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1、广东美晨通讯有限公司,胜任力素质模型的构建与应用项目实施推演,招聘专员：孔祥权 2013年6月,导语：项目背景分析（做什么、为什么、怎么做） 上篇：胜任素质模型构建 1、胜任素质的价值意义 2、胜任素质模型概述 3、以BEI为核心技术的胜任素质模型构建方法与流程（归纳法） 4、胜任素质模型演绎法构建技术与案例分析（演绎法）,目录,目录,下篇：胜任素质应用 1、胜任素质常用评价工具与方法 2、胜任素质测评在人才决策中的应用 3、胜任素质发展技术 4、基于胜任素质的人才梯队建设与人才管理,导语：项目背景分析（做什么、为什么、怎么做） 1、分析我司2013年1-4月每月离职数据（做什么？）,2、离职
2、数据背后的故事（为什么？）,没有一种超越于传统人事事后管理模式的对员工选拔、培养、激励的人力资源事前和立足未来管理的思维方式、工作方法和操作流程。 没有更有效地进行员工职业发展路径的规划。,3、怎么做？,建立岗位胜任素质模型，在我们平时人员选拔、培养、激励时有据可依，把好员工进的关口 建立胜任素质模型为员工指明努力的方向，使员工明白他们的做事方法与他们的做事内容同样重要；鼓励针对个人胜任力的提升进行激励，可以帮助员工更好地认识自己、认识现在、认识未来 同时为公司全员绩效的开展做为一个基础。,导语：项目背景分析（做什么、为什么、怎么做） 上篇：胜任素质模型构建 1、胜任素质的价值意义 2、胜任素
3、质模型概述 3、以BEI为核心技术的胜任素质模型构建方法与流程 4、胜任素质模型演绎法构建技术与案例分析,目录,管理者把眼光放大，以使命感和智慧来帮助人们发挥优势，并和组织结合成一个整体。完成管理的三大任务： 1、完成组织特定的目的与使命 2、使工作富有成效，使员工有成就感 3、处理对社会的影响与承担社会责任,德鲁克论管理的任务,胜任素质模型在中国企业率先应用：城市之星案例,主营业务是城际物流运输 在全国各大省市有300多家分公司 每年以新开100家分公司为目标 每年在全国高校要招聘和培养200到400名各层级管理岗位,人事管理：4P模式 （计划、岗位、绩效、薪酬） 人才发展：CAD模式 （素
4、质建模、人才评价、员工发展）,适用于公司的所有人员 是公司价值在个人行为中的直接体现和反映,适用于公司专业领域人员，反映了在特定领域所必须具备的能力/知识/技能要求 与族群、序列、岗位相联系,适用于公司的所有领导/核心人才 是牵引美晨迈向未来成功的力量,专业能力模型,管理岗位能力模型,核心能力素质模型,美晨胜任素质模型规划的三个模块包括：职系管理岗位通用胜任素质模型、全员核心胜任素质模型和专业胜任素质模型,岗 位 职 责,胜 任 素 质 模 型,选拔群体,普通员工或淘汰,预期业绩出色的员工,能力素质模型在招聘选拔中的应用,我在美晨的未来是什么,美晨新员工,美晨未来精英,入口,发展路线A？,发展
5、路线B？,发展路线C？,谁来指引我？,向左转？ 向右转？,美晨胜任素质模型建立与人才测评体系的建立及应用应该分三步走,建立与完善能力素质模型,建立能力素 质测评体系,能力素质模 型的全面应用,胜任素质模型建模,Part 3-模型与测评,岗位职责梳理,样本选择,样本分析,编码构建,量化权重,行为事件访谈（BEI） 问卷调查 全方位评价,效标编码 定义 行为面试 等级评定,通过排序，量化可转移权重，使之更有效,胜任力素质模型建模时间规划,岗位胜任素质与绩效,岗位胜任素质是高绩效的基因 种 瓜 得 种 豆 得 岗位胜任素质 绩效,全面绩效管理,为完成工作，需要什么能力素质？如何获取？,为完成工作，关
