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1、绩效管理讲座,1,人力资源管理系统的基础架构,任务/目标确定,年度业务计划,公司战略,薪酬管理,绩效考核,人员素质评估,人力资源发展,职位评估,工作分析,人员素质评估,人员配置,组织流程规划,人力资源规划,2,一、基本概念 二、平衡计分卡 三、员工绩效管理概况 四、绩效管理最佳实践,3,绩效管理是什么？,绩效管理是联结 组织战略与局部目标 组织利益与局部利益 组织发展与局部发展 系统的管理方法和工具。,联想的定义,4,绩效管理目的,保证企业战略目标的实现 沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略 成为管理者的有效管理手段 通过目标设定、沟通、绩效审查与反馈，提升管理能力和成效，促进绩效
2、提升。 对员工进行有效激励考核 作为物质激励（工资调整、奖金分配）、非金钱激励、和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据。,5,绩效管理对于公司的意义,要实现公司目标，必须做哪些事？如何去做？,做这些事情，阶段与分解目标是什么？,这些事情由谁来做，他们是怎样组织起来的？,如何保证把事情做对、做好？,6,绩效管理全过程管理,7,企业绩效管理的不同层次,公司级,部门级,员工级,财务评估更为重要：EVA、现金流折现 平衡计分卡作用和使用面越来越大,业务部门和非业务部门的绩效管理差别大 （指标选择、结果/过程、评估方式、挂钩激励方式 ） 平衡计分卡、KPI考核为基础,业务员工和非业务员工差别大 “结果+
3、过程+原因”为基础，灵活、多样化的管理方式,8,Source: William Mercer Research,什么是成功的绩效管理？,“持续改进的文化” vs. “评价文化”,9,绩效管理的演进,控制导向,发展导向,战略导向,重点关注报酬晋升方面的应用 关注遵守规章制度 与人力资源部工作密切相关,重点关注员工能力的提升 基于目标管理的基本原则 强调过程管理 强调双向沟通 与业务经理工作密切相关,重点关注战略沟通与压力传递 密切关联业务 强调企业整体业绩 与企业高层密切相关,10,绩效管理成熟度,无考核,结果考核,能力发展,阶 段,典型特征,企业没有考核，管理者凭借印象进行评价和管理，员工依靠
4、自觉意识进行工作,结果导向，可分为三个阶段 第一阶段：点状、零散的指标 第二阶段：关注结果的考核指标（财务指标） 第三阶段：系统的指标体系（典型以KPI体系及平衡计分卡为基础的,结果管理与过程管理并重 关注结果，更强调对过程的控制，注重策略和目标的一致性 流程能力和执行力在此阶段得到加强 管理过程透明化,组织和个人能力发展 在关注企业业绩的同时，注重组织能力的培养 关注个人能力发展,过程管理,绩效管理成熟度模型,11,联想的实践,开始实施岗位责任体系，同时实行以目标管理为基础的个人考核,开始进行部门考核，将个人业绩与整体业绩联系（GPQ）,1996,1998,开始强调绩效面谈，各级经理轮训,2
5、000,按照平衡记分卡的原则设计了KPI体系 开始强调绩效过程沟通,2002,12,绩效管理框架,Managing For Achievement,Objective Setting,Performance Tracking,Performance Appraisal,Development Planning,Source: Nortel,绩效计划 做什么？ 怎么做？,过程管理 监控 调整,绩效评价 做得如何,发展计划 如何改善,13,GE 的业务/绩效管理系统,GE如何让分布在全球 100 多个国家的几十种业务、30 多万员工按照统一的战略去获得高速增长？如何保证不断的管理变革持续成功？ 答
6、案：年度为循环，季度为单元的“业务/绩效管理系统” 成果：拥有制度化的高效的业务/绩效管理系统，GE 所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，在第一个循环就能够在财务上获得很好的效果。 GE 年报,14,资料：GE 的业务/绩效管理系统,全球运营经理大会（BOCA） S1战略规划阶段： 提出目标与策略 S2运营计划阶段： 落实、控制策略 C阶段： 检查实施进度和效果,15,一、基本概念 二、平衡计分卡 三、员工绩效管理概况 四、绩效管理最佳实践,16,我们用哪些指标去衡量我们的业绩？,17,经常困扰企业的问题,怎么去选择和设计合适的评价指标？ 如何保证指标能够 体现公司战
7、略的需要？ 兼顾公司短期和长远利益？ 这些指标如何层层分解、落实到位？,18,1、盈利能力 . 财务 2、市场地位 . 客户 3、生产率 内部经营 4、产品主导地位 . 内部经营 5、员工发展 创新与学习 6、员工态度 创新与学习 7、公共责任 客户,GE的关键成果领域指南,19,Balance Scorecard Robert S. Kaplan, David P. Norton；1990s 分析与设定企业在财务收益、客户满意度、运营过程、创新学习四方面指标，展现组织的战略轨迹，推动组织绩效提升和战略实现。,平衡计分卡,20,源起：平衡计分卡概念于90年代初产生，创始人来自于著名的哈佛大学学
8、 者Kaplan和著名的管理咨询专家Norton 原理：对一个公司来说，仅仅测评年度财务结果无法准确评估公司的整体 情况：只有将注重客户和市场，通过完善内部运作，提升公司整体 创新，学习和发展的能力才能到达预期的财务结果 方法：分析公司实现愿景目标和近期目标的战略措施或成功要素，将之转 化为绩效指标并通过层层分解使其落实于部门及关键职位。 作为沟通战略和测评关键领域的工具，平衡计分卡将全员努力指向 实现公司战略和目标,平衡计分卡创建于上个世纪90年代初，目前已经在国际上被广泛应用，成为绩效测评的最佳模式,21,平衡计分卡首先是一种绩效衡量工具。而衡量（评估）的重要性可以用一句话说明：“不能衡量
