海氏评价体系应用说明(包你一看就会,哈)

《海氏评价体系应用说明(包你一看就会,哈)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《海氏评价体系应用说明(包你一看就会,哈)（8页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、 因为岗位价值决定岗位工资， 因此， 对岗位价值进行科学合理的评价 是确定岗位工资的基本依据。不同的岗位，任职要求不同，承担的责任不 同，因而岗位价值不同，岗位工资也不同。 常用的岗位评价方法有很多，比如参照法、分类法、因素评价法等。 传统的岗位评价方法主要是参照法、分类法等，属于定性评价方法，这种 方法只能确定各个岗位的相对排序，无法确定各岗位之间应该相差多少， 而因素评价法属于定量评价， 它不但能确定各个岗位的相对排序， 还能确 定各岗位之间的差距，比定性评价更科学和合理。 海氏评价法是因素评价法的一种， 它通过对岗位的 “知识和技能” （岗 位投入）、“解决问题的能力”（工作过程）和“承

2、担的职务责任”（岗 位产出） 三大标准因素进行评价来确定岗位相对价值， 每个大因素下面又 分为 2-3 个子因素。如下图所示： 其中，每个大要素均有一张评价指导图表指导使用，通过该图表，我 们可以完成对每个岗位、 每个要素的评价工作。 具体各个要素的解释及使 知识和技能 解决问题能力 承担的职务责任 管理诀窍 专业理论知识 人际技能 思维环境 思维难度 职务对后果 形成的作用 行动自由度 职务责任 投入 过程 产出 用方法请参见所附附件一海氏工作评价系统的评价要素描述、附件二 评价指导图表及附件三评价示例。 海氏评价体系因为具有很多明显的优点而被广泛认同和应用。 它的分 值设置科学且固定，不受

3、人为因素影响，因而较为公正和客观，而且它采 用抽象因素，适应各种不同类型的企业和岗位。据统计，世界 500 强的企 业中有 1/3 以上的企业均采用了海氏评价法。 尽管如此， 我们还是需要对 整个岗位评价工作进行如下说明： （1）我们的评价均是基于目前的岗位定位及岗位职能来评价的，当公 司对岗位的定位及其职能发生变化，应该根据变化情况进行适当调整。 （2）海氏评价体系（其它评价体系也一样）不能解决岗位实际任职时 可能出现的以下变化， 这些变化中的大部分需要通过实施有效的考核来解 决。比如， 岗位实际任职人员素质低于岗位任职要求的情况。 实际岗位定位与评测时岗位定位有差异。 实际岗位工作安排不饱

4、满或安排了比评测要求更简单或更容易 的工作。 岗位设置本身不合理。 （3）海氏评价体系适用通常情况，不能反映工作环境（噪声、粉尘、 有毒有害物质危害等） 、运行倒班安排等情况，需要通过特殊劳动津贴解 决。 （4）在评价程序上，我们组成了有外部咨询专家与各部门中层共同参 加的联合评价小组， 由外部专家提供因素理解指导及技术支持， 各部门中 层领导进行岗位定位及价值认定的联合工作方式， 整个评价工作均是在公 平、公正、客观的基础上，经过多次反复的因素理解，横向和纵向比较的 反复比较，最后谨慎选择完成的。 （5）评价结果只是反映各岗位的相对排序，实际的岗位价值需要将评 测结果进行纠错和折算处理后，

5、按分值范围进行归级， 并与工资级别对应 后才能体现。比如甲岗位评价分是 436 分，乙岗位的评价分是 895 分，纠 错折算后，甲岗位为 458 分，乙岗位是 872 分。这并不是这两个岗位的实 际价值，只表明，按评价纠错后的分数排队，甲归在分值范围为 413-466 的 11 档，乙归在分值范围为 859-971 的 17 档等。假如工资体系设计 11 档的岗位工资为 1000 元，17 档的岗位工资为 1500 元，则甲岗位的实际 价值是 1000 元，乙岗位的实际价值为 1500 元。 评价 因素 因素说明 子 因素 子因素说明 子因素等级 知 识 与 技 能 要使工作绩 效达到可接 受

