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1、1 企业如何引入 管理会计体系 企业如何引入 管理会计体系 主讲教师：方岚主讲教师：方岚 教师简介：教师简介： 方岚方岚方岚方岚 FCCA CICPA 坤睿咨询董事长 深交所财务总监班特聘讲师 FCCA CICPA 坤睿咨询董事长 深交所财务总监班特聘讲师 中国政法大学特约研究员 擅长领域：管理会计 中国政法大学特约研究员 擅长领域：管理会计 2 学习目标：学习目标： 1.1. 为什么要引入管理会计体系为什么要引入管理会计体系？为什么要引入管理会计体系为什么要引入管理会计体系 2.2. 管理会计体系是三大重点是什么？管理会计体系是三大重点是什么？ 3.3. 某公司引入管理会计体系的实施某公司引
2、入管理会计体系的实施 案例分享及解读。案例分享及解读。 课程框架课程框架课程框架课程框架 一、为什么引入管理会计体系一、为什么引入管理会计体系 二、管理会计体系三大重点二、管理会计体系三大重点 三、管理会计体系引入案例三、管理会计体系引入案例 四、要点回顾四、要点回顾 3 一、为什么引入管理会计体系一、为什么引入管理会计体系 （一）目标体系构成 （二）教会企业做对的事情 （三）建立及达成目标共识 （一）目标体系构成 （二）教会企业做对的事情 （三）建立及达成目标共识 （四）管理会计的核心价值（四）管理会计的核心价值 （一）目标体系构成（一）目标体系构成 使命：大义名分使命：大义名分 愿景：可视
3、化的使命，逐步具体可视愿景：可视化的使命，逐步具体可视 战略目标战略目标 经营目标经营目标 价值观：支持使命必达的行为准则价值观：支持使命必达的行为准则 4 （二）教会企业做对的事情（二）教会企业做对的事情 如何发现“对”的事情：如何发现“对”的事情： 业务逻辑对业务逻辑对 财务逻辑对财务逻辑对 数据逻辑对数据逻辑对 数据解读对数据解读对 （二）教会企业做对的事情（二）教会企业做对的事情 如何发现“对”的事情：如何发现“对”的事情： 业务逻辑对业务逻辑对 5 （二）教会企业做对的事情（二）教会企业做对的事情 如何发现“对”的事情：如何发现“对”的事情： 业务逻辑对业务逻辑对 财务逻辑对财务逻辑
4、对 毛利还是边际贡献毛利还是边际贡献 6 （二）教会企业做对的事情（二）教会企业做对的事情 如何发现“对”的事情：如何发现“对”的事情： 业务逻辑对业务逻辑对 财务逻辑对财务逻辑对 数据逻辑对数据逻辑对 （二）教会企业做对的事情（二）教会企业做对的事情 如何发现“对”的事情：如何发现“对”的事情： 业务逻辑对业务逻辑对 财务逻辑对财务逻辑对 数据逻辑对数据逻辑对 数据解读对数据解读对 7 （三）目标共识（三）目标共识 建立管理层的目标意识建立管理层的目标意识 从总经理开始培养从总经理开始培养从总经理开始培养从总经理开始培养 高层目标共识高层目标共识 中层目标共识中层目标共识 全员目标共识全员目
5、标共识 达成共识的方法达成共识的方法 面谈面谈 调查问卷调查问卷 德尔菲法德尔菲法 头脑风暴头脑风暴 （三）目标确定的方法（三）目标确定的方法 自上而下从战略层面上推演：自上而下从战略层面上推演： 产品战略产品战略 区域战略区域战略 竞争战略竞争战略 市场战略市场战略 技术战略技术战略 8 （三）目标确定的方法（三）目标确定的方法 自下而上从战术层面上验证自下而上从战术层面上验证 客户客户 团队团队 绩效绩效 技术技术 财务财务 人力资源等人力资源等 （四）管理会计的核心价值（四）管理会计的核心价值 使命必达：做一世的企业！使命必达：做一世的企业！ 建立有利于社会的创造价值的目标体系建立有利于
6、社会的创造价值的目标体系 管理目标体系，建立使命必达的战略落地管理 体系 管理目标体系，建立使命必达的战略落地管理 体系 说到做到：说到做到： 通过管理会计三大体系建立说到做到的习惯通过管理会计三大体系建立说到做到的习惯 建立通向成功的必然逻辑与方法建立通向成功的必然逻辑与方法 9 成功不再是偶然 我们寻找必然的成功方程式 成功不再是偶然 我们寻找必然的成功方程式 二、管理会计体系的三大重点二、管理会计体系的三大重点 （一）利润管理体系（一）利润管理体系 （一一）预算管理体系）预算管理体系（）预算管理体系（）预算管理体系 （三）风险管理体系（三）风险管理体系 10 （一）预算管理体系（一）预算
7、管理体系 预算的目的预算的目的 不谈预算的预算不谈预算的预算 全面预算管理是“全员参与“吗？全面预算管理是“全员参与“吗？ 预算的体系架构预算的体系架构 预算的编制预算的编制执行与评价执行与评价预算的编制预算的编制，执行与评价执行与评价 TOC与预算管理TOC与预算管理 你的预算 与 我的 预算你的预算 与 我的 预算 （二）利润管理体系（二）利润管理体系 全员参与的利润管理全员参与的利润管理 全员参与的利润管理全员参与的利润管理 “花”出利润来“花”出利润来 “现金”是永恒的瓶颈“现金”是永恒的瓶颈 TOC与利润管理TOC与利润管理 11 （二）利润管理体系（二）利润管理体系 全员参与的利润
