《管理沟通》(2014)

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1、,第二章 沟通客体策略,学习目标 建立从客体价值导向层面进行建设性管理沟通的思路 有效运用策略去分析不同类型客体的价值特征 掌握并运用有效的策略实现与上司、下属的沟通 恰当地运用语言技巧和信息组织技巧实现沟通的目的,主要内容,1 确定客体范畴 2 了解沟通客体 3 激发客体兴趣 4 客体沟通策略 5 客体沟通专题,在实际沟通中，沟通主体往往关注自己的价值取向，而忽略对方的需求、关注点、背景、经历、地位、知识结构等等。不难想象如此沟通的管理效果。 正如前面所述，成功的管理沟通其本质在于“换位思考”即沟通者能站在信息接受者的立场思考问题，能够根据其需要和特点组织信息、传递信息，从而实现建设性管理沟

2、通。,“拉郎配”的故事,美国农村，老头有三个儿子。只有小儿子与他相依为命。 某甲农夫：我给你儿子在城里找有一对象，是洛克菲勒的女儿，你愿意让儿子进城吗？ 某甲洛克菲勒：我给你女儿介绍个对象，是世界银行的副总裁，可以吗？ 某甲银行总裁：你应该马上任命一个副总裁！如果你任命的副总裁是洛克菲勒的女婿，你愿意吗？,讨论：为什么故事中的说客能够成功？现实中却是极小概率的事件？,虚拟故事：说客利用了不同客体之间的信息不对称；以及期望利益诉求。 现实世界：人们会核实信息；期望利益诉求不一定一致。,背景材料：教材P19-20 问题讨论： 1.你认为案例中的107名教授投诉合理吗？ 2.本案例中电信公司有错吗？

3、为什么？ 3.导致客户与电信公司出现矛盾冲突并激化的原因是什么？,案例讨论：电信公司的帐单事件,知己知彼才能实现有效沟通。因此，确定你的沟通客体（即受众）范畴是首要的工作。 在很多沟通场合中，沟通者可能拥有或考虑到会有多个不同的客体（受众）。当沟通客体超过一个人，就应当根据其中对沟通目标影响最大的人或团体调整沟通内容。 沟通客体一般来说，可以根据其在沟通中的作用大致包括六种人。其中某几类可以由一人充当。,1 确定客体范畴,沟通客体范畴,背景材料：EC公司工资改革方案的出台教材P16-17 工资改革先在技术开发中心试点 沟通主体：人事部主任余平（负责实施工资改革）,人事部主任的沟通客体包括哪些人

4、？,沟通客体：,最初对象： 守门人： 主要受众：,公司董事会,总经理办公会成员,技术开发中心员工,次要受众： 意见领袖： 关键决策者：,其他公司员工，人事、财务部,中心负责人及骨干，任职长中干及老职工代表,总经理办公会成员,在确定了沟通客体范畴之后，我们应尽可能充分地了解他们，以便对信息的组织、渠道的选择、沟通的策略等作出合理的安排，使沟通工作有的放矢，从而实现沟通的目标。 我们需要充分了解以下三个问题： 他们是谁？ 他们了解什么？ 他们感觉如何？,2 了解沟通客体,1.了解受众的 一般特征,受众个体分析：教育层次、专业背景、年龄、性别、兴趣爱好等 受众群体分析：群体特征、立场、共同的规范、传

5、统、价值观等,2.分析受众对信 息的了解程度,受众对背景资料了解多少？懂得专业术语吗？ 受众还需要了解哪些新的信息？ 受众对沟通风格、渠道等的偏好是什么？,3.分析受众 的感受,受众对你的信息感兴趣程度如何？（很关键） 你能够从你的目标中挖掘出受众的价值需求？ 你所要求的行动对受众来说是否容易做到？,明确客体利益，激发客体兴趣 了解能引起客体需求动机的感受、恐惧和欲望 找出自己信息 中有助于实现这些感受的特点 向客体展示具体好处，或发展过程和完成任务过程中的好处 （将受众的价值需求与你的目标相结合） 通过可信度激发客体 通过确立共同价值观的可信度激发客体 以传递良好意愿与互惠技巧激发客体 运用

6、地位可信度与惩罚技巧激发客体,3 激发客体兴趣,通过信息结构激发客体 恰当利用信息内容的开场白、主体和结尾等结构的合理安排来激发客体 增加说服力的技巧：直接灌输法；循序渐进法；开门见山法；双向比较法,管理沟通的过程就是沟通主体向客体推销自己观点的过程。 客体由于心理需求、性格、气质、信息处理方式等的不同，可分为不同的类型。,4 客体沟通策略,4.1 客体类型分析 按心理需求：成就需要型、社交需要型、权力需要型 按信息处理方式（荣格，认知风格）：思考型、感觉型、知觉型、直觉型 按个体气质差异：分析型、规则型、实干型、同情型 按个性（荣格）：内向型、外向型 按个体管理风格：创新型、官僚型、整合型、

7、实干型 按人际关系处理风格：统治指挥者、社会活动者、平和处世者、谨慎思考者,4.2 不同类型客体的沟通策略选择,沟通策略应当根据客体的不同类型进行恰当的选择，从而使对方更容易接受我们的观点。 主要介绍： （1）针对不同心理需求的客体的沟通策略； （2）针对不同信息处理风格的客体的沟通策略； （3）针对不同气质类型的客体的沟通策略。,4.2.1 不同心理需求客体的沟通策略选择,对于成就需要的人，应如何激发其兴趣、组织信息？,对于权力需要的人，应如何激发其兴趣、组织信息？,对于社交需要的人，应如何激发其兴趣、组织信息？,瞧瞧你身边的人该如何沟通？,4.2.2不同信息处理风格客体的沟通策略选择,自我