6、的水平所 需的专门知 识及实际技 能总和 它从专业理 论知识、管 理诀窍和人 际技能三个 方面来联合 评价。 专业理 论知识 从事该岗位工作需要的实践经验、专业技能与 理论知识的要求，可以主要理解为岗位任职要求的 高低。 该子因素分八个等级，从基本的（第一级）到 权威专门技术的（第八级）逐步递增。比如技术总 监岗位的专业技能要求应该为 8 级（权威专门技术 的） ，而基层的技术操作岗位只需具备 5 级（基本专 门技术）即可。 基本的 初等业务的 中等业务的 高等业务的 基本专门技术 熟练专门技术 精通专门技术 权威专门技术 管理诀 窍 为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执 行、控制、评价的

7、能力与技巧。可以从管人和管事 的幅度与复杂程度来理解，管人越多，管事越复杂 的岗位，管理诀窍要求越高。 该子因素分五个等级，从起码的（第一级）到 全面的（第五级）逐步提高。比如，部门经理岗位 应该具备 5 级（全面的）管理诀窍，而基层的操作 岗位只需具备 1 级（起码的）或 2 级（相关的）管 理诀窍即可。 起码的 相关的 多样的 广博的 全面的 人际技管理他人或与他人协作所需要的沟通、协调、基本的 能 激励、培训等人际关系处理技巧。 该子因素分“基本的” 、 “重要的” 、 “关键的” 三个等级 重要的 关键的 示例 假如某岗位的技能要求为 6，管理诀窍要求为 3，人际技能为 3，则可根据知

8、 识与技能评价指导图查得，该岗位的知识与技能综合得分为 608 分。 解 决 问 题 的 能 力 工作所需的 自发能力的 总和 包括发现问 题，进行分 析诊断、权 衡与评价， 提出对策， 直到最后做 出决策的能 力。 表现为完成 岗位工作需 要使用他们 所拥有知识 与诀窍的百 分比。 思维环 境 岗位工作环境对任职者思维的限制程度。可以 从工作是否需要按详细的操作规程或明确的规章 制度来完成，或现成的经验指导等方面来理解。规 定越细致明确的，思维环境越简单，规定越粗犷抽 象的，思维环境越复杂。 该子因素分八个等级，从几乎一切按既定规则 办，不能做任何变化和调整的 1 级（高度常规的） 到只做了

9、含混规定的 8 级（抽象规定的） ，思维环境 复杂性递增。 比如，基层岗位的工作基本上都会有明确的规 定， 有些甚至是不需要规定的常规工作， 可能是 2-4， 而市场岗位只则规定了目标，它的思维环境为 6 或 7 高度常规性的 常规性的 半常规性的 标准化的 明确规定的 广泛规定的 一般规定的 抽象规定的 思维难 度 解决岗位工作问题时，对任职者创造性思维的 要求程度，它与思维环境指标关联，思维环境越简 单，思维难度就越小，反之思维环境越复杂，要求 应变的情况越多，思维的难度就越大。 该子因素分五个等级，从简单按既定规则办的 重复性的（第一级）工作，到完全无先例可供借鉴 的（第五级）创造性工作

10、（比如研发） ，思维难度逐 渐加大。比如，按操作规程实施操作的基层生产岗 位思维难度可能是 2（模式化的） ，而普通管理岗位 的思维难度可能是 3（中间型的） ，经理岗位则要求 为 4（适应性的） 重复性的 模式化的 中间型的 适应性的 无先例的 示例 假如上述岗位的只需按规章办事，该岗位的思维环境为 5（明确规定的） ，思维 难度介于模式化与适应性之间，为 3（中间型的） ，则可根据解决问题的能力 评价指导图查得，该岗位的解决问题能力综合得分为 38%。 承 担 的 职 务 责 任 指任职者的 行动对工作 最终结果可 能造成的影 响、做出的 贡献和承担 的责任大小 行动自 由度 注意，这里的

