绩 效 为 纲——让企业活力无限让员工士气高涨

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1、绩 效 为 纲 让企业活力无限 让员工士气高涨,北京影响力企业管理有限公司 培训讲师：徐 剑,北京影响力培训讲师，清华大学、北京大学企业家班特约讲师，多所高校EMBA&MBA客座教授，人力资源管理专家，职业化资深专家，十年培训师、管理顾问经历。为国内逾一千多家企业及政府部门做过培训或咨询。 曾任某大型连锁企业总经理，曾在贝拉特猎头、和君创业、用友软件、恒强软件、东京陶瓷等知名企业任总经理、副总经理、人力资源软件工程师、人力资源总监、销售经理等职务。 著有国内第一本职业化原创图书员工总动员职业化铸就卓越、最伟大的礼物（与陈陈合著）等书籍； 出版有：一流的员工，一流的企业优秀员工职业化塑造、有效商

2、务沟通、打造职业化团队等系列培训VCD光盘。,徐剑讲师简介,课程总体说明,二十一世纪，企业管理的核心就是对人力资源的管理和开发；而人力资源管理重中之重就是绩效考核与绩效管理！企业管理必须以绩效为纲，才能够真正实现可持续发展！ 我们都说，绩效考核与管理是公司投资回报率最大的投资，它能让企业这头大象起舞。但是，当企业真正做绩效考核与绩效管理的时候，总会出现这样那样的问题。 如何建立起一整套公平科学的绩效管理与考核体系，使企业活力无限，使员工士气高涨，是摆在各企业面前的一个大问题。,第一讲 培训开篇经理认知 第二讲 人力资源管理总揽 第三讲 绩效管理与企业发展 第四讲 绩效管理核心内涵 第五讲 绩效

3、管理四大循环 第六讲 绩效计划与目标 第七讲 绩效辅导与实施 第八讲 绩效考核意义与内涵 第九讲 绩效考核内容和标准 第十讲 绩效考核常用方法 第十一讲 360度考核与目标管理,课程内容大纲,第十二讲 KPI考核体系建立 第十三讲 平衡计分卡介绍 第十四讲 绩效反馈与沟通 第十五讲 绩效考核结果的应用 第十六讲 绩效考核与薪酬管理 第十七讲 绩效考核常见错误 第十八讲 绩效管理的流程和步骤 第十九讲 绩效管理的成功要点 第二十讲 建立企业绩效管理体系 第二十一讲 绩效管理与企业文化 第二十二讲 迎接变革与挑战,归零的心态,在此之前您可能有丰富的阅历，有过较高的成就，但是当您现在到这里参加培训的

4、时候，您一定要有一个归零的心态，只有这样您才能快速成长，学到对你的发展非常重要的技巧与方法。,“自己唯一知道的事情就是我一无所知。” 苏格拉底,活在当下,活在当下的真正涵义来自禅。什么是活在当下？禅师回答，吃饭就是吃饭，睡觉就是睡觉。 “当下”：你现在正在做的事、呆的地方、周围一起工作和生活的人；“活在当下”：要你把关注的焦点集中在这些人、事、物上面，全心全意去接纳、品尝、投入和体验这一切。 活在当下是一种全身心地投入人生的生活方式。当你活在当下，而没有过去拖在你后面，也没有未来拉着你往前时，你全部的能量都集中在这一时刻，生命因此具有一种强烈的张力。,资金 问题,技术 问题,质量问题,管理 问

5、题,人才问题,市场问题,品牌问题,企业存在问题及常见决策思考顺序,资金问题,技术问题,质量问题,管理问题,人才问题,市场问题,品牌问题,企业存在和发展问题的内在关系,现代人力资源管理总揽,人力资源管理概念,运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。,对人管理的概念演变历程,劳工管理 （20世纪前） 雇佣管理（20世纪30年代前） 人事管理 （30-70 年代） 人力资源管理 （80-90年代） 战略性人力资

