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1、研发管理系列课程之RDM013,保证产品质量的6个根基 R&D Quality Management,研发质量管理,研发管理推荐读物和网站,推荐网站 www.pdma.org www.prod-, www.newproductinstitute.org www.rdma.org,课程中用到的缩略语,PAC：Product Approve Committee 产品审批委员会 PDT：Product Development Team 产品开发团队 PMT：Portfolio Management Team 产品组合管理团队 PM：Product（Project） Manager 产品（项目）经理
2、 FM：Function Manager 职能部门经理 NPD：New Product Development 新产品开发管理 IPD：Integrate Product Development 集成产品开发 DCP：Decision Control Point 决策评审点 PACE：Product And Cycle-time Excellence 产品与生命周期优化法,课程目录,0.公司及培训课程介绍,4.质量控制之评审+测试,华成研发咨询公司简介,华成研发咨询是国内最早从事基于企业核心价值链提供产品创新管理、市场管理、研发管理的专业培训和管理咨询服务的公司。 公司目前有20多名讲师和咨询
3、顾问，30多名培训顾问，在深圳和北京均设有办公室。 公司的核心理念：专业、务实、创新。 自成立以来，已经为3000多家企业提供了专业的培训服务；同时也为200多家企业实施了研发管理咨询，帮助客户建立以客户为中心、以市场为导向的研发管理体系。,华成对企业核心价值链的理解,课程清单（一）,课程清单（二）,课程清单（三）,课程清单（四）,产品开发管理的发展历程,Next Generation Product Development : How to Increase Productivity, Cut Costs, and Reduce Cycle Times (Hardcover) ,研发成熟度不
4、同阶段的关注工作重点,阶段一,阶段二,阶段三,阶段四,阶段五,研发管理的成熟度,时间,产品成功时代,快速上市时代,研发生产率时代,非正式项目管理 成功依赖于英雄,职能关注型项目管理 部门墙很厚，无法跨部门协调,成立核心项目小组 开始跨部门协调 构建结构化流程 推行项目管理,企业级项目管理 网络化小组 分布式研发计划管理 增强型阶段评审流程,集成财务计划 分布式计划管理 合作开发 情景化知识管理,青铜器RDM全方位实现研发业务信息化,研发质量管理概述,研发质量管理体系,公司研发质量管理体系,NPD,CMMI,质量理念,结构化的流程 业务决策 产品战略 项目团队,5个级别 4个模型 22个过程域
5、验证&确认,质量的定义 质量的发展 交付、过程质量 质量成本,产品开发流程体系,支撑流程的组织体系,研发质量管理工具集,研发质量体系的持续改进机制,研发质量管理中常见的误区,“重视”交付质量，忽视过程质量 “重视”实体交付质量，忽视文档质量 依赖后端质量检验，忽视前端质量引导 缺少全流程质量意识 质量责任主体错位,什么是质量？,产品/服务的固有特性满足客户要求的程度,研发质量体系,质量管理的发展与演变,交付质量与过程质量,交付件质量 系统质量 文档质量 过程质量 进度偏差率 工作量偏差率 需求的稳定度 缺陷和问题的发现率/解决率 过程规范的符合度,文件系统、IT支撑,质量管理体系,流程与指标体
6、系,质量管理活动,组织保证,质量控制,质量策划,质量保证,质量改进,如： 评审 测试,如：引导 培训 审计,如： 产品开发流程 软件开发子流程 硬件开发子流程 结构开发子流程 测试子流程 项目管理流程,研发质量体系,研发质量管理六个根基,如：度量考核,如： 质量目标质量计划,研发过程资产库（PAL）,质量管理系统的所有文件 系统工程方法、软件/硬件工程方法 项目信息库 过程数据库：开发过程文档；过程度量数据；经验教训； 过程能力基线库PCB 样例库 风险数据库 偏差和裁剪库 工具库 内部审计库 培训资料库,PAL,PAL : Process Asset Library 过程资产库 PCB :
7、Process Capability Baseline 过程能力基线,业界最佳研发模式,CMM/CMMI NPD NPD-CMM/CMMI,CMMI : Capability Maturity Mode Integration 能力成熟度模型集成 NPD : New Product Development 新产品开发,演练,目前公司研发质量管理方面需要重点关注和解决的问题（TOP5）？ 每个小组选派一名代表上台发表,研发流程与指标体系,为什么要把产品开发流程结构化？,为了管理好产品开发，产品开发必须成为结构合理、定义清楚的流程 结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层越具体
8、定义清楚：每项工作都应清楚地、明确地规定出来，所有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法去完成,产品测试管理,结构化的产品开发流程示例,公司流程体系样例,产品开发概览图（Level 1）,明确项目启动 明确项目关闭 明确职能领域 明确阶段划分 明确关键控制点 明确核心任务,案例1,产品开发阶段流程（Level 2）,明确活动角色 明确活动关联 明确核心交付 明确使能流程支撑,专业细化流程（Level 3）,与阶段流程保持一致 明确与阶段流程接口 精细程度高于阶段流程,具体事务流程（Level 4）,明确入口、出口准则 支撑L2、L3流程活动 涉及多个角色 签审有明确时限要
