加 选择可行的AAR地点 悬着培训辅导工具 回顾AAR计划,回顾训练目标、命令和条令 确定关键事件的观察者和控制人 观察训练并记录 从其他观察者和控制人那里收集观察所得 整理观察结果，确定讨论或教学要点 侦查选定的AAR地点 准备AAR场地 进行彩排,尽可能让参与者都加入 保持聚焦于训练目标 不断地回顾教学要点 记录要点,确定需要保持的任务 解决问题立即采取的行动、修订现行操作规程、后续训练计划 用于指挥官的评估,英国石油的“事后回顾”实践,英国石油公司（BP）借鉴美国军队的做法，讲AAR称之为“事后回顾”，是“做中学”的一种机制。,事后回顾的指导原则：,联
6、想复盘的步骤解析,基于复盘的机理和长期的实践，联想集团于2011年提出了复盘的操作步骤，包括四个阶段：回顾目标、评估结果、分析原因、总结经验。这与美军的行动后反思（AAR）的做法基本一致：,当初行动的意图或目的是什么？ 想要达到的目标是什么？ 预先制定的计划是什么？ 事先设想要发生的事情是什么？,实际发生了什么事？ 在什么情况下？ 是怎么发生的？,实际情况与预期有无差异？ 如果有，为什么会发生这些差异？哪些因素导致我们没有达到预期目标？失败的根本原因是什么？ 如果没有成功的关键因素是什么？,我们从过程中学到了什么新东西？ 如果有人要进行同样的行动，我会给他什么建议？ 接下来我们该做什么？哪些是
7、我们可直接行动的？哪些是其他层级才能处理的？是否要向上呈报？,主要问题及对策建议,第四章 复盘的应用类型,按照孔子所称的“修身，齐家，治国，平天下”的社会集合层次，复盘可以应用于以下方面： 个人成长：自我反思，对应于“修身” 事件活动总结：单个团队内或具体的事件活动，对应于“齐家” 项目总结：多个团队协同推动的项目或大型事件，对应于“治国” 整个组织的运作、定期回顾、战略评估：整个企业、一段时间内的战略制定与执行，及定期的运作评估，对应于“平天下”,联想集团复盘经验总结三句话： 小事及时复盘；大事阶段性复盘；事后全面复盘,自我反思,结合“70%：20%：10%”人才培养法则，将复盘应用到个人的
8、学习和成长中。,事件活动复盘,所谓事件活动复盘，指的是在工作与生活中，每做完一件事或活动，就迅速召集相关人员，进行快速回顾、总结。不是所有事情值得专门耗费时间进行复盘，但是以下四种情况，可以进行事件级复盘： 新的事：摸索经验教训，为下次做准备。 重要的事：所需资源多，协调部门多，结果影响大，需要格外慎重。 未达预期的事：反映了个人或团队需要提升和改进的地方。 有学习价值的事：新组建或有人员变动时，通过复盘让成员快速进入工作状态。,项目或阶段性复盘,在工作进行了一个有意义的阶段后，也许是刚完成一个重要工程的筹建，一个公司的重组，一次并购或市场推广战役，可以花一些时间回忆过去发生的事情，总结经验，
9、为别人及自己以后做参考。,项目回顾的12条“秘诀”：,召集会议 邀请合适的人 任命联络人 重温项目的目标和结果,重温项目的计划或过程 询问：什么做得很成功 分析成功原因 询问：哪些可以做得更好,找出困难和改进建议 确保没有遗漏 询问：接下来做什么 整理并分发会议记录,如何做项目或阶段性复盘,领导重视： 各级领导都必须高度重视复盘，并身体力行，以身作则，来推动复盘。,专人负责： 投入专门的时间、精力和资源是必要的，也是值得的。,过程中小结： 定期进行阶段性复盘，形成书面资料，一方面是工作计划、检查、推进使用，另一方面可供后续参考，为项目总体回顾提供素材。,把复盘当成推进工作的一部分： 不可为了复
10、盘而复盘，对于复盘的结果不能只是说说而已，必须认真对待，真正落实到位。,战略复盘,相对于其他几类，战略复盘可能是最“难”做的一种复盘，因为它没有固定的周期，也很难有特别清晰明确的会议或引导流程。但毫无疑问，战略复盘对企业发展的意义是不言而喻的。,如何进行战略复盘：,季度、年度战略回顾会 在季度末或年底时，高管团队在一起，按照复盘引导的一般逻辑，对照季度初或年初确定的战略和目标，回顾一下实际执行的情况，对这个过程发现的一些重要问题进行研讨，看看他们对公司的战略与目标可能有哪些影响。,一把手亲自主导 “定战略”是一把手的核心职责，为此战略翻盘也应该由一把手亲自主导、推动。 小企业同样需要复盘,小企
