《生产与运营管理》全套

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1、生产与运营管理讲授提纲,1. 生产与运营战略,2,目录,1. 生产与运营战略 生产与运营模式 生产与运营管理的演进 大规模定制 2. 库存控制 3. 生产计划与作业计划 4. 供应链管理,3,1. 生产与运营战略运营模式,生产与运营模式(Production and Operations model) 按满足顾客需求的方式分类 备货生产(make-to-stock) 订单生产(build-to-order) 按订单装配 (assembly-to-order) 按订单制造 (make-to-order) 按订单设计制造 (engineering-to-order),4,1. 生产与运营战略运营模

2、式（续）,按过程的流动结构(Process flow structure )分类 加工车间 (Job Shop )或称为单件生产过程 批量过程(Batch)或称为成批生产过程 装配线 (Assembly Line)或称为流水生产过程 连续流程 (Continuous Flow )或称为连续生产过程,5,1. 生产与运营战略生产模式,备货生产 (make-to-stock) 根据市场需求预测，有计划地生产出产成品存货，以存货满足顾客需求。 生产管理重点：按“量”组织生产过程，准确预测市场需求，在满足顾客需求的前提下，保持合理的期末成品库存水平，使总生产成本最小。 订单生产 (build-to-o

3、rder) 按顾客订单要求组织生产，确保按期交货，不形成产成品存货。 生产管理的重点：按“期”组织生产过程，按需求预测采购主要原材料，按订单要求定制和按期交货。为缩短交货期有时需要储存半成品。 按订单装配 (assembly-to-order) 按订单制造 (make-to-order) 按订单设计制造 (engineering-to-order) D/P比：D/P 1.0，或D/P 1.0,6,1. 生产与运营战略分销模式,直销模式(Directed selling Model) 直接销售，直接接触顾客，省去渠道环节，按顾客订单定制； 管理重点：产品平台设计的标准化与通用化，减少零部件品种，

4、加强供应链管理，降低系统库存水平，提高响应速度。 多级分销模式(Multiechelon Distribution Model) 通过分销渠道（批发商、经销商、代理商、零售商）销售产品。建立多级的、分布式的分销库存体系。实行备货生产。 管理重点：市场预测的准确性，终端销售信息的及时采集，产销计划的一体化，分布式仓库系统的布局，及时补货和统一配送体系的运行。,7,生产与运营模式选择的战略意义,麦当劳(McDonalds)、汉堡王(Burger King) 和温迪(Wendys)的生产模式之争 戴尔(Dell) 与康柏(Compaq) 的分销模式之争 TCL 与长虹的运营模式之争,8,生产与运营管

5、理的演进,1910s 科学管理运动和大量生产方式 代表人物：Frederick W. Taylor, Henry Ford 动作与时间研究 大量生产 ( Mass production ) 装配流水线 1930s 统计质量检验与工业心理学 代表人物：Walter Shewhart, Elton Mayo 霍桑试验 (Hawthorne studies) 1940s 运筹学 代表人物：George B. Dantzig, 线性规划的单纯型方法,9,生产与运营管理的演进,1950s 项目计划技术 计划评审技术 (PERT)，关键路线法 (CMP) 成组技术(GT) 1970s 物料需求计划与全面质

6、量管理 代表人物：Joseph Olicky, W. E. Deming, J. M. Juran，石川馨 物料需求计划 (MRP) 全面质量管理 (TQM) 1980s 准时生产方式与柔性制造系统 代表人物：大野耐一，Eliyahu M. Goldratt 准时生产方式(Just-In-Time ) 柔性制造， CIM, FMS, CAD/CAM， 服务领域的工业化大量生产方式 最优生产技术 (OPT),10,生产与运营管理的演进,1990s 业务流程重整与供应链管理 代表人物：Micheal Hammer, 业务流程重整 (BPR) 因特网，EDI, 电子商务 供应链管理 企业资源计划系统