9、（评估）就不能管理” 传统的财务预决算是企业管理的核心，它衡量的是业绩结果， 这种严格控制方法对工业化时代大公司组织的成功至关重要 平衡计分卡仍保持传统财务管理的优点，同时强调在信息化时代，要加强财务管理与战略管理的结合，加强有形资产管理与无形资产管理的结合,22,现代企业创造价值的最主要基础已是“无形资产” 对顾客关系、产品和服务创新、高效率高品质的业务流程、信息技术系统的前瞻性、员工的高素质，这些无形资产应该如何衡量（评估）？ 缺少好的衡量（评估）工具，企业很难描述甚至无法衡量建立于无形资产之上的 价值创造流程，也无法推动并管理这个价值创造流程,23,传统的财务的衡量是一种滞后指标（lag
10、 indicators） 衡量，显示的是因过去的行动获致的结果 平衡计分卡的理念在于，要找出能创造未来财务成果的关键性“绩效驱动因素”（performance drivers），创建出相对于财务成果而言的所谓“领先引导指标”（lead indicators） 它包含的未来“绩效的驱动因素”与“领先引导指标”，使它跨越了绩效衡量层次，直接进入了战略的衡量层次,24,平衡计分卡作为一个管理系统，被用做核心系统来完成以下重要的管理过程： 对企业的使命和战略给以阐明和实施 传播战略目标和衡量（评估）方法 把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来 把战略方向与制定计划、确定目标联系起来 加强战略反馈和有战
11、略意义的审查讨论与学习,25,必须通过创新学习，持续改善内部运作，获得最大化的客户满意，才能够获得理想的财务收益。,我们怎样满足股东？,我们能否继续提高并创造价值？,顾客怎么看我们？,平衡计分卡,我们必须擅长什么？,26,“平衡”的含义,财务与非财务绩效指标的平衡 短期和长期绩效指标的平衡 过程与结果绩效指标的平衡,27,平衡计分卡的起源,财务指标的局限性：片面、滞后,太多的指标：混乱，同时也很难理解指标和目标之间的相关性,28,平衡计分卡的起源,战略执行漏斗,97%,80%,52%,33%,29,平衡计分卡的作用,2、战略沟通系统,战略管理 系统,具有创新能力的总裁不但把平衡计分卡用来阐明和
12、传播战略，而且用来管理战略。 R. Kaplan, D. Norton,30,平衡计分卡：战略管理系统,31,评估要素/方面,* Norton & Kaplan,客户价值定位,客户 我们的客户期望和重视什么?,业务结果,财务 我们怎样为股东创造价值?,成长战略,回报战略,财务-业务杠杆,流程 为满足客户，我们应在哪些流程上表现不凡?,价值链-流程,学习和成长 为实现愿景，我们必须学习创新和提高什么?,技术能力,技术和数据库,战略执行能力,企业文化,知识和经验,平衡计分卡是一套有效推动企业战略执行的系统*,提高股东价值,营收成长战略,生产力提升战略,开创经销优势,提高顾客价值,改善成本结构,提高
13、资产利用率,股东所享价值 资本运用报酬率(ROCE),新的营收来源 顾客利润贡献 单位成本 资产利用率,32,平衡计分卡是一套有效推动企业战略执行的系统*,33,“双向”的目标、策略和成果沟通,指标的测量评估系统 目标到行动的规划评估,选择恰当的绩效评价指标,对重要战略目标之间的 因果关系的描述,完整的平衡计分卡由战略模型、目标和测量值以及计划和报告系统三部分组成,34,战略关系图,公司目标,绩效指标,35,平衡计分卡举例,36,财务指标,37,客户满意指标,顾客满意度,38,内部运作指标,39,员工流动率 培训时间 平均旷工人数 每年培训耗费占资产的百分比 员工满意度 投资在培训或顾客的支出
14、,学习与发展指标,40,财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,核心指标,一般指标,提高资产利用率,加速应收帐款周转率,加速存货周转率,提高固定资产周转率,关键绩效指标,总资产周转率,41,客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,提高最终客户满意度,最终客户满意度,关键绩效指标,核心指标,一般指标,42,内部营运方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例,提高技术创新水平,技术创新综合指数,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,关键绩效指标,43,学
15、习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例,持续提高员工技能水平,员工技能提升率,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,关键绩效指标,44,选择与战略相一致的绩效指标,45,选择与战略相一致的绩效指标,三联家电 国美电器,服务领先,规模领先,46,选择与战略相一致的绩效指标,47,选择与战略相一致的绩效指标,48,公司经营目标,平衡计分卡：战略规划系统,49,部门平衡计分卡,个人KPI/工作计划,平衡计分卡：战略沟通系统,公司战略目标 经营绩效 服务领先 成本领先 基于互联网供需链体系 品牌 先进企业文化 通过资本纽带形成产销联盟 初步的国际化,完善的平衡计分卡系统，也就是层层目标分解、沟通确认的过程。,50,平衡计分卡：战略评价系统,评估系统与控制系统的完美结合,目标制订 期望建立,连续不断的反馈 连续不断的控制 连续不断的绩效提升,前馈控制,过程控制 同步控制,反馈控制,目标执行 行为过程引导,绩效考核 绩效改进,51,如何设计平衡计分卡？,高层推动，自上而下进行设计 从公司战略出发，建立战略导向的目标体系，并且将目标与行动策略紧密联系,52,平衡计分卡设计流程,公司级平衡计分卡,部门级平衡计分卡,53,战略/方向,管理/规划,执行,Aligned? Compressed?,执行,管理/规划,战略/方向,平衡计分卡对公司高
