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1、分 享 人： 唐 建伟 吴 子凡 地 址： 杭州文三路252号伟星大厦16楼A座 电 话： 86-571-88853458 传 真： 86-571-88853467 电 子 邮 件： ,基于能力素质模型的培训规划与管理,培训目的,与在座各位同仁一起探讨浙江企业目前在培训管理方面存在的问题； 运用大家的经验、智慧共同找到有效的解决方式与方法； 推荐一种适合企业现状与发展要求的、且功能强大的系统培训规划与管理方法基于能力素质模型的培训规划与管理； 秉承联谊会的一贯宗旨，为大家创造一个相互认识、沟通，展现自我的平台；,课程大纲,10月29日上午,一、浙江企业培训现状探讨； 现状分析 问题汇总 二、案
2、例研讨与分析 三、课程阶段总结,四、从“建立学习型组织”看企业生命周期； 如何知晓你的企业生命周期 企业生命周期对HR管理的影响 HR管理的生命周期对培训管理的影响 五、案例研讨与分析,10月29日下午,10月29日下午晚上,六、能力素质模型与培训管理的关系； 什么是能力素质模型 能力素质模型的种类与结构 能力素质模型的组织要求与个人要求 七、案例研讨与分析,八、能力素质模型建立的流程； 九、能力素质模型建立的步骤与方法； 以HR管理者能力素质模型建立为例 十、课程阶段总结,课程大纲,10月30日上午,十一、培训管理者能力素质模型建立练习； 建立流程方法 建立步骤 能力素质要求 十二、练习研讨
3、与分析,10月30日下午,十三、运用素质模型进行培训规划管理； 培训需求的评估 培训规划体系的设计 培训的PDCA 十四、案例研讨与分析,十五：培训规划的“降龙十八掌” 十六：课程总结,一、浙江企业培训现状探讨,跟着感觉走！,您的企业对培训是这样看待的吗？,市场流行什么课程，就培训什么课程； 对于培训只重投入，忽视产出； 实施培训会加重企业负担，划不来； 高管人员不需要培训，接受培训是高层以下的事情； 培训后员工流失不划算； 老总认为：在企业出现问题的时候需要培训，没有问题是不需要培训的； 培训是灵丹妙药，只要做培训，什么问题都能解决； 培训没有太大实际用处，做不做培训都一样； 进行一场培训，
4、不分层级，最好全公司的人都听课，不管听不懂听的懂； 培训是人力资源部/培训部的事情，与直线部门无关； 能找便宜的培训公司就不找贵的，能找到老师就不找培训公司； 培训就是找老师上课，不需要专业的培训管理人员； 培训前期不重要，效果好坏全靠老师； 培训只要现场效果好，绩效考评不重要； 培训价格没底，只能依照企业的意见随便定价格，培训质量没保障；,错,HR经理/培训经理的16大困惑,虽然培训计划制定一大堆，但是“计划永远没有变化快、变化没有老总的电话快”； 老总定课程，您忙着找老师，找来找去没标准，只能“瞎猫抓耗子”，抓住一个算一个； 培训工作无法有效得到高层主管支持； 企业各部门对培训的需求及意见
5、分歧较大； 直线经理要求提了一大堆，自己又不能操作，不知该找谁帮忙； 培训工作流于形式化，没有感觉； 企业制定的培训课程太宽泛，没有重点； 课程设计不符合需求； 外聘讲师的授课效果不能保证； 内部讲师教学效能低落； 学习者缺乏激励； 主办培训者孤掌难鸣； 受制于培训预算经费有限； 未能善用外在培训资源； 培训绩效不易衡量且无成效追踪 培训的结果是“现场激动、课后感动、工作一动不动”,理解万岁！,企业在不同发展阶段HR管理侧重不同,实施战略性人力资源管理是公司战略实现的有力保证,战略制定,战略实施,做正确的事 DO THE RIGHT THING,正确的做事情 DO THE THING RIGH
6、T,人尽其才、人尽其用,人力资源管理的核心目的,企业发展观点：“中国企业危机周期”,1-2年,3-4年,5-6年,7年以上,1、生存危机(Living),2、领导能力危机(Leading),3、竞争危机(Competition),4、企业文化危机(Culture),“L2C2”模型,企业1,企业2,企业3,企业n,企业漏斗,客户 产品 现金流,决策方法 管理团队 组织结构,新品研发 信息技术 新业务发展,管理效率 市场反应 经营道德,企业发展观点：“中国企业家原创能力”分析,注：此图为概念图,企业发展观点：“传统机制企业5年生存期”,分析1990年以后毕业的高校学生的目前流向和分布，中国的传统