8、认知测试：你属于哪种认知风格？,测试题目：教材P4749 评分要点： 1.在第一张表中圈出你选择的条款。 2.每款计1分。分别计算出在直觉、感觉、思考、知觉上你的得分。 3.与第二张表中的相应参照数据进行比较。如你的得分超出其许多，则说明你在某方面的特征很强烈。,4.2.3 不同气质类型客体的沟通策略选择,现实生活中，实干型和规则型的人较多，大约占70-80%。不管属于何种气质类型，本身没有好坏之分，他们以各自的方式展示出各自的价值。作为一个有效的管理者，就是要通过不同的沟通技巧，发挥其积极性，使其积极配合，把问题解决好。,5 客体沟通专题,组织内部的沟通是有一定指向性的。沿着组织结构中的直线

9、等级进行的信息传递，被称为纵向沟通。其中，又包括下行沟通、上行沟通。 与下属的沟通：下行沟通 与上级的沟通：上行沟通,不重视对下属的沟通 上下级之间信息不对称 具体沟通方式方法不恰当（直接命令员工；吝惜赞扬或赞扬不具体；批评不艺术）,5.1专题之一：与下属的沟通,与下属沟通的主要障碍,了解你的下属成熟度,赫西一布兰查德在其领导生命周期理论中，将下属成熟度（工作成熟度+心理成熟度）分为四个阶段：,第一阶段（低能力低意愿）：对于执行某任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。 第二阶段（低能力高意愿）：缺乏能力，但愿意执行必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺足够的技能。 第三阶段（高

10、能力低意愿）：有能力，却不愿意干领导者希望他们做的工作。 第四阶段（高能力高意愿）：既有能力又愿意干让他们做的工作。,与下属沟通的策略,策略1： 根据下属 的成熟度 选择沟通 策略,下属成熟度与领导风格,上下级间的垂直沟通重要，但易受干扰 获取有效信息，正确整理并反馈给下属，可激励员工 要注意掌握员工需求，通过一定的方式满足其需求，以达到激励员工努力工作的效果,策略2：主动有效地与员工沟通,背景材料：教材P37-40幽默故事 讨论分析： 唐僧有哪几个主要的心理特征？,5.2 专题之二：与上司的沟通,唐僧最喜欢哪位徒弟？,唐僧：嫉妒心强，自尊心强，自制力强,唐僧是不是好领导？孙悟空是不是好下属？

11、,有效地识别领导的管理风格,伊查克爱迪斯对管理风格的分类,不同管理风格的上司分类矩阵,与不同管理风格上司的沟通策略,你是市场部的职员，硕士毕业已经两年。你部门的经理是本科生，很有闯劲，但由于年龄、文化程度等方面原因，在管理过程中，还是运用经验式管理方法。比如在激励方面，过于注重过程导向，却忽视结果导向。 你曾经向经理建议从结果导向对员工进行考核激励，但经理好象没有反应。对此你感到非常不满。 于是，你希望与公司主管经营的副总经理作沟通，但究竟是否合适？如何与副总经理沟通？请你帮助他设计个办法。,他该如何与副总经理沟通？,目标确定：取得上司认同，并以事件为导向； 不让上司给自己“穿小鞋” 客体策略

12、：了解上司背景、偏好、思维方式等 主体策略：适当的自我定位 渠道策略：合适的沟通渠道 信息策略：传递信息的内容 环境策略：选择合适的沟通环境,分析：,充分掌握间接上司和直接上司的背景，了解他们的心理特征和管理风格。尤其是了解直接上司为什么不愿意接受你的建议的原因 了解直接上司和间接上司之间的关系：信任还是不信任；关系是否融洽 了解间接上司对越级反映问题的态度及处理艺术（弄清楚间接上司是否可能把所获取信息的信息源告知直接上司）,客体（上司）分析策略,弄清楚“我是谁？”和“我在什么地方？” 弄清楚自己的可信度，考虑间接上司对我的认同程度，分析我在公司中的地位和影响力 我对问题看法的客观程度、对目标

13、问题考虑的深入程度和系统程度,主体（自我）分析策略,根据上司的背景选择合适的沟通渠道（直接面对面沟通，还是间接沟通；用口头沟通，还是用笔头沟通；用正式渠道，还是非正式渠道） 不能让直接上级知道，私下沟通较为合适 可以通过工会开会、合理化建议的方式作为反映问题的通道 其他灵活安排的渠道,渠道策略分析,信息策略原则： 站在间接上司的角度来分析问题 就事论事，对事不对人（如根据个人感受，立足于公司的利益去确定内容 不对上司的人身作评论，不对他人评头论足 信息结构： 从客观情况描述入手；引出一般性看法；再就问题提出自己的具体看法；征求间接上司的意见；提出相应建议 语言：言辞不能过激，表情平淡，态度谦虚,信息策略分析,沟通环境策略：选择最合适渠道（正式、非正式），使其与沟通方式相对应 以合适的时机、合适的场合，以咨询的方式提出 表面上的不刻意，实际上的精心准备 营造合适的、宽松的氛围（如单位的集体活动、PARTY、工会组织召开的本身是鼓励反映情况的场合）,环境策略分析,材料： 教材P50-51案例王安特和令她头痛的上司、吴经理怎么办 要求： 1.各组就其中1个案例进行讨论，并完成案例分析报告。案例分析可参考讨论题提示。 2.抽取部分小组进行交流。,课外作业,