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1、1 北京楚星融智咨询有限公司 1 融智咨询版权所有侵权必究 讲师介绍讲师介绍 周辉：融智咨询首席顾问清华大学教授周辉：融智咨询首席顾问清华大学教授 曾任华为技术产品线副总裁、亿阳信通首席运营官曾任华为技术产品线副总裁、亿阳信通首席运营官 十四年产品研发、市场营销、项目管理和产品线管理经验；在华为从事过研发、人力资源、项目 管理、财经管理、产品线管理、网络营销及产品行销等方面的工作。 是华为公司研发项目管理的创建者，IPD项目核心小组负责成员、全程参与MECER咨询公司的组织 设计项目、HAY公司人力资源项目以及KPMG的财务咨询项目和CMM的全面认证及推行。ERP项目研发的 推行和实施辅导者。
2、 管理专长和推行经验管理专长和推行经验 华为公司研发及项目管理的创建者，与IBM合作的核心项目组主要成员，在企业、企业战略设计、 组织架构设计、研发管理、人力资源管理及绩效测评有非常深入的理解和独到的见地。尤其是产品开 发管理及管理的推行上有一套独持的经验，能让管理经验和方法落地和推行。 系统实战型专家 学习型组织创新奖 国务院研究发展中心未来领袖培训首席创新顾问 深度咨询典型客户深度咨询典型客户 用友软件华旗资讯 中国卫星电子29所中创信测 启明星辰中兴通讯 中国航天用友软件华旗资讯 中国卫星电子29所中创信测 启明星辰中兴通讯 中国航天 2 融智咨询版权所有侵权必究 知识产权注意要素知识产
3、权注意要素 北京楚星融智咨询有限公司教材，其中包括所有附属材料，均 作为未发表作品而受到中国及其他国家著作法权的保护。本教材含 有北京楚星融智咨询有限公司专有保密资讯，属于许可与非披露 协议的范围。根据该许可与非披露协议条款的规定，不得向 使用者公司以外的任何人透露，使用者亦不得出于许可与非披露 协议规定之用途以外的任何目的而以任何形式整体或部分复制、 使用或透露本教材，严禁未经北京楚星融智咨询有限公司明确书面 批准而以任何其他形式使用或透露教材内容以及用于其他商业性质 的培训、交流。 北京楚星融智咨询有限公司教材，其中包括所有附属材料，均 作为未发表作品而受到中国及其他国家著作法权的保护。本
4、教材含 有北京楚星融智咨询有限公司专有保密资讯，属于许可与非披露 协议的范围。根据该许可与非披露协议条款的规定，不得向 使用者公司以外的任何人透露，使用者亦不得出于许可与非披露 协议规定之用途以外的任何目的而以任何形式整体或部分复制、 使用或透露本教材，严禁未经北京楚星融智咨询有限公司明确书面 批准而以任何其他形式使用或透露教材内容以及用于其他商业性质 的培训、交流。 2 北京楚星融智咨询有限公司 3 融智咨询版权所有侵权必究 第一部分：全流程全要素的项目管理定义第一部分：全流程全要素的项目管理定义 第二部分：高管的项目管理实用技巧 第三部分：研发质量管理 第四部分：研发中试管理 目录 第二部
5、分：高管的项目管理实用技巧 第三部分：研发质量管理 第四部分：研发中试管理 目录 4 融智咨询版权所有侵权必究 本节要点本节要点 项目和项目管理的定义和内涵？项目和项目管理的定义和内涵？ 企业有哪几类项目？企业有哪几类项目？ 什么是全流程全要素的项目管理？什么是全流程全要素的项目管理？ 3 北京楚星融智咨询有限公司 5 融智咨询版权所有侵权必究 第一个问题 ： 什么是项目第一个问题 ： 什么是项目?企业一般有哪几类项目？ 项目是为完成某一独特的产品、服务或任务所做 的一次性努力 企业一般有哪几类项目？ 项目是为完成某一独特的产品、服务或任务所做 的一次性努力。 项目的五个特征：项目的五个特征：