8、管理全员参与的利润管理 全员参与的利润管理全员参与的利润管理 （二）利润管理体系（二）利润管理体系 “花”出利润来“花”出利润来 “花”出利润来“花”出利润来 12 （二）利润管理体系（二）利润管理体系 现金是永恒的瓶颈现金是永恒的瓶颈 现金是永恒的瓶颈现金是永恒的瓶颈 （二）利润管理体系（二）利润管理体系 TOCTOC与利润管理体系与利润管理体系 TOCTOC与利润管理体系与利润管理体系 13 （三）风险管理体系（三）风险管理体系 确立目标：值得挑战的目标确立目标：值得挑战的目标 风险事件识别：集众人的智慧风险事件识别：集众人的智慧 风险事件评估：风险地图风险事件评估：风险地图 风险应对：落
9、实到具体控制活动风险应对：落实到具体控制活动 风险应对：落实到具体控制活动风险应对：落实到具体控制活动 TOC与风险管理TOC与风险管理 （三）风险管理体系（三）风险管理体系 确立目标：值得挑战的目标确立目标：值得挑战的目标 14 （三）风险管理体系（三）风险管理体系 风险事件识别：集众人的智慧风险事件识别：集众人的智慧 （三）风险管理体系（三）风险管理体系 风险事件评估：风险地图风险事件评估：风险地图 15 （三）风险管理体系（三）风险管理体系 风险应对：落实到具体控制活动风险应对：落实到具体控制活动 （三）风险管理体系（三）风险管理体系 TOC与风险管理TOC与风险管理 16 三、管理会计
10、体系引入案例三、管理会计体系引入案例 （）深圳某上市公司（）深圳某上市公司案例案例分享分享（一一）深圳某上市公司）深圳某上市公司案例案例分享分享 深圳某上市公司案例分享深圳某上市公司案例分享 引入管理会计前现状引入管理会计前现状 民企，已经经营6年多民企，已经经营6年多 13年亏损6000多万13年亏损6000多万 13年期权目标未实现，无绩效13年期权目标未实现，无绩效 14年5000多万的期权目标14年5000多万的期权目标 员工多为来自一流企业的优秀员工员工多为来自一流企业的优秀员工 管理层认为目标无法实现管理层认为目标无法实现 员工士气低落员工士气低落 17 深圳某上市公司案例分享深圳
11、某上市公司案例分享 项目前现状项目前现状 各部门经营分析报喜不报忧各部门经营分析报喜不报忧 目标达不成，问题不清目标达不成，问题不清 公司有财务软件系统公司有财务软件系统 系统系统 无ERP无ERP系统系统 决策数据不充分决策数据不充分 财务报表一般月中下旬方可完成财务报表一般月中下旬方可完成 深圳某上市公司案例分享深圳某上市公司案例分享 项目实施过程项目实施过程 通过分析，建立5000多万通过分析，建立5000多万目标目标达成方案达成方案 与责任部门沟通实现与责任部门沟通实现目标目标的行动方案的行动方案 目标目标沟通：与责任部门达成共识沟通：与责任部门达成共识 资源配置将资源花在资源配置将资
12、源花在目标目标上花出利润上花出利润 资源配置资源配置：将资源花在将资源花在目标目标上上，花出利润花出利润！ 始终始终围绕目标围绕目标实施过程及时定位纠偏实施过程及时定位纠偏 及时定位及时定位目标目标差异：数据出来第二天即沟通行动 方案纠偏 差异：数据出来第二天即沟通行动 方案纠偏 18 深圳某上市公司案例分享深圳某上市公司案例分享 项目实施核心项目实施核心 一个人的目标，董事会的目标，变成大家的目 标 一个人的目标，董事会的目标，变成大家的目 标 年度的目标变成每个月的目标，每周的目标！年度的目标变成每个月的目标，每周的目标！ 项目实施成果项目实施成果 实现利润6300多万实现利润6300多万
13、 期权兑现，员工士气高昂期权兑现，员工士气高昂 项目实施前后对比项目实施前后对比 目标信心提升目标信心提升 实现路径清晰实现路径清晰实现路径清晰实现路径清晰 基于现有数据基础及时纠偏 目标一致，思路清晰 实际利润6000多万 基于现有数据基础及时纠偏 目标一致，思路清晰 实际利润6000多万 团队无信心 亏损6000多万 目标争议 无数据 数据不能用 团队无信心 亏损6000多万 目标争议 无数据 数据不能用 19 四、要点回顾四、要点回顾 本课程的重点难点：本课程的重点难点： 高管不支持高管不支持 高管不支持高管不支持 项目成员动力不足项目成员动力不足 数据不支持：没有数据或者数据不准数据不支持：没有数据或者数据不准 逻辑不支持：无实现路径梳理逻辑不支持：无实现路径梳理 工具，方法，流程不熟悉，为“形”所限工具，方法，流程不熟悉，为“形”所限 沟通障碍：“我以为”沟通障碍：“我以为” 20 谢谢大家！谢谢大家！