7、机制企业如果不马上实施变革，未来5年后堪忧,人力资源观点：“中国企业的人才危机周期”,管理职位,低,高,管理能力,低,高,高高配置,高低配置,低高配置,低低配置,1,2,4,3,管理危机 孕育,管理危机 爆发,人力资源观点：“中国企业的员工价值生命周期”,人力资源管理在企业大厦中作用至关重要,六、能力素质模型与培训管理的关系,能力素质模型的定义 能力素质模型的意义 能力素质模型的种类 能力素质模型的结构 能力组织模型建立的方法与流程 演练,企业不应仅仅被看作是产品和服务的组合，,更应该是能力的组合。,能力素质模型简介,引言能力素质与岗位各要素的关系,岗位 A,岗位职责 任职资格 工作经验 工作
8、技能 能力素质,？,能力素质,岗位职责,任职资格 工作经验,工作技能,引言能力素质与岗位各要素的关系,能力素质是 而不是 ,是用来帮助和推动工作完成的能力；,是需要通过长期培养和潜移默化形成的；,是一系列行为表现的概括描述。,不仅是直接用来完成不同工作任务的技能；,不是通过短期培训，较容易形成的；,不只是对某一技能的量化要求。,知识 指员工为了顺利完成自己的工作所需要的东西，如专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法。 能力 指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的能力，如手工操作能力、逻辑思维能力或社交能力。能力是可以通过
9、重复性的培训或其他形式的体验来逐步建立。 职业素养是指组织在员工个人素质方面的要求。职业素养是可以被教授、被学习或被加强的。,能力素质 是知识、能力及职业素养的整合，这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为。,能力素质模型简介-定义,知识,能力,职业素养,行为,能力素质 是一个组织为了实现其战略目标、获得成功，对组织内个体所需具备的品格、能力和知识的综合要求。 能力素质模型 是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起。能力素质模型可广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工招聘、员工发展、工作调配，绩效评估以及员工晋升等。 每项品格、能力和知识都会有相关的行为描述，通过这些
10、行为描述来体现对于某项品格、能力和知识的掌握程度。,能力素质模型简介-定义,职业素养,能力,知识,领导能力 团队合作 沟通能力 逻辑思维能力 业务发展能力 ,正直诚实 认真负责 ,行业知识 专业知识 管理知识 业务知识,能力素质模型简介-模型架构,核心能力素质(core competency)与专业能力素质(specific competency) 有些能力素质可以是针对组织中所有员工的，基础且重要的要求，我们称之为核心能力素质，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位；有些能力素质依据员工所在的岗位群，或是部门类别有所不同，我们称之为专业能力素质。 通用能力素质(thre
11、shold competency)与差别能力素质(performance competency) 有些能力素质只有唯一的行为表现形式，不会有表现较好者和表现较差者之分，我们称之为通用能力素质；有些能力素质会依据不同的表现者有不同层次的表现，我们称之为差别能力素质模型。 注：能力素质的分类可依据不同的标准来进行。对于某一岗位群的能力素质要求可以只有一种类别，也可以有多种类别构成。,能力素质模型简介-构成要素,核心能力素质 是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。 专业能力素质 是依据员工所在的岗位群，或是部门类
