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1、成功的项目管理 2 大师说！ 若干年前，管理大师汤姆彼得斯说： 全世界有50%的白领工作是由项目管理完成； 若干月前，管理大师汤姆彼得斯说： 全世界有100%的白领工作将由项目管理完成。 3 项目的本质 (Triple Constraint) 4 3 项目的管理过程 5 合 同 WBS 结 束执 行 启动 进度计划 风险控制 预算 S曲线 成本控制 Plan DoAction Check PDCA 配置管理 RCF (变更申请) 技术负责人 记录 工时 系统分析员 接受 ECP (成本评估) 接受（签字） DCR (设计变更表) 拒绝 客户 助理 变更控制 人力计划 组织团队 沟通 产 品 项
2、目完成 移交阶段 运作开始 项目评审 结项 标准/规范 方法 质量保证 质量控制 产品 计 划启 动 进度 质量 成本 人 变化 目 标 结 果 项目管理的5大过程 6 Planning Processes Executing Processes Monitoring 结构化的工作方式和流程; 以目标为导向的管理方式，极大提升执行力; 帮助企业更好地达成战略目标; 提升组织和个人的专业技能。 9 2. 项目的选择与启动 （Project Selection & initiating） 10 6 项目来源与企业发展 11 项目的产生是基于组织内外的需要 营运需求（Business Needs)
3、顾客需求(Customers Needs） 技术驱动（Technology Push） 法规需求（Legal Needs） 社会需求（Social Needs） 评估筛选&优先排序 Select & Prioritize 策 略 （Strategies） 需求 (Strategic Needs） 营运计划 （Business Plans） 效益（Benefit) 投资组合 （Portfolios) 项目集 (Programs) 项 目 (Projects) 转移/支援 Transfer &Support 运作 (Operations) 效益检讨/策略调整 Review & Adjust 开创、
4、建 制解决、 改善 生产 运维 市场需求（Marketing Demands) 从战略到执行 12 7 某公司平衡计分卡的案例 13 项目选择(Project Selection) 14 制定一套评制定一套评 估机会的标准估机会的标准 列出每个机会列出每个机会 所基于的假设所基于的假设 收集每个机会收集每个机会 的数据和信息的数据和信息 对照标准评对照标准评 估每一个机会估每一个机会 0 2 4 6 竞争 风险 新的业务与本企业 能不能为今后带来 客户的声望 客户资金保障 A B C D E 8 关键成功因素主要负责人/部门 提高客户 满意度 提高满足客户需要的产品最终客户对产品评分的平均值
5、技术开发部门 向客户提供高质量的售后服务售后服务客户满意度 销售服务部门 及时反馈客户提出的意见对客户意见进行反馈的达成率销售服务部门 提高客户满意度调研水平 最终客户满意度调研次数 客户满意度问卷的质量评定级别 销售与市场部 销售与市场部 制定并维护合理的市场价格 产品价格发生变化的平均周期 产品价格发生变化的平均幅度 市场定价部门 市场定价部门 提高大客户的满意度大客户的满意度 销售部门 公司级关键绩效指标 向客户提供高质量的产品产品退货率 技术开发部门 对冲货进行制止的反应速度 市场部门 市场部门 市场上由于经销商造成的冲货次数 加强经销商管理，维护市场稳定 关键绩效指标 关键成功因素法
6、（CSF） 举例：约翰的高尔夫球赛 -15- 模板改善项目选择的CE矩阵 16 项目 类别 关键指标 业务 关键 指标 - KPI 对 目 标 的 贡 献 度 （ 资 金 节 约 ） 领 导 经 常 关 注 此 机 型 的 装 配 效 率 吗 ？ 机 型 是 否 具 备 一 定 的 规 模 与 产 量 ？ 机 型 前 期 是 否 未 经 过 相 应 的 效 率 整 改 ？ 其 它 关 键 因 素 单 台 机 型 产 值 高 吗 有 相 类 似 的 项 目 可 以 参 考 吗 ？ 项 目 能 够 在 2 6 个 月 之 内 完 成 吗 ？ 机 型 质 量 问 题 较 少 吗 受 外 购 件 物
7、料 影 响 度 小 吗 ？ 权重885542555总和 类别级别项目描述 效率黑带多联机装配效率提升20%933191333199 降本绿带金刚模块机效率提升20%993993933321 品质创新X模块机效率提升20%31333110396 节能绿带 EHS绿带 9 工艺工艺/ /流程流程 YB Kaizen Y B Kaizen Kaizen 快赢快赢 Kaizen BB G B 快赢快赢 快赢快赢 改善区域改善区域 示范项目示范项目 G B YB Kaizen Y B Kaizen Kaizen 快赢快赢 Kaizen G B 快赢快赢 快赢快赢 G B BB G B G B G B G
8、 B 项目群运作方式 17 定义目标的SMART原则 Specific 具体的 Measurable 可测量的 Achievable 可实现的 Relevant 相关性 Time bounded 有时间约束 1) 在300万元的预算内，根据高速公路客户 提出的需求开发一款适用于高速公路收费 处使用的热敏打印机，2015年5月1日上 市，第一年占据该市场10%的市场份额并 达到盈亏平衡点，第二年占据该市场50% 的市场份额并实现毛利1300万。 2) 为了满足公司未来3年的发展，以及苏州 市政府产业政策的引导，计划在4000万的 预算范围内，2017年9月之前完成常熟工 厂的投产，年预计产能水性
