部门经理绩效管理课件

《部门经理绩效管理课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《部门经理绩效管理课件（105页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、1,绩效管理实务,2009年3月11日,广州良基,演讲人：朱鹏章,2,学习目的,1、掌握绩效考核对公司和员工的价值，使学员能运 用所学正确理解和支持绩效考核。 2、了解公司推行的绩效考核的方法和流程。 3、掌握中层管理者在考核中的角色和责任。,3,课程大纲,一、主管人员对绩效管理应有的认知 二、如何进行绩效管理 三、绩效管理的辅助制度 四、绩效面谈,4,一、主管人员对绩效管理应有的认知,5,绩效管理的意义,绩效 单纯从语言学角度来看，绩效包含有成绩和效益的意思。 定义：绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，投入指的是人力、物力、时间等物质资源，产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面

2、的完成情况。,6,绩效考核 绩效考核是指依据某些特定指标对绩效所进行的评价。这些指标涵盖利润、市场、客户、业务、服务、人力资源、成长、管理及社会责任等企业经营的一切条件。,7,绩效管理 绩效管理的目的不在于考核部属，而是通过一种系统的方式来取得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现，以及工作进度状况，然后通过评估与反馈来改进部属的工作表现，并进而发掘部属未来发展的潜力，以协助部属开拓更宽广的职业生涯发展空间，也以此让企业获得更好的发展。,8,绩效考核与绩效管理,绩效考核不等于绩效管理； 绩效考核只是绩效管理的一部分； 只做考核而忽略其他环节失败！ 关键词： 绩效考核不等于绩效管理！,9,

3、绩效管理是什么,绩效管理是一个持续的交流过程； 该过程由员工和主管达成协议来保证完成； 协议中对下面有关问题有明确的要求和规定： 1、期望员工完成的实质性的工作职责； 2、员工的工作对公司实现目标的影响； 3、以明确条款说明“工作完成得好”的含义； 4、员工和主管间如何共同完善和提高绩效； 5、以什么标准来衡量工作绩效； 6、指明影响绩效的障碍并排除。,10,绩效管理的工作循环,绩效管理最有效的环节： 持续的沟通。 关键词： 去掉沟通就不是绩效管理！,11,考核指标的量化,12,对于企业而言,企业需要有效地将目标分解给各个业务部门及员工，并使其都朝向共同的组织目标努力。 企业的运营本身需要监控

4、目标在达成过程中各个环节的状况，了解各个环节上的工作产出，及时发现问题并予以解决。 企业需要配置最有效的人力资源，以便高效率地达成目标。可以通过调配，使员工充分发挥优势，也可以加强对现有人员的培训，提高企业战斗力。,13,对于管理者而言,管理者需要将目标传递给团队中的每一位成员，并取得他们对目标的认同，以便所有团队成员有共同的努力方向。 企业的目标不是管理者靠自己的努力就能实现的，管理者需要将目标分解到每个员工头上。 管理者需要找机会告诉员工你对他的期望，使员工了解自己各项工作的重要顺序和绩效标准。,管理者最重要的才能是发挥下属才能的才能 管理者最重要的作用是发挥团队作用的作用 实战执行力,1

5、4,“认同”的4项原则,1.凡未经双方认可的目标，不能称为绩效目标，不能列入考评的对象； 2.凡是双方认可的绩效目标，应当有定量的或者定性的标准，并且双方理解一致； 3.凡是双方认可的绩效目标，双方应当明确完成的好处，不能完成的后果，确立“绩效标准”和考评时间； 4.双方签字。,15,对于员工而言,员工内心需要了解自己的工作绩效，了解上级对自己的评价，避免由于不了解自己的绩效而产生的盲目和焦虑。 员工希望自己的工作成绩得到他人的认可与尊重。 员工也希望了解自己工作中有待于提高的地方，并希望能制定出改进计划。,16,绩效与人员管理,绩效= 能力 态度 环境,17,人员分析方格,能力,态度,人财,