6、源管理 （90年代后期后）,管理视角,管理活动,比较项目,管理内容,管理地位,部门性质,视员工为成本负担、负债,重使用、轻开发,传统人事管理,简单行政事务、管理档案、工资发放,执行层/技术含量低、无须特殊专长,非生产效益部门,视员工为第一资源、资产,非常重视开发/建立完善培训,现代人力资源管理,极其丰富,战略决策层,生产效益部门,对待员工,命令式、独裁式；控制,强调尊重、民主；参与、透明,传统人事管理与现代人力资源管理的区别,现代人力资源管理的关键环节,人力资源规划,人员招聘与甄选管理,薪资与福利管理,员工关系与职业生涯,目标管理与绩效管理,员工培训与发展,人力资源管理 的关键环节,工作分析与

7、岗位评估,激励管理与企业文化,绩效管理与企业发展,经理人经常思考的几个问题,企业应该怎样有效地提升绩效和实现战略? 怎样才能使企业绩效管理对企业经营战略形成有效的支持? 怎样衡量企业的变革与创新是否成功? 企业的激励制度是否有利于培养员工正确的行为表现?,绩效管理基本目的,战略目的 绩效管理系统应当将员工的工作活动与组织的目标联系起来 确定战略要取得的结果 设计绩效衡量和反馈系统 管理目的 为人力资源管理和决策提供信息 薪资管理决策 晋升决策 解雇决策 发展目的 通过绩效管理来确认如何对员工进一步开发，以使他们能够有效完成工作,绩效管理核心功能,激励功能,激励功能是绩效管理系统的核心功能，缺少

8、激励功能的绩效管理系统是失败的。一个优秀的系统能够建立员工的责任感，最大限度地发挥员工的能力和价值，提供优秀员工成长机会；,评价功能,年度考核通过考核工作业绩、工作能力、工作态度，综合评价该员工本年度表现，发现差距并为其制定培训计划与晋升发展方案。,促进沟通,考核的主要目的是加强考核人与被考核人之间的沟通，通过年初确定工作计划，能使考核双方了解被考核人本年度的工作重点；通过年末考核成绩沟通使考核双方了解被考核人工作的不足；,绩效管理对被考核者的价值,加深了解自己的工作职责，明确工作目标 成就和能力获得认可，满足员工的成就心理 说明进度与困难，减少工作中误会 了解与自己有关的公司各项政策的推行要

9、求 自我SWOT分析及在公司的发展前程 在考核过程中获得参与感，有提供建议和工作改善的机会,绩效管理对考核者的价值,帮助建立与属下间的职业工作（绩效伙伴）关系 借以说明主管对下属的工作期望，指明工作方向 了解下属对其职责与目标任务的看法 取得下属对主管、公司的看法和建议 提供向下属解释薪资等人事行动的机会 共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划 探讨未来工作计划，改善工作,绩效管理帮助企业增加竞争优势 建立持续改善的企业文化，不断改进 / 学习 作出正确的决策加薪，升职，解雇，降级，调动，培训等等 减免不良行为 发现企业中存在的问题 改善上级和员工间的沟通 使正确的人做正确的工作 人才梯队计

10、划 奖励及留住表现最好的员工,绩效管理对公司的价值,绩效管理核心内涵,绩效管理的概念,绩效是指为了实现企业的总体目标，构成企业的各团队或个人所必须达成的业务成果。 绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系。 绩效管理是一个持续交流的过程，该过程由员工和直接主管之间达成合约并贯彻实施，以确保员工的工作活动以及工作产出与组织目标保持一致和尽可能取得最佳效果管理战略。 绩效管理就是管理者确保企业团队或个人的工作活动及业务成果能够与组织战略保持一致这样一个过程。,绩效管理就是管理者和员工双方就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标能力的管理方法；

11、 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工能力的提高； 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。,绩效管理的核心内涵,绩效管理的要点,绩效管理是以最大的业绩表现为目标，通过对员工的业绩和行为进行评估和分析，改善员工的组织行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业各项目标： 一个中心：激励 五个过程：学习、培训、管理、发展和控制 导向作用：以正面导向为主,通过建立和完善目标导向与以人为本相结合的，体现公平、公正、公开的激励考核管理体系，提升公司的组织效能和员工积极性，确保公司战略目标的实现。,绩效管理的宗旨,使员工的努力与组织的战略保持一致,提升/保持员工的工作意愿,