9、求 由项目任务触发 由项目监控触发 制定时要考虑IT化方法 明确每个步骤的审核内容,以客户为中心的流程设计思路,识别流程中的客户接触点,流程输入、输出接口 流程客户的互动界面 过程异常接触点,流程设计方法工具：DesignFlow,Visio构件（活动、联接）,Visio构件（流线、决策-多线头）,Visio构件（多树联接、返回点）,Visio构件（中断与连接、角色）,某公司：结构化的产品开发流程展示,流程架构 各阶段流程 活动说明 指导书 模板 WBS,WBS: Work Breakdown Structure 工作分解结构图,到什么程度合适？,产品开发流程与项目管理衔接,产品开发概览图,产
10、品开发阶段流程 （C0C4）,产品开发里程碑计划模板,产品开发一级计划模板,概念阶段产品开发计划模板,计划阶段产品开发计划模板,开发阶段产品开发计划模板,具体项目的分级计划,情景化的知识管理,制定商业计划,商业计划 模板,商业计划 准则,商业计划 样例,商业计划 常见问题,竞争对手 信息库,书籍与培训 教材,度量管理,量化可视性、可管理性 度量是量化管理、客观管理的基础 度量目的： 刻画（理解、发现问题、改进的目标） 评估（期望与实际相比较） 预测（由已知要素推算、估计其它要素） 改进（识别问题、查找问题的根源）,研发能力对比分析样例,业务度量质量度量,业务度量,过程质量度量,产品质量度量,如
11、何评价一个公司的研发能力？,度量模型,组织能力基线,PCB反映开发能力和成熟度,20,40,60,80,P1,P2,P3,P4,P5,PCBUCL,PCB基线,PCBLCL,PCB : Process Capability Baseline 过程能力基线,公司的战略目标如何落实下去？,公司KPI,产品线KPI,功能部门KPI,产品团队KPI,项目团队KPI,设定目标,设定 目标,设定 目标,汇报 整合,汇报 整合,汇报,汇报,设定目标,整合,共同配合,KPI: Key Performance Indicators 关键业绩指标,样例：产品线的度量指标,财务 市场份额 新产品销售比重 研发费用比
12、重 废弃项目比重,内部（业务） 项目进度偏差率 共用基础模块效率 生产率,客户 客户问题及时解决率 客户服务支持费用比重,样例：产品团队的度量指标,产品质量度量的分解,产品度量,业务指标,产品质量度量,质量指标,系统工程度量,软件项目度量,硬件项目度量,制造质量度量,实际运行质量度量,技术评审度量,问题跟踪度量,规模、工作量 进度 稳定度 设计缺陷,制造缺陷,运行缺陷 客户服务,评审效益 问题管理,细化 完善,产品质量度量项稳定度,稳定度,需求稳定度,规格稳定度,ECO/ECR,单板平均 投板次数,内部发布版本平均周期,产品设计需求稳定性指数衡量产品设计需求稳定性 工程设计需求稳定性指数衡量可
13、测性需求、可制造性需求、可靠性需求、可服务性需求等被产品采纳后的稳定性 设计规格稳定性指数变更的设计规格数/初始设计规格数 单板平均投板次数衡量硬件开发过程稳定性 内部发布版本平均周期衡量内部版本控制情况 ECO/ECR衡量工程文件变更情况,ECO : Engineering Change Order 工程变更指令 ECR : Engineering Change Request 工程变更申请,印度某CMML5公司PCB,样 例,完善、准确地定义度量指标的属性,【指标名称】 【指标定义】 【指标用途】 【测量对象】 【设置目的】 【统计部门】 【统计方法】 【计算公式】 【计量单位】 【统计周
14、期】 【数据提交时间】,样 例,明确度量指标汇报、汇总机制,度量数据收集需要注意的问题,采集数据要目的明确（平衡计分卡） 保护数据提供者的积极性 收集巨大数量的数据是没有意义的 数据收集的手段要集中 铲除虚假数据的土壤（绩效评价）,演练,假设您作为研发质量总监，您会设置哪些度量指标，从而全方位展现公司研发能力？ 每个小组选派一名代表上台发表,研发质量组织保障+质量策划,产品线组织建设,产品战略规划委员会,研发与市场委员会,客户关系委员会,知识产权部,运作支持部,总体技术部,市场技术部,计划财经部,预 研 部,研究管理部,中试部,技术支持部,产 品 行 销 部,国 内 销 售 部,国 际 销 售
15、 部,A产品线,B产品线,提案,咨询,研发质量部在质量体系中的定位,公司质量部,研发质量部,制造质量部,客服质量部,SQA,TQA,HQA,QA,QA,PQA PDT,研发质量部与研发组织体系的关系,硬件部,研发部,研发总体技术部,研发质量部,公司质量部,软件部,测试部,结构部,产品管理部,研发质量部的构成,HQA,组,SQA,组,EPG,组,TQA,组,研发质量部,EPG : engineering process group 工程过程组,研发质量部的职责（示例）,负责研发领域的质量管理和流程的执行监控，在业务上接受公司质量部的指导 参与系统/软件/硬件/测试活动的工程方法和工具的研究、引进，并推广实施和持续优化 负责CMM/CMMI的推行、审计 对产品软硬件开发计划的制定及执行过程进行规范性审计 负责CMM/CMMI等相关文档管理活动规划和实施 负责与研发IT接口,样 例,产品开发团队（PDT）的构成,PDT是临时小组 项目开始时成立 项目发布后解散 PDT是跨部门小组 PDT是分层小组 PDT共同对项目成败负责,研发质量管理与供应链、客服的关系,研发人力资源管理,质量在研发职位体系中的位置,资格认证的方法,资格认证