9、漆4000吨/天。 3) 在2015年10月1号之前，借助外部咨询公 司（预算30万）的帮助下，建立一套覆盖 运营管理层，门店店长，营业员三级的培 训体系，包括培训课程、教材、师资，并 在10月1号之后正式推行并开展，有效保 证公司未来3年的业务发展的人才需求。 10 Clarizen平台的多项目组合平台的多项目组合Roadmap视图视图 19 项目生命期示例 定义阶段的意义 有利于编制计划(1级)和对项目的控制 定义了对项目的检查点和项目不同时段的主要焦点 阶段点评审 确保前一阶段的正确性和完整性； 为开展下一阶段的工作做好准备，准备资源 阶段点 VS 里程碑 20 11 模板：项目生命期及
10、阶段可交付成果 21 序序 号号 阶段名称阶段名称本阶段主要工作内容本阶段主要工作内容起止日期起止日期阶段可交付成果阶段可交付成果 1 1. 2. 3. 2 1. 2. 3. 3 1. 2. 3. 4 1. 2. 3. 5 1. 2. 3. 样例样例 3、项目的计划 （Project Planning） 22 12 计划跟踪 风险/质量监控 里程碑控制 详细计划 完成全部任务 解决资源冲突 组织学习组织学习 2.计划 协议协议 1.启动及定义 4.结束 逐步进行逐步进行 重复重复 自我纠正自我纠正 量化量化 制定SMART目标 梳理涉及的人和组织 阶段划分及里程碑确定 选择核心队伍 识别干系人
11、 形成项目章程 组建核心队伍 需求分析&范围确认 编制预算 编制进度表 风险分析和意外 事件应对计划 拟定质量标准规划 沟通规划 采购&分包规划 绩效报告 团队建设 平衡冲突 项目干系人管理 变更控制、计划更新 项目审计/回顾 完成项目文档资料 教训报告 3 23 Activity Sequence 活动排序 Scope Planning 范围计划 Activity Definition 活动定义 Activity Duration Estimate 活动工期估算 Schedule Development 进度计划制定 Scope Definition 范围定义 Resource Planni
12、ng 资源计划 Cost Estimate 成本估算 Project Plan Development and Control 项目计划制定和控制 Risk Management Planning 风险管理计划风险管理风险管理 成本管理成本管理 时间管理时间管理 范围管理范围管理 综合管理综合管理 Quality Management Planning 质量管理计划 质量管理质量管理 Cost Budgeting 成本预算 项目计划管理的核心过程 24 13 你有过这样的经历吗？ 25 不清楚具体要做哪些事 做项目过程中忘了一些工作 做项目过程中多加了一些工作 不清楚责任的边界在哪里 不详细知
13、道项目都有哪些具体任务，无法估算项目工期、进度、预算 你的项目看上去总是没完没了 工作范围变更对工作造成很大影响 WBS模型 26 ID任务名称 1开始 2材料任务 3A选择材料 4B获取材料 5设备任务 6C建立 7D调试 8E进行试验 9F设计文档 10理论任务 11G文献评审 12H理论研究 13 J理论研究书面报 告 14报告任务 15K最终报告 16结束 1234 1.11.21.3 1.3.11.3.2 1.3.1.1 1.3.1.2 2.12.23.13.2 3.1.13.1.2 4.14.2 4.2.14.2.24.2.3 不同可交付成果可以分解到不同的层次。 大纲格式 树状图
14、 14 开发WBS的步骤 确定项目交付物 详细说明项目的交付物和为提交这 些交付物而必须开展的工作 所有项目干系人对项目范围的共同 理解，说明了项目的主要目标 27 确定工作分解结构的结构与编排 按项目的主要交付结果分解 按项目的生命周期（时间）分解 按地理/空间位置分解 按功能构成/组成要素分解 确定交付物的组成元素 具有可测试性及可验证性 每个可交付成果的工期不宜太长 核实分解的程度是否必要而又足够 最低层任务是否必须并充分； 定义是否清晰完整； 能否编制进度和预算，人员和其他资源分配； WBS的定义依赖于经验和专业知识； 40-80小时法则，4-6层，MECE原则 12 43 按项目的主
15、要交付结果分 网站建设项目 硬件设备应用软件人员培训系统运行及维护 硬件设计 硬件采购 安装 机房设计 布线设计 网络设计 机房装修分包 布线分包 采购 专线域名 系统集成 确定需求 软件开发 测试 走访客户 准备报告 数据库模板 页面设计 用户手册 制定测试报告 执行测试 测试验收 课程开发 人员场地安排 执行培训 安装软件 数据录入 技术支持 硬件设计 硬件采购 安装 15 软件开发项目 软件开发 需求分析系统设计开发上线测试验收 走访客户 分析技术要求 分析商务条件 概要设计 详细设计 模块1开发 模块2开发 模块3开发 用户手册编写 培训教材编写 编码测试 集成测试 联调测试 单元测试
16、 培训 售后支持 需求分析系统设计开发上线测试验收 按项目的生命期 技 术 改 造 项 目 可行性研究审 批设计筹资 实施 安装完成 改建施工 试运行 软件调试 职工培训 设备安装 改建筹资 软件编程 设备改造设备筹资 审 批 设备设计 改建设计 软件系统 设计 设计任务书 .可行性研究 可行性研究审 批设计筹资 实施 安装完成 16 分派工作RAM(职责分派矩阵) 项目任务和职责应当与项目的范围界定紧密相连。有一种职责分 派矩阵模型常用于此目的。 在大型项目中，RAM可用于各个项目层次。例如，一个应用于 项目层次的RAM可以界定每一个工作障碍结构因素由哪个团队或单 位负责；而应用于项目低层次的RAM用于在团队中将特定活动的任 务和职责分配到专门人员。 31 32 17 责任矩阵 ( 负责负责审批审批辅助辅助