7、 (ERP) 2000 - 大规模定制 大规模定制 ( Mass Customization ) 运营管理的竞争焦点 成本 质量 交货期 柔性,11,业务流程重整(BPR),业务流程重整的定义 从根本上重新思考和彻底地重新设计业务流程，以获得在关键绩效上的戏剧性的改进。 业务流程重整的规则： 1. 识别顾客需求，从以产品为中心转向以顾客为中心； 2. 识别核心流程及其与辅助流程的关系，集中重整核心流程； 3. 从客户出发，打通端到端的流程，建立端对端的流程团队； 4. 重复的流程操作尽量模版化； 5. 在工作实施的地方设立决策点，将控制建立在过程中； 6. 在信息来源处随时随地地一次性地获取信

8、息； 7. 运用 IT 简化和自动实现业务流程； 8. 考核流程绩效；,12,生产系统柔性的概念,柔性是指生产系统在不同产品与过程之间转换的速度，以及在此基础上能够向顾客提供的产品范围。 生产系统柔性的度量 产品品种数 作业转换时间 (Setup time) 经济加工批量 不同种类零件数 通用性和标准化程度 产品零件表平均层数 不同种类工序数 操作工人掌握不同工种技能系数 盈亏平衡点占产能比例 最大生产能力平均利用系数,13,大规模生产的原则和逻辑 大规模定制的原则和逻辑 大规模定制产品和服务的方式 围绕标准化的产品和服务来定制服务 创建可定制的产品和服务 提供交货点定制 通过构件模块化以定制

9、最终产品和服务,大规模定制,14,大规模生产模式的原则和逻辑,以最低的成本卖出最多的产品就能获得最大的利润； 在相对统一的大市场环境下可以卖出更多的产品； 通过规模经济，增加产量可以急剧降低成本，从而降低价格； 需求是有弹性的，降低价格，需求量会上升； 随着价格的降低，市场扩大了，细分市场上的消费者会屈从于低价格，转向统一的市场，这就增加了消费市场的一致性； 为了实现尽可能低的成本和更大的市场，生产过程应当尽量自动化，由此增加的固定成本会被规模经济所吸收，从而新工艺技术也就能有力地推动成本的降低； 任何时刻都要保持生产过程的效率，其中最重要的就是稳定，包括输入、过程和产出的稳定，每一个环节都要

10、流畅的运转； 产品生命周期应尽量延长，以降低单位产品开发成本，并减少对产品和工艺技术的平均投入； 产品生命周期较长，使得有更多的时间不断进行产品改进，这又推动更大规模市场的形成。,15,基于时间的竞争 准时生产 产品生命周期缩短 个性化、定制化需求的增长 产品品种激剧增加 服务重要性的提高 柔性制造系统 信息技术的广泛应用以及 Internet的普及 全球化 网络组织 “范式危机”，旧的范式不能提供新问题的解决方法,市场竞争的新特征,16,大规模定制模式的原则和逻辑,对标准化产品的需求日益向个性化需求转化； 由于需求的分化，统一的大市场日益多元化、细分化； 适应需求个性化和市场多元化、细分化，

11、产品品种大量增加； 产品品种的增加，使单个产品或产品线的需求量和产量下降； 需求和产品的个性化创造出更大的市场，从而要求更大规模和更大范围的生产；但个性化却使得传统的大规模生产方式无法进行规模化生产，从而不能维持原有的利润和经济性 生产方式的悖论，范式危机；,17,大规模定制模式的原则和逻辑（续）,以柔性制造系统和计算机集成制造系统为代表的制造技术的创新，以及信息技术的应用提高了生产系统的灵活性、响应性和范围经济性； 由于个性化产品和服务的延伸更好地满足了顾客需求，故带来了较高的附加值； 产品多样化和差异化的竞争使产品技术变化的速度加快，从而使产品生命周期日益缩短；由此使得通过不断改进过程降低

