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1、供应商管理与采购成本降低,默洛尼卫生洁具（中国）有限公司 采购部,内容大纲,1. 供应链模式下的采购管理 2. 采购模式与流程设计 3. 供应商开发与管理 4. 采购成本与交期管理 5. 采购谈判技巧 6. 采购管理的绩效评价,由于企业日益专业化和集成化的发展,企业内部供应战略也从“大而全、企业内部/集团内部自给自足向着外包、外购的方向”发展。这在客观上促进了采购组织的发展,同时对采购技术及采购人员提出了更高的要求。 企业之间也由相互竞争的关系向着竞争/合作共存的供应链方向发展。INTERNET的发展使得企业的竞争更加普遍,企业的联系与信息交流更加迅速有效,供应商资源/战略伙伴已成为企业的发展
2、重要条件.,一、供应链模式下的采购管理,供应链管理的时代已经到来！,4,指产品生产和流通中涉及的原材料供应商，生产商，批发商，零售商，提供中间服务的供应商以及最终消费者组成的供需网络。在这个网络中，每个贸易伙伴既是其客户的供应商，又是其供应商的客户。,供应链的管理是对供应链中的物流流、信息流、资金流、价值增值流、业务流以及贸易伙伴关系等进行计划、组织、协调和控制一体化管理过程。,供应链包括计划、采购、制造和交付,每个供应链环节以最低的成本或费用持续可靠地满足客户的需求,侧重点在于对物流和信息流进行统一的、系统的、有效的管理,供应链中每个子系统之间密切合作、资源共享，共同抵御风险,供应链的定义,
3、应用现代科技作为管理手段。如标识（ID），电子数据交换（EDI）等,供应链管理的原则,5,供应链的管理-战略采购程序,目标计划,需求分析,市场分析,供应商分析,战略来源的定义,供应商选择,合同谈判,控制 / 测量结果,供应商开发与支持,供应商评估,供应与最佳化,以合约形式选择供应商,目标, 分析, 战略,观念突破：从采购管理到供应管理,供应商的附加价值,采购功能的演变,采购功能的演变,21世纪采购新观点,从采购管理走向供应管理 利润才是关键,并非购买价格 发展与供货商的策略性伙伴关系 议价 (Negotiation) 要从价值观点出发 愈来愈重视第一线的采购专业能力,供应链管理的基本概念,1
4、以顾客为中心,以市场需求为原动力; 2 企业应专注于核心业务,建立核心竞争力,将非核心业务外包; 3 各企业紧密合作,共担风险,共享利益; 4 对工作流程、实物流程、信息流程和资金流程进行设计、执行、修正和不断改进； 5 利用信息系统优化供应链的运作； 6 缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求； 7 减少采购、库存、运输等环节的成本。,二、采购模式与流程设计,1、全球性采购组织 中国加入WTO后，给所有企业打开了与国外企业采购与销售的窗口。当然外国公司的产品会由于关税的降低而以更低的价格和中国企业竞争。而采购也可以在更大范围内挑选更为合适的供应商。 国际化采购(Global Sourcin
5、g)不仅是国际贸易的一环，同时对我们整合供应链也是一个难得的机会。 2、采购组织的中心化 采购如此重要，既要面对生产、同时要满足市场和客户的要求，构建一个高效的能发挥作用的组织，必须能整合内部和外部资源的，必须是全球化和集中管理的。对跨国公司和大型采购组织，选拔一流采购人员，建立完善采购流程和制度，利用最新IT技术与系统，以形成强大的采购组织是完全必要的。,3、制造与外购的选择 Buymake decision:是财务决策的重点。随着供应商队伍的专业化的发展，聪明的购买可以节省开支，取得市场上的采购优势（PPCA，GPCA）。 近年来，对设备的采购有另一种趋势，即以租代买，如办公设备，IT设备