11、业同样需要复盘 对于小企业，虽然不必有正式的会议安排，但一把手一定要和自己的核心团队及骨干，及时、充分坦诚地对公司近期目标、现状、内外变化和困难等，进行探讨。,靠复盘推动“快速迭代” 选准一个切入点，快速行动，然后尽快进行复盘，从“试错”中学习，并迅速调整。快速地进行战略复盘，是企业适应当今时代市场竞争挑战的重要制胜法宝。,第五章 复盘的“内功心法”,“AAR实施最关键的是精神，即执行AAR时的环境与氛围。在其中，战士与领导者可以开放、诚实地讨论训练和作战任务的每一个细节，不仅确保每个人都理解发生了什么及其原因，更重要的是，有很强的渴望去寻找改进的机会。” AAR领导者指南,AAR的18条军规
12、,良好的AAR需要一些基本的规则，包括坦诚地从各个不同角度获得并分享信息，剖析每一个参与者的优劣势，探讨对集体绩效提升有价值的各种信息和观点。,Who：团队参与，自组织 追求最大程度的参与，所有参与行动的人都要出席，都有同样的发言权。 由团队自行组织，最好不要有上级或专家指手画脚、居高临下。 对于正式复盘，指定有经验的引导者，可以起到更好的效果。,When：及时，高效 行动过程中或结束之后尽快进行。 保持聚焦、精简高效,Where：便利为主，越近越好 几乎可以在任何地点进行 越近越好,What：学习导向，立足改进 以任务目标与绩效表现为中心 与特定标准相关联 以学习为目的 确定优势和劣势 落脚
13、于未来改善行动,How：客观、平等、开放、自省 开诚布公 客观公正 按步骤引导，不要跳跃 采用开放式和引导式问题 记录要点，但不用于秋后算账 深度分析，找出根本原因，避免就事论事,联想：做好复盘的诀窍,要想做好复盘，需要具备合适的条件，尤其是参与者的心态。联想在多年实践中发现，复盘的常见误区有五个，相应地，成功的关键因素有七项。,复盘的常见误区 为了证明自己对 流于形式，走过场 追究责任，开批斗会 推卸责任，归罪于外 快速下结论,复盘的七项关键成功因素 开放心态 坦诚表达 实事求是 集思广益 反思自我,刨根问底 重在行动,引导是复盘成败的关键,引导的本意是“使变得容易”，用于团队领域，是指通过
14、设计并推动团队互动过程，帮助一个团队更有效地达成其目标，并提高其实现后续目标的能力。 由于复盘是一个团队过程，良好的引导会像“催化剂”一样，极大地提高复盘的质量。 近年来，许多企业在内部推广复盘，为此需要加强对复盘的引导，尤其是培训各级管理者掌握相关的技能。,美军对复盘的引导：专门总结AAR引导手册，对每一个阶段的技术规范、操作要点、注意事项等进行详细描述，并通过 国家训练中心，对各级军官进行AAR引导训练，使其掌握复盘引导技巧。,引导者的角色和职责,引导者是一个支持性的角色，其终极目的是激发大家的积极参与，改进团队互动过程，提高团队的合作效能。,引导者的职责：,营造与维护一个良好的沟通环境
15、秉承客观、中立的原则 相信团队 主持和管理会议 帮助团队厘清和聚焦目标 通过提问激发与会者参与 将不一致的意见转化为建设性的创造 提高对话质量 提供工具、方法和信息等方面的支持 负责或协助做好复盘记录和后续推进,引导者应掌握的最基本技能区分过程和内容,复盘引导九步法,进行复盘或AAR需要精心准备、认真引导，并后续跟进。具体操作程序包括三个阶段、九个步骤：,第六章 如何推广复盘并形成习惯,Signet咨询集团的调查显示，“许多试图学习和应用AAR的努力都失败了，因为人们一而再，再而三地把这种生动实践简化为一种枯燥乏味的技术。”,柳传志在接受记者采访时表示：要把复盘变成一种工作方法和习惯，既不是定
16、期的制度，也不是重要时刻才进行的反思。而是开任何会、做任何决策，负责人都有复盘的习惯。,如何推广复盘,在学习、局部引入了复盘这种方法之后，第一批的应用者应该勤加练习，力争熟练掌握。 接下来，要想办法将其推广开来，获得跟多人的参与，认可，可以考虑一下四项策略：,各级领导人以身作则： 以身作则，不是说服他人的重要途径，而是唯一途径。一把手的行为会影响整个公司的工作氛围和工作方法，领导的以身作则会传染给每一个员工。,从事件、活动层面的落实开始： 由简入难，在积累和具备了复盘的引导一定经验之后，再指定特定部门或小组来牵头，对重要的项目进行复盘，让更多的部门和人员参与进来。,将复盘作为一项正式工作： 应该把复盘作为团队的一项正式工作，安排在团队的正式日程中。如果复盘只是一个可选项，一个额外的工作，那么就会成为负担，难以开展和推行。,明确责任，推动跨部门的整体性复盘： 在组织内，最好制定相关的部门来推动复盘工作的开展。例如，让人事部对