12、发展员工的胜任力,绩效管理就是,提高组织与员工的效率和效益,实现组织与员工的共赢,绩效管理核心目的, 提升员工达成目标的工作绩效，最终实现企业战略,绩效管理四大循环,绩效管理工作流程图,P阶段：绩效目标与计划,绩效管理是从做绩效计划开始的。上一年的年底或者每一年的年初应该做当年的绩效计划。绩效计划至关重要，它为绩效管理的顺利实施奠定了基础！ 绩效计划主要内容就是经理人和员工一起讨论，就员工本年度将要做什么、为什么要做、需要做到什么程度、有哪些考核指标、何时应做完等等问题进行识别、理解并达成共识的过程。,D阶段：绩效辅导与实施,绩效实施过程中，主要就是经理人和员工进行持续绩效辅导。特别是当员工的

13、表现不尽如人意时，经理应采取什么必要的方法对员工进行单独辅导，以帮助员工顺利实现绩效计划目标。 绩效辅导是连接绩效计划和绩效考核的中间环节，这个环节充满整个绩效管理周期。这一阶段是体现经理人管理水平和领导艺术的主要环节，这个过程的好坏直接影响着最终业绩成败。 优秀经理人能及时发现制约员工绩效提升的问题，同时能够采取适当方法帮助员工突破绩效障碍，最终达成绩效计划目标。,C阶段：绩效考核与评估,绩效考核是很多企业和经理人最为重视的环节。实际上，绩效考核在绩效管理四大循环中，应该是最简单的环节。 绩效考核就是以工作目标为导向，以工作标准为依据，对员工在工作过程中的态度、行为及其业绩进行评定的过程。

14、绩效考核就是选择合理的评价方法与衡量技术，进行员工绩效评价的过程。,A阶段：绩效反馈与沟通,绩效反馈是为了达成设定的目标、实现业绩成果而采取的改善不理想的行为表现、巩固加强优良行为表现的沟通过程。进行绩效评价面谈，对绩效改进进行指导，实现报酬反馈。 绩效考核之后，经理人要重视绩效反馈与沟通。绩效反馈与沟通主要解决的问题就是告诉员工绩效考核结果，哪些做的好，哪些出现了问题，如何进行改善等等问题。 企业应重视绩效结果的应用。不同的绩效考核结果要进行不同的应用，绩效结果应用主要有：晋升、培训、奖金、加薪等。,绩效计划与目标,绩效计划的内涵,绩效计划是绩效管理的起点，是进行绩效管理的基础和依据，是对绩

15、效管理的全面的系统设计。绩效计划有丰富的内容，但绩效计划的核心就是制订每个岗位的绩效指标。 绩效计划是被考核者和考核者双方对员工应实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通结果落实为书面协议：岗位绩效目标与绩效考核体系。 绩效计划是企业与员工之间，在明晰责、权、利的基础上，对在当前绩效管理期间结束时员工工作所应达到的期望结果的共识，它是企业与员工之间签订的一个工作绩效协议。 具体来说，绩效计划就是界定每个岗位在当前绩效管理周期，每个岗位的重要工作目标，要达到的具体标准，以及要考核的具体内容。,绩效计划十大基本内容（1）,绩效计划十大基本内容（2）,绩效计划的核心内容,本岗位在本次绩效周期内的工作要

16、项； 衡量工作要项的关键业绩指标； 关键业绩指标的权重； 工作结果的预期目标； 工作结果的测量方法； 关键业绩指标的计算公式； 关键业绩指标的计分方法； 关键业绩指标统计的计分来源； 关键业绩指标的考评周期； 在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍； 各岗位在完成工作的时候拥有的权力和可调配的资源； 组织能够为员工提供的支持和帮助以及沟通方式,绩效计划制定的原则（1）,在制定绩效计划时应该注意以下原则： 1. 价值驱动原则。突出以价值创造为核心的企业文化。 2. 流程系统化原则。与战略规划、经营计划、人力资源等管理程序相连。 3. 与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。在考核指标的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。 4. 突出重点原则。设定指标，切忌面面俱到，要突出重点，选择与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的指标。 通常，员工绩效指标最多不超过8个，工作目标不超过6个，否则会分散员工注意力和精力。 5. 可行性原则。目