12、成本日益转向在设计中构建成本优势； 技术与产品设计的创新使零部件更加标准化、模块化，从而使生产方式日益转向通过零部件的大规模生产降低成本，通过产品的定制化和服务的延伸创造价值的大规模定制模式； 结果是产品需求的更加个性化，市场的进一步细分化。,18,交付定制化服务以及 标准化产品和服务,利用标准化产品或服务 来销售定制化服务,继续生产标准化产品或服务,继续开发标准化产品或服务,开发,生产,销售,交付,大规模定制方式之一 -围绕标准化的产品和服务来定制服务,利用标准化产品向个性化客户提供全面解决方案 McDonalds快餐 在标准信息的基础上进行定制化服务,19,交付标准化（可定制） 的产品和服

13、务,销售可定制的产品或服务,生产标准化（可定制） 的产品或服务,开发可定制的产品或服务,开发,生产,销售,交付,大规模定制方式之二 -创建可定制的产品或服务,多个方向可调节的办公家具， IKEA的可自由拼装的家具 体育健身器材,20,交付标准化部分,销售定制化产品或服务,集中生产产品或服务 的标准化部分,继续开发标准化产品或服务,开发,生产,销售,交付,生,产,生产和交付定制部分,大规模定制方式之三 -提供交货点定制,在购买时按顾客要求喷字、印图和刺绣的 T恤衫 海尔整体厨房,21,交付定制产品或服务,销售定制产品或服务,生产模块化产品或服务,开发模块化产品或服务,开发,生产,销售,交付,大规

14、模定制方式之四 -通过构件模块化以定制最终产品和服务,规模经济是通过构件而不是产品获得的 PC行业 范围经济是通过在不同产品中反复使用模块化构件获得的 -软件行业,生产与运营管理讲授提纲,2. 库存控制,23,目录,1. 生产与运营战略 2. 库存控制 控制库存的重要性 独立需求与从属需求 连续检查库存控制策略 定期检查库存控制策略 分销系统的库存管理 3. 生产计划与作业计划 4. 供应链管理,24,控制库存的重要性,库存的作用 周转库存( cycle stock ) 由于批量生产或订货而周期性地形成的库存 安全库存( safety stock, or buffer stock ) 为了应付

15、需求的不确定性和供应的不确定性，防止缺货损失而设置的库存 运输库存( pipeline inventory ) 处于运输过程中以及停放在两地之间的库存，取决于运输时间和运输批量 预期库存( anticipation inventory ) 为满足需求和供给的季节性波动而事先储备的库存,25,控制库存的重要性,Littles Law 库存可能掩盖的问题 制造质量问题，缺勤，操作不规范，现场混乱，供应商交货不及时，作业计划安排不当，设计或工程改动，等 例：TCL与长虹的经营模式之争,26,存货单元(Stock Keeping Unit, S.K.U.) 需要加以区分和单独控制的品目( Item )

16、 库存水平(Inventory Position) 库存水平 = 现有存货 + 在途订货 - 积压订单 净库存 净库存 = 现有存货 - 积压订单 安全库存 恰好在补充订货到达之前的平均净库存水平,库存控制的常用术语,27,三种主要的库存成本,保存成本 CI, 与存货单元的价格成正比 订货成本 CT 处理一笔订货业务的平均成本 缺货成本 CB 由于缺货造成的损失,28,库存的ABC分类控制,Pareto定律 按存货价值分类 A类：高价值 B类：中价值 C类：低价值 按存货订货提前期分类 A类：高价值长订货期 中价值长订货期 B类：高价值短订货期 C类：低价值长订货期,20%,50%,0.8,0.95,1.00,A类,B类,C类,29,独立需求与从属需求,独立需求 ( Independent Demand ) 由市场决定的，不可控的需求，每个品种之间的需求是不相关的 从属需求 ( Dependent Demand ) 由其他产品或