6、等。 4、战略分包与外包(STRATEGIC SOURCING &OUTSOURCING) 对于许多的服务如维修、保安、清洁、复印、班车等等都可以下包出去，这可以节省大量开支和人工。 对于自身没有能力做或虽有但成本高于业界水平，可考虑外包。,5、供应商的早期参与 (ESI) 针对公司和客户的需求，对自身业务关键性材料或服务的需求进行战略部署，与认证的供应商结成战略合作伙伴，在研究开发阶段进行合作，以减少制造中的意想不到的问题，共同面对市场的竞争与挑战。,1、供应管理的目标 供应管理的目标是通过实施长期、总成本降低的策略形成竞争性优 势，为客户、公司和供应商创造价值。,2、供应管理的方针 1）只
7、筛选达到技术和满足产品竞争需要的供应商。 2）减少供应商的数量到最小程度，集中我们的资源和数量来优化总成本。 3）请我们优选的供应商参与和集成到在产品的开发阶段以降低成本、实施标准化、实现高质量、较为先进的技术和减少提前期。,4）改变采购的短期思路，向长期的、战略的供应管理思路发展。 5）全球化，考虑大量和关键项目、物品，提高标准化的程度，与选定的供应商建立长期合作关系。 6）提升供应商的服务品质，使供应商预先做好一些预装和测试工作，对产品的质量等负全责。 7）跨部门、跨地区的加强整个组织的能力，提高竞争性。 8）战略外包和分包。做好MAKE/BUY 的决策。,采购物资的分类与采购模式选择 对
8、策一：量大物资：“汇总/整合” 竟标采购 探寻最低价 行业标准 对策二：战略性物资：“结盟/伙伴” 稳定和长期共存 互利互惠的合作关系 对策三：重要（bottle-neck）：“重新定位” 风险分析 供应保障 尽可能标准化 寻找替代品 对策四：低值量小：减少行政/后勤成本上升，集成,三、供应商开发与管理,传统采购部门没有所谓的技术，比较重视价格的相对低廉，如货比三家。因此采购经理与采购员们比较重视谈判但效果甚微。跨国公司中有很多专业分工的采购员去做供应商的筛选、评估和认证工作，在与供应商的接触中，他们需要规范地获得信息和了解供应市场的竞争状况。 好的采购技术是在了解市场和供应商的状况下，最大限
9、度地加大供应商之间的有效竞争。,19,供应商评估及管理,供应链的管理-供应商管理,Supplier Management,供应商管理,供应商评估,供应商开发 与支持,供应商选择,供应商一体化战略 以降低成本,出局供应商,供应商参与的成本降低,- 摘自，书名 Purchasing TodayJuly 2001. 作者：Mr.Klaus Walter,20,供应商评估及管理,持续改进工作（CIP）,了解现有的程序 Understand Current Process,设立目标 Set Goal,简化程序 Simplify Process,减少差异 Reduce Variability,缩短周期 减
10、少缺点 Reduce Cycle Time Defects,客户的要求 Customer Requirement,21,供应商评估及管理,供应商认可流程图,A,B,C,D,体系审核,信息会及 样品试制,初始 样品 批准,过程评估,小批量供货,供应商 批准及 产品开 发协议,合格 供应商 批准,22,供应商评估及管理,供应商开发,1、供应商的初步选择及相关的商务谈判,- 产品信息收集及市场分析,- 采购物品的研究和分类,- 初步确定目标成本,- 缩小搜索范围，初步锁定几个目标供应商,- 供应商的接触和价格谈判,2、供应商质量体系审核,- 制定供应商评估标准供第二方审核时使用,- 考虑不同供应商的
11、特点，建议采取二套评估体系,- 保持供应商质量体系评估的客观性，避免人为影响因素,- 各协作部门的参与,23,供应商评估及管理,供应商开发,3、供应商批准的原则,- 供应渠道双重来源的原则或唯一供应渠道原则,- 管理最少的供应商,- 反映经济市场变化并具备竟争力的价格,- 供应商质量体系的质量保证,- 紧急采购不意味着无供应来源,24,供应商评估及管理,供应商开发,4、供应商产品开发协议,- 采购物资的品名、规格与品质要求,- 双方的责任和义务,- 采购数量,- 运输和包装方式,- 交货周期、交付条件,- 接收和验收条款,- 价格及其有效期,- 付款条件,- 诉讼条款,- 不可抗力条款,- 违