6、人材,人才,人在,人杰,人裁,人精,人干,18,传统考核与绩效管理的比较,19,教练指导的四个步骤：,说给他听,做给他看,让他试试看,反馈：评价,20,绩效管理的关注点,态度、思想,结果,能力、行为,思想有多远， 我们就能走多远。,21,、绩效考核的方法, 平衡记分卡 关键绩效指标法 目标管理法 360度绩效考核法 关键事件法 ,符合企业实际的就是好的。,22,、绩效管理的推动,23,（1）员工的困惑：,困惑这样考核来、考核去到底有什么好处？,又是规范化，又是考核，搞这么多花招，哪还有精力做事,天天讲管理，天天谈管理， 市场还做不做？管理体制是 为市场服务，不以市场为主， 这管理还有什么意义？

7、,24,“公司又耍什么新花样”怕变化。 员工觉得绩效管理是找员工的茬，秋后算帐。 对管理者来说，考核成为日常工作的“额外负担”。 管理者认为绩效管理是人力资源部的工作。,（2）绩效管理推动的困难之处,25,图 形 游 戏,要求：自己独立完成，请不要看他人。 请先画一个坐标轴。然后，以坐标轴的零点为中心，画一个正方型。,26,然后，在该正方形中，再画一个正方形。,图 形 游 戏,27,将小正方形和坐标轴所围成的面积涂上阴影。（如图，红色部分） 将第一项限中非阴影部分的面积用一条直线分为两个部分。要求：被分割出来的图形面积相等，形状相同。（时间1分钟）,图 形 游 戏,28,正确答案如图所示 OK

8、，现在将第二项限中非阴影部分的面积用两条直线分为三个部分。要求：被分割出来的图形面积相等，形状相同。 （时间1分钟）,图 形 游 戏,29,正确答案如图所示 OK，现在将第三项限中非阴影部分的面积分为四个部分。 要求：被分割出来的图形面积相等，形状相同。 （时间1分30秒）,图 形 游 戏,30,正确答案如图所示 OK，现在将第四项限中非阴影部分的面积分为七个部分。 要求：被分割出来的图形面积相等，形状相同。 （时间2分钟）,图 形 游 戏,31,正确答案如图所示,图 形 游 戏,32,1、固有的经验和思维并非一定就是行为的基础。有时候打破固有的经验或思维，我们会做得更快更好。 2、绩效管理，

9、就是帮助企业形成轻松、高效的工作新习惯。请不要因为开始的工作觉得不适应、不习惯，而消极对待绩效管理！,启示,33,绩效管理的效果图,34,二、如何进行绩效管理,35,绩效管理四个环节,绩效实施,绩效评估,绩效计划,绩效反馈,36,绩效管理的程序步骤,1确立考核项目,2确定工作目标,3设立绩效标准,4进行绩效评估,5绩效分析与反馈,6制定绩效改进计划,7面向未来,1确定考核项目,37,考评项目的三大来源,38,提取关键绩效指标的三个原则,观点：要实现什么就考什么， 考什么就会实现什么。,1、体现岗位核心价值的。 2、花费工作时间较多的。 3、达成结果难度较大的。,39,考核项目的四大导向,营业额

10、,资产负债率,货款回收率,收益导向,效率导向,安全导向,成长导向,投资回报率,40,案例：某国有钢铁集团公司,国家重点工程三峡大坝在建的时候，所有的钢材设备都是面向全国乃至全世界进行招标的。在这种情况下，国内一家知名的钢铁集团公司参与了这项工程的竞标，结果却因为所产钢铁的钢号指标太低而落标了。 以产量为核心进行考核，产量与质量7：3。 钢号指标是一个质量指标。,41,42,岗位说明书（简化版）,编号： 岗位名称：采购部经理 所属部门：采购部 直接上级：总经理 周期 工 作 内 容 产出报表（见证） 进行时间 日 部门内部工作安排与检讨 每日工作日志 上下班时 周 部门内部工作检讨与下周计划 每