11、自由度为工作的相对权力，即任 职者在独立工作中拥有的解决和处理岗位工作的自 由度，并非平常理解的离岗可能影响工作这种自由 度。 这与思维环境类似，对于重要设备的操作岗位 来说，如果不按规定操作就可能出现安全事故，造 成损失或巨大损失， 这种岗位的行动自由度就很小， 只能为 1 或 2 级，而一般管理岗位，他的行动自由 有规定的 受控制的 标准化的 一般性规范的 有指导的 方向性指导的 广泛性指导 战略性指引的 从行动自由 度、职务对 后果形成的 作用和职务 责任大小来 综合评价 度一般为 4，对于经理岗位，公司对他只有部门目 标的规定，他对如何实现目标拥有很大的自由度， 一般为 6 或 7。

12、该子因素包含九个等级，从自由度最小的 1 级 （有规定的）到自由度最大的 9 级（一般性无指导 的） 一般性指引 职务责 任 主要是指岗位工作的经济权限。可以从岗位工 作对直接价值创造、成本的影响大小或可能发生的 损失大小三个角度来理解和衡量职务责任大小。比 如市场岗位担负公司生存的重任，他的职务责任当 然是大量的，同样前述操作岗位如果出现操作失误 可能造成巨大损失，他的职务责任量也是大量的， 但普通管理岗位的工作失误一般不会造成较大损 失，另外，无论从他的工作对公司经济目标的直接 贡献大小， 还是从他的工作对成本的影响大小来看， 都只能是少量甚至微小的。 该子因素包括四个等级，即微小的、少量

13、的、 中级的和大量的。 微小 少量 中量 大量 职务 对后 果形 成的 作用 任职者的工作对岗位目标的影响程度。按影响 的直接和间接与否分为 1 （后勤） 到 4（主要）四类。 主要作用，即由本人直接承担工作责任。分摊 性作用，即与其他部门和个人合作，共同完成，责 任分摊；辅助和后勤的作用更小。 后勤 辅助 分摊 主要 示例 假如前述岗位的行动自由度为 4（一般性规定的） ，职务对后果形成的作用 为 3（分摊性的） ， 职务责任量为 2（少量的） ，则可根据职务责任评价指导图 查得，该岗位的职务责任综合得分为 115 分。 职务类型 所有的工作均完成后， 我们还需要对每个岗位的职务结构类型进行

14、评价。 根据岗位性 质，一般分为以下三种类型： “责任”型。这种类型的岗位，责任比知能和解决问题的能力重要。如公司总裁、 销售经理、负责生产的干部等。此时，责任权重知能权重。 “平路”型。这种类型的岗位，知能和解决问题能力与责任并重。如会计、人事等 职能干部。此时，知能权重=责任权重。 “技能”型。这种类型的岗位，职务责任不及知能与解决问题能力重要。 如科研 开发、市场分析干部等。此时，知能权重责任权重。 示例 一般情况下， 典型的责任岗位， 知能:责任权重=40:60， 偏责任型岗位为 45:55； 而典型的知能岗位，知能:责任权重为 60:40，偏知能型岗位为 55:45。 假如前述岗位的

15、职务类型为技能型岗位，则知能:责任权重为 60:40 综合计算 计算方法： 综合得分=知能得分*（1+能力得分）*知能权重+职务责任得分*责任权重 这样，前述示例岗位的最后评价得分为： =608*（1+38%）*60%+115*40%=549 分 管理诀窍 起码的 1 相关的 2 多样的 3 广博的 4 全面的 5 人际 技能 基 本 的 重 要 的 关 键 的 基 本 的 重 要 的 关 键 的 基 本 的 重 要 的 关 键 的 基 本 的 重 要 的 关 键 的 基 本 的 重 要 的 关 键 的 专 业 理 论 知 识 基本 的 66 76 87 87 100 115 115 132

16、152 152 175 200 200 230 264 初等 业务 的 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 中等 业务 的 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 高等 业务 的 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 基本 专门 技术 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 熟练 专门 技术 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 精通 专门 技术 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 权威 专门 技术 460 528 608 608 700 8