6、 临时性：临时性：每个项目都有其起始周期； 独特性：独特性：每一个项目都是独特的，或者说是唯一的； 一次性：一次性：每个项目只发生一次； 不确定性：不确定性：需要较多的协调活动; 目标性：目标性：项目目标非常明确，进度质量时间要求清晰，并以合同书或协议书方 式明确 6 融智咨询版权所有侵权必究 一般公司有哪几类项目一般公司有哪几类项目 产品开发项目：产品开发项目： 基于明确的外部市场需求，充分利用货架化技术模块快速、低成本 低风险地形成产品的活动。 基于明确的外部市场需求，充分利用货架化技术模块快速、低成本 低风险地形成产品的活动。 定制开发项目：定制开发项目： 为完成某个（类）客户的独特的需
7、求，在合同的约束下进行的产品 设计开发的活动，此项目成果不能被其他客户（用户）使用 为完成某个（类）客户的独特的需求，在合同的约束下进行的产品 设计开发的活动，此项目成果不能被其他客户（用户）使用 。 预研项目：预研项目： 为了支撑各产品线、研发部的发展或其项目而进行的预先研究活动为了支撑各产品线、研发部的发展或其项目而进行的预先研究活动。 平台项目：平台项目： 为形成企业共用基础模块（CBB）而进行的开发活动为形成企业共用基础模块（CBB）而进行的开发活动 。 4 北京楚星融智咨询有限公司 7 融智咨询版权所有侵权必究 案例分析： 某公司的研发项目包括哪几类？案例分析： 某公司的研发项目包括
8、哪几类？ 8 融智咨询版权所有侵权必究 项目管理：项目管理： 对项目的任务、资源和成本进行计划控制以及管理的过程；对项目的任务、资源和成本进行计划控制以及管理的过程； 项目管理的目的在于在一定预算内达到既定的最终明确目标， 同时达到可接受的质量水平。 第二个问题：什么是项目管理？什么是全流程全要素的项目管理？ 项目管理的目的在于在一定预算内达到既定的最终明确目标， 同时达到可接受的质量水平。 第二个问题：什么是项目管理？什么是全流程全要素的项目管理？ 5 北京楚星融智咨询有限公司 9 融智咨询版权所有侵权必究 什么是全流程全要素的项目管理？什么是全流程全要素的项目管理？ 全流程全要素的项目管理
9、：全流程全要素的项目管理： 端到端的以产出为核心各资源配合面向交 付业务和交付的项目管理，而不是面向过 程或面向部门或面向领导的项目管理 端到端的以产出为核心各资源配合面向交 付业务和交付的项目管理，而不是面向过 程或面向部门或面向领导的项目管理 10 融智咨询版权所有侵权必究 全流程全要素的项目管理的要求全流程全要素的项目管理的要求 1.从需求到交付统一全程管理 2.有一个项目总的责任人全程负责，同时有一个总的 技术负责人和一个总的参与到过程的质量管理角色 3.涉及项目的所有元素以强矩阵或弱矩阵方式参与并 有绩效管理 4.研发与销售及市场以及采购和生产及中试等为产出 统一服务 1.从需求到交
10、付统一全程管理 2.有一个项目总的责任人全程负责，同时有一个总的 技术负责人和一个总的参与到过程的质量管理角色 3.涉及项目的所有元素以强矩阵或弱矩阵方式参与并 有绩效管理 4.研发与销售及市场以及采购和生产及中试等为产出 统一服务 6 北京楚星融智咨询有限公司 11 融智咨询版权所有侵权必究 研发项目小组全要素构成研发项目小组全要素构成 复议/咨询 研发与行销管理委员会营销管理委员会研发与行销管理委员会营销管理委员会 计划财经部 知识产权部 技术干部部 提案 访 问 研发管理办公室 研究管理部 中间试验部 产品线管理办公室 技术支援部国 内 营 销 部 国 际 营 销 部 产 品 行 销 部
11、 财务 开发 经理 生产 接口人 营销 经理 产品/项目 经理 系统部 产品战略规划委员会 预 研 部 产品线总监 市场部总体组 硬件经理 软件经理 测试 经理 中试 经理 技术支 援经理 采购生产 成本 经理 采购 经理 市场经理 客户经理 安装经理 实施经理 售后经理 测试经理 试制经理 装备经理 工艺经理 结构经理 质量经理 配置经理 12 融智咨询版权所有侵权必究 项目管理分为：项目管理分为： 1. 单项目管理；单项目管理； 2. 多项目管理；多项目管理； 3. 项目管理体系建设。项目管理体系建设。 第三个问题：项目管理的核心内容是什么？第三个问题：项目管理的核心内容是什么？ 7 北京