6、键流程节点何在？如何控制？,工作是什么以及权重如何去衡量？ （分解、考评、反馈）,核心能力素质 IN PUT,关键流程控制PROCESS,核心成果领域OUT PUT,分解目标,绩效评估,激励,能力素质,人才任用,发展,关键流程,节点控制,改善,全面绩效管理操作流程,1 明确任务输出 2 确定关键绩效 3 设定衡量标准,1 绩效考核评估 2 人事决策与激励方案 3 能力发展生涯规划 4 系统改善计划,识别胜任素质,设定绩效目标,绩效评估 与结果运用,1 明确关键成果领域 2 识别核心胜任素质 3 资源配置与能力发展,1、设定目标,3、流程管制,流程管制,2、识别 胜任素质,4、定期改进、 反馈与
7、指导,5、绩效 评估与 结果运用,1 流程设计与培训 2 关键节点控制 3 信息技术使用,定期改进、 反馈与指导,1 提供绩效反馈 2 进行绩效指导 3 绩效改进讨论,胜任素质管理与股东回报,一份对北美1000家公司的调查显示： 未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为10； 将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为14； 使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划的公司，其三年股东总回报为30。 一般来讲，世界500强公司的股东回报每增加1，将使其市场价值增加6150万美元。,导语：项目背景分析（做什么、为什么、怎么做） 上篇：胜任素质模型构建 1、
8、胜任素质的价值意义 2、胜任素质模型概述 3、以BEI为核心技术的胜任素质模型构建方法与流程 4、胜任素质模型演绎法构建技术与案例分析,目录,胜任素质三部歌曲,胜任素质三部曲,胜任素质模型,胜任素质的缘起,胜任素质的应用起源于20世纪70年代初。 越南战争以后，美国外事局国务院选拔外交官。美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。 麦克里兰 (McClelland) 博士应邀帮助美国外事局设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。 通过对工
9、作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。,行为分析举例,一般组,行为二 X X X X X X X X X,行为一 X X X X X X X X X,行为三 X X X X X X X X X,行为四 X X X X X X X X X,优秀组,行为二 Y Y Y Y Y Y Y Y Y,行为一 Y Y Y Y Y Y Y Y Y,行为三 Y Y Y Y Y Y Y Y Y,行为四 Y Y Y Y Y Y Y Y Y,从行为事件访谈记录中提炼业绩优秀者的关键素质要项,能够很有逻辑性的用别人可理解的方式表达自己的想法 能有效地与不同文化和背景的人打
10、交道 对自己的行为和错误勇于承担责任 他先聆听然后总结对方的谈话要点，才发表自己的独立见解。 当进行计划、解决问题时，听取不同意见和鼓励不同观点。 定期向员工反馈他们在工作表现上的情况，使员工了解自己的长处、短处、问题所在，并不断地激励鼓舞他们完成最好的业绩。,沟通技能 适应性 诚信 聆听 团队合作 辅导,行 为,素 质,识别胜任素质,通过对客观绩效优秀与一般的在职人员的工作行为模式和个人特点的比较分析，可以得出如下模型:,当前一般性 绩效人员 A,当前出色 绩效人员 C,B,胜任素质的缘起与发展,背景：美国外事局甄选驻外联络官（Foreign Service Information Offi
11、cers，FSIO） 原因：传统能力测验预测效率低导致不公平 方法：行为事件访谈（Behavioral Event Interview，BEI） 发现：FSIO三种核心胜任素质（Competency） 1）跨文化的人际敏感性 2）对他人的积极期望 3）快速进入当地政治网络 建议：测量胜任素质而非智力 麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章标志着胜任素质运动的开端 胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用,什么是冰山模型？,Part 2 素质模型,知识：个人在某个领域掌握的信息的总和。,技能：个人运用他/她掌握的知识的方式和方法。,社会角色：个人呈现给社会的形象。,自我形象：个人对自己形象的定位。,