11、周晨会记录表 每周一 月 月工作检讨与下月工作重点制订 月工作计划表 每月一日 季 协助人力资源部做绩效考核 季工作总结与计划 季初 年 部门年度预算 年度预算表 年末 岗位要求： 1具有大专以上文化程度，有采购管理三年以上经验。 2有较强工作责任感和事业心。 3有较强的沟通能力和组织能力。,43,44,绩效管理的程序步骤,1确立考核项目,2确定工作目标,3设立绩效标准,4进行绩效评估,5绩效分析与反馈,6制定绩效改进计划,7面向未来,2确定工作目标,45,目标设定的重要性,1、80%的人基本没有目标 2、20%的人有目标 3、5%的人有明确的目标,46,一个试验,组织三组人，让他们分别步行到

12、十公里以外的三个村子。 第一组的人不知道村庄的名字，也不知道路程有多远，只告诉他们跟着向导走就行了。 第二组的人知道村庄的名字和路段，但路边没有里程碑，他们只能凭经验估计行走的时间和距离。 第三组的人不仅知道村子的名字、路程，而且公路上每一公里就有一块里程碑。,47,目标设定的重要性,启示：当人们的行动有明确的目标，并且把自己的行动与目标不断加以对照，清楚地知道自己的行进速度和与目标相距的距离时，行动的动机就会得到维持和加强，人就会自觉地克服一切困难，努力达到目的。,对企业来说，绩效考核应该有明确的目标，有科学的量化指标来衡量进度。,48,目标设定的原则,49,考核指标的量化,50,绩效管理的

13、程序步骤,1确立考核项目,2确定工作目标,3设立绩效标准,4进行绩效评估,5绩效分析与反馈,6制定绩效改进计划,7面向未来,3设立绩效标准,51,设立绩效标准应注意的事项,事先说明并确认了解 考虑环境变动性因素 绩效= 能力 态度 环境 逐步提高标准,52,绩效管理的程序步骤,1确立考核项目,2确定工作目标,3设立绩效标准,4进行绩效评估,5绩效分析与反馈,6制定绩效改进计划,7面向未来,4进行绩效评估,53,进行绩效评估时应该做到,驱除偏见，客观公正,1,调查了解别人的意见,2,平时要有工作记录,3,尊重员工自己的意见,4,54,绩效考核中常见的心理干扰因素,晕轮效应 近因效应 趋中效应 对

14、比效应 感情偏差,55,绩效管理的程序步骤,1确立考核项目,2确定工作目标,3设立绩效标准,4进行绩效评估,5绩效分析与反馈,6制定绩效改进计划,7面向未来,5绩效分析与反馈,56,对失败的检讨,为什么会失败? 从失败中得到什么教训? 怎样避免再次失败?其条件为何? 针对这次失败应采取什么对策与行动?,57,对成功的检讨,成功的条件基础是什么? 有无偶发因素存在? 成功关键因素是否能被控制? 成功背后有无隐藏后遗症? 如何才能不受此成功经验限制，激发更高潜能?,58,绩效分析与反馈注意事项,定期性或经常性进行分析 真诚的将自己感受告诉对方 切忌对员工个人人格或态度妄下评断 着重于咨询和教导 通

15、过激励强化对方的自我肯定,59,绩效管理的程序步骤,1确立考核项目,2确定工作目标,3设立绩效标准,4进行绩效评估,5绩效分析与反馈,6制定绩效改进计划,7面向未来,6制定绩效改进计划,60,制定绩效改进计划的注意事项,分短、中、长期阶段，不可一次要求过高 重心放在与工作绩效改善相关的事项 掌握重点，并兼顾可实现性与挑战性 配合必要的培训和协助 建立追踪措施以落实日常辅导,61,P.D.C.A.S 循环,P: Plan 计划 D: Do 执行 C: Check 确认 A: Ameliorate 改善 S: Study 研究,62,绩效管理的程序步骤,1确立考核项目,2确定工作目标,3设立绩效标准,4进行绩效评估,5绩效分析与反馈,6制定绩效改进计划,7面向未来,7面向未来,63,面向未来,考核结果运用,培训与开发,职位晋升,薪酬分配,职业规划,64,三、绩效管理的辅助制度,65,绩效管理的辅助制度,责任制度,培训制度,奖励制度,反馈制度,资料制度,绩效管理,66,有效的绩效制度， 有赖于五种有效制度的配合,责任制度：