12、楚星融智咨询有限公司 13 融智咨询版权所有侵权必究 案例分析：某公司项目管理体系主要内容案例分析：某公司项目管理体系主要内容 单项目项目管理 单项目项目管理 多项目项目管理 多项目项目管理 项目管理体系建设 项目管理体系建设 项目组织建设 项目组织建设 项目计划制定 项目计划制定 项目成本管理 项目成本管理 项目质量管理 项目质量管理 项目排序管理 项目排序管理 项目资源管理 项目资源管理 项目绩效管理 项目绩效管理 流程活动梳理 流程活动梳理 流程优化建议 流程优化建议 项目管理规定 项目管理规定 经验数据积累 经验数据积累 项目管理信息化 项目管理信息化 项目管理 项目管理 项目计划评审
13、 项目计划评审 项目监控测评 项目监控测评 注意： 14 融智咨询版权所有侵权必究 项目管理部项目管理部 项目管理部项目管理部 项目管理体系建设项目管理体系建设 项目管理体系建设项目管理体系建设 计划监控与测评计划监控与测评 （一级计划与关键 路径上二级计划） （一级计划与关键 路径上二级计划） 计划监控与测评计划监控与测评 （一级计划与关键 路径上二级计划） （一级计划与关键 路径上二级计划） 项目排序及决策支持项目排序及决策支持 项目排序及决策支持项目排序及决策支持 决议执行及资源调配决议执行及资源调配 决议执行及资源调配决议执行及资源调配 产品成本分析 与控制 产品成本分析 与控制 产品
14、成本分析 与控制 产品成本分析 与控制 项目管理人员培养项目管理人员培养 项目管理人员培养项目管理人员培养 某公司项目管理部核心业务某公司项目管理部核心业务 8 北京楚星融智咨询有限公司 15 融智咨询版权所有侵权必究 第四个问题：计划与流程的及产出模式的关系是什么？第四个问题：计划与流程的及产出模式的关系是什么？ 技术型企业组织架构中为什么要设立系统部？ 系统部与产品部的区别是什么？ 技术型企业组织架构中为什么要设立系统部？ 系统部与产品部的区别是什么？ 一：系统部 ：定制项目（分系统与系统） 二：产品部：单机与整机（产品开发） 三：研究室：器件与部件（技术开发） 理解：系统必须有核心产品为
15、什么？ 16 融智咨询版权所有侵权必究 与货架层次对应的流程和项目管理框架与货架层次对应的流程和项目管理框架 共享器件共享器件 共享部件共享部件 共享模块共享模块 共享单机共享单机 共享整机共享整机 共享子系统共享子系统 共享系统共享系统 共享器件共享器件 共享部件共享部件 共享模块共享模块 共享单机共享单机 共享整机共享整机 共享子系统共享子系统 共享系统共享系统 （更新后的）设计规格SOW 项目计划 单板总体设计 单板硬件详细设计 PCB设计 单板硬件调试 和单元测试 发布 产品集成工程支持 单元测试计划 （项目任 务书） 定制项目流程 产品开发流程 平台开发流程 技术开发流程 定制项目流
16、程 产品开发流程 平台开发流程 技术开发流程 内部立项 外部触发 系统定制项目系统定制项目n 产品开发子项目产品开发子项目n（三级计划） 单板开发子项目 （三级计划） 单板开发子项目n（子计划）（子计划） 器件选型器件选型 9 北京楚星融智咨询有限公司 17 融智咨询版权所有侵权必究 案例分析：组织与项目管理的关系案例分析：组织与项目管理的关系 18 融智咨询版权所有侵权必究 1.项目的目标、范围和需求不明确； 2.缺乏领导的积极支持或项目经理领导不力，缺乏经验和影响力；单项目管 理和多项目管理职责不分 3.项目的组织不健全、稳定；责、权、利不清； 4.项目计划过于乐观，工作量估计不足（例如：承诺用6个月时间完成10个 月才能做完的工作）；没有基于历史的经验，导致工作超负荷以及项目进 度延期。 5.项目控制不力；忽视监督项目的进度； 6.过多的不可控变动（如：市场需求、计划、资源） 7.需求变更缺乏控制，忽视需求的变更和变更控制 8.关心创新而不关心费用和风险； 9.核心技术以及关键器件问题没有得到解决就大规模的开发； 1