12、个性特点：个人以一定的方式产生的行为的性情和特质,动机：对行为不断产生驱动作用的需要和想法。,海平面以上： 易观察、易发展的素质,海平面以下： 越往下越难以观察和发展 较长期地影响着行为,胜任素质的冰山模型,胜任素质是在特定企业的环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的知识、技能和行为。,容易发现 容易发展,是高绩效的必要 条件，但不足够,不容易发现 不容易发展,对长远的发展具 有更重要的意义,这些特征和行为： 易于观察并可衡量 可发展 是在既定岗位推动更佳绩效的要素,能力的定义：聚焦于区别绩效优异的领导者/员工和普通的领导者/员工的那些可观察、可衡量的行为或个性特征,素质冰山模型,如客
13、户满意,如自信,如灵活性,如成就导向,企业胜任素质包含的内容（与任职资格的区别）,专业胜任素质 专业技术水平 专业知识范畴 专业经验,符合公司要求的行为 符合公司文化 符合行业规范 符合社会原则,心理胜任素质 举例： 人际敏感性 承受力 自我控制 自我认知,职业素质 举例： 廉洁自律 文化的认同 公平公正 工作责任心 职业道德 遵纪守法,工作能力 举例： 领导团队 学习和创新 协调沟通 战略规划 解决问题 团队合作,为挑选合适的员工放在合适的岗位 确定对该岗位所要具备的专业知识和技能，以及培训、考核指标,对于心理特征采用标准心理测验进行评估 为员工职业发展提供明确的指导,将能力和素质结合，确保
14、员工行为符合社会原则 将能力和素质与公司文化，价值观结合，确保员工行为符合公司要求,产出,过程,投入,能力 知识技能 社会角色 自我形象 个性 动机,“高能力”+？=“高绩效”？ 合适的能力=（强动机+ 合适的个性与价值观+ +必备的知识与技能） 高绩效（做了什么）= 合适的能力（适合做什么） +有效的行为方式（怎么做）,绩效 产品质量 客户满意度 新技能的掌 握程度等,行动 特定的行为方式,能力的投入产出模型,根据心理素质的胜任素质分类,成就导向 重视次序、 品质与精 确 主动性 资讯收集,成就和行动,人际了解 顾客服务导向,协助和服务,冲击与 影响 组织知 觉力 关系建立,冲击和影响,培养
15、他人 命令（果 断与职位 权力的运 用） 团队合作 团队领导,管理,分析式 思考 概念式 思考 技术专 业管理 的专业知 识,认知,自我控制 自信心 弹性 组织承诺,个人技能,胜任素质词条的完整结构,词条名称 词条定义 构面（维度、要素） 层级 层级行为描述,胜任素质构面（维度）的界定,为了便于理解和评价，需要将胜任素质划分为不同的构面 构面之间有内在的关联性 但是在同一个胜任素质中，各构面之间却具有相对独立性 同一个胜任素质中，各构面之间不能出现重叠,常见的胜任素质构面（维度、要素）类型,在胜任素质构面划分原则上，主要有两个方向 实证方向 心理结构方向 许多胜任素质都有超过一个以上的构面 维
16、度练习（学习能力、创新、顾客导向等）,胜任素质层级划分的意义,胜任素质层级的划分非常重要，层级有利于评价和量化胜任素质 胜任素质层级对员工胜任素质的发展具有导向性，胜任素质层级可以不断地提醒和激励员工 胜任素质层级有利于胜任素质的自评、他评即360度评价的开展,胜任素质层级划分的原则,层级的高低，取决于该层级行为描述对绩效与企业文化的影响程度 各层级之间的行为描述不能出现意义相同、程度相等的现象，否则会出现难以评分的现象 层级的划分不宜过多，要保持层级之间的区分性，层级过多，层级之间的区分性不明显，一般而言，三层级、四层级、五层级的胜任素质比较常用 层级的赋值，是根据代表该层级的行为对绩效的影响程度而定。相同的行为描述，在不同的企业或岗位上，其所处的层级可能不一样的,从行为