12、别不同而需要的专业知识、技巧及能力。,核心能力素质 (例如，团队精神，员工发展，沟通交流等),能力素质模型简介-构成要素,能力素质模型简介-与战略的关系,能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。,核心能力,利益关系人 的要求,市场现实,商业战略,能力素质 的要求,核心能力素质,专业能力素质,能力素质模型,能力素质管理,能力素质库,能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。,产品与服务,组织的 核心竞争力,部门的能力,个人的 能力素质,企业远景、使命、 战略目标、策略、价值观,能力素质模型简介-与战略的关系,能力素质模
13、型的意义,能力素质模型的意义-目的,在公司中推行能力素质模型最重要的目的是通过 规范员工在品格、能力和知识等方面的行为表现，实现公司对员工的职责要求，确保员工的职业生涯和个人发展计划与公司的经营目标，与客户的需求保持高度的一致性，并有助于公司经营目标的实现和提高客户满意度。 能力素质模型能够在以下方面提高公司的表现： 是将人力资源战略和公司整体战略紧密结合的一个重要工具 作为一个基础建设来支持员工的发展乃至所有的人力资源管理业务，如：招聘、培训、任用、评估等； 明确定义在既定方面各个层次的行为表现，并提供了一个统一的衡量标准。,能力素质模型是人力资源管理的重要基础，将能力素质按内容、按角色或是
14、按岗位有机的组合在一起，可广泛运用于人力资源管理的各项业务中； 每项能力和知识都有相关的行为体现，通过对这些行为的描述来体现员工对于某项能力和知识的掌握程度。,以能力素质为基础的人力资源系统集成,1. 岗位描述,2. 能力素质模型,3. 雇佣 面试问题 选择决定,4. 发展 发展需求评估 发展计划 培训课程 培训与发展,5. 绩效管理与薪酬 岗位目标、测量方法 绩效评估 工资、奖金决策,6. 升迁 升迁标准,7. 续任计划 续任计划,能力素质模型的意义-在人力资源管理中的应用,培训与发展,考核与评估,报酬与晋升,招聘与任用,能力素质模型的意义-在人力资源管理中的应用,继任计划,期望的表现,完善
15、培 训计划,员工参与,设计员工 发展计划,确认差距,评估现有 能力素质,确认适合 的能力,与候选员工 进行匹配,修正能力 素质模型,变化的员工 角色和职责,公司战略的变化,衡量表现,阐明所要 求的能力,在能力素质 模型中的差距,能力素质模型的意义-推动员工的发展,XX集团能力素质模型,能力素质模型的设计方法,资产和竞争力,市场和竞争者,股东利益,使命,战略,愿景,能力素质要求,行为表现指标,行为表现指标,具体行为表现,等级一,具体行为表现,等级二,具体行为表现,等级三,具体行为表现,等级四, ,能力素质模型的设计方法,能力素质在岗位描述中的体现,岗位 A,岗位职责 任职资格 工作经验 工作技能
16、 能力素质,级别：中级,团队合作能力,行业知识,高级,具体行为表现,具体行为表现,核心能力素质,专业能力素质,正直诚实,无级别区分,能力素质模型的设计流程,明确公司的战略目标、价值观及核心竞争因素； 从公司的价值观、使命及核心竞争因素归纳员工的核心能力素质； 从公司的业务及各部门的职责出发，设计各部门所需的专业能力素质；,确定能力素质，将其与组织的价值观、使命及核心竞争因素联结,确定行为指标，建立能力素质模型,设计各级行为表现,将能力素质模型运用到人力资源管理中,分析核心能力素质，设计每个能力素质的主要行为表现指标；,设计核心能力素质的各级行为表现； 设计专业能力素质的各级行为表现；,建立完善的能力素质模型管理流程； 将能力素质模型分解至各个岗位并与绩效管理体系挂钩；,分析专业能力素质，设计每个能力素质的主要行为表现指标；,成为世界级尼龙及中间