12、约责任,25,供应商评估及管理,初始样品开发,1、 供应商信息会,- 对图纸、技术规范和特殊特性的理解,- 明确理解DRAP的要求,2、 供应商初始样品的试制,- 供应商制定LCP / APQP文件,- 供应商DFMEA,- 供应商PFMEA,- 供应商的控制计划CP,- 供应商工装样品生产（Prototype Sample）,A：特殊特性,B：初始样品的交付条件,C：样品审批所必须提供的文件,D：包装及标识等要求,26,供应商评估及管理,初始样品开发,3、供应商过程评估,- 针对各零件及其过程控制计划所作的过程符合性的评估,- 零件生产过程质量控制的可信度评估,4、 - 供应商样品审批,-
13、审查供应商提交文件的符合性,- 验证供应商提交的样品及其报告的符合性,- 样品的产品性能检测,- 供应商提供样品的认可审批,- 供应商改进计划（CIP）,27,供应商评估及管理,1、供应商小批量供货,- 供应商首批小批量供应,- 供应商小批量供货的质量信息反馈,2、合格供应商批准,- 供应商批量供货的批准,- 合格供应商清单的更新及批准,合格供应商批准,- 根据具体情况确定小批量供货的数量及批次,28,供应商评估及管理,案例：GM供应商选择与评估程序,早期生产控制,按报价节拍生产 RR,生产件审批,样品审批,生产前会议,先期质量策划 APQP,供应商推荐和批准,潜在供应商评审,全球选择供应商,
14、供应商质量改进会议,供应商质量研讨会,2级控制发货,1级控制发货,问题报告/解决方案,供应商表现监控,持续改进 CIP,产品的生命周期,开始生产,开发供应商常见问题与对策,建立评选供应商的长、短期要件,基本要件： Quality Cost Delivery Service Responsiveness Commitment,长期要件： 长期稳定的供应 产能的相对扩展 健全的企业体质 正确且相近的经营理念 产品未来方向符合需要 长期合作意愿,供应商竞争性评估,竞争性评估(多因素比较法) （1）实力（15%）：技术、技能、容量、竞争力 （2）合作/服务意识（10%）：响应速度 （3）质量（15%）
15、：效率、产品设计、MTBF、AQL （4）时间 (10%）：交货周期、准时到货 （5）成本/价格（50%）：设计费、制造费、维护费,供应商选择评估-竞争性评估,实力 ( Weight=%),实力分析 （权重%）,合作/服务 ( Weight=%),合作/服务（权重%）,供应商选择评估-竞争性评估,质量分析（权重%）,供应商选择评估-竞争性评估,反应速度（权重%）,供应商选择评估-竞争性评估,总成本 ( Weight=%),总成本（权重%）,供应商选择评估-竞争性评估,总成本 ( Weight=%),总结果（权重%）,供应商选择评估-竞争性评估,供货商评选小组,小组成员应具备的知识/技能 1.工
16、程设计、规格 2.品质检验标准、方法 3.制造可制造性、作业程序 4.生管交期、排程 5.采购供货商选择、运输方式、谈判 6.财务成本、付款条件,供货商品质管理,1.制定品质管理计划 * 采购物品的品质 * 供应能力的品质 2.专人派驻供货商 *从源头发现问题，才能快速反应 3.定期或不定期监督检查 4.及时掌握供货商生产状况的变化 5.对供货商品质成绩排序 6.协助供货商导入新的体系和方法,供货商服务管理,提升供货商的快速反应行动能力 建立信息反馈系统 供货商快速解决问题的能力 对交期、成本、品质的配合度,供货商关系管理,供货商关系的演变 建立与主要材料供货商的关系 强化与供货商的协力合作 建立双赢的供货商伙伴关系,供货商关系的演变,供货商关系,基于长期合作的论题,供应商表达出对安排长期合作关系的意愿和保证吗？ 供应
