做一个好主管-中

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1、MTP-3 授權督導技巧,大 綱,主管在管理上所面對的問題與挑戰 授權的真正意義何在？ 為什麼有些主管不能有效授權？ 授權的六個層級 認識四種授權風格 主管有效授權的技巧 委派部屬職責之內容 委派部屬職責的技巧 如何透過授權增進部屬能力 授權的實務問題及對策,授權是主管的重要管理功能,管理是透過他人來完成工作 主管最大的價值是激發每個部屬最大的貢獻 善用部屬優點是授權的關鍵,授權的真正意義何在？,授與部屬執行工作的權限 委派部屬職責 建立正確的工作責任意識,授與部屬執行工作的權限,預算權限 行政權限 賞罰權限 關係權限 資訊權限,授權時要考慮的因素,了解自己授權風格 認識四種授權風格 了解部屬

2、的能力條件,問卷：了解自己授權風格,問卷：認知自己不授權的原因？,認識四種授權風格,主導型（Controller） 教練型（Coach） 顧問型（Consultant） 協調型（Coordinator）,主導型（Controller）,【優點】 時間緊迫時決策迅速；目標、績效明確；不大容易偏離你所訂的方向；潛在的錯誤較少。 【缺點】 個人或團隊的參與感不高，欠缺工作意願；團隊不主動、不易提昇；佔用你很多時間。 【適用情況】 團隊成員經驗不足，特別是處理重要的工作時及時間緊迫時。如果可能的話，別忘了你可以授權給有經驗的團綴成員來操控。,教練型（Coach）,【優點】 團隊成員可藉著學習而建立信心

3、；減少犯錯的風險；但要鼓勵他們敢於承接任務。 【缺點】 可能較花時間，端視他們學習的快慢；會讓團隊成員養成依賴心理。 【適用情況】 團隊成員具備部分經驗，但仍需要你某種程度的協助；士氣可能低落之處。,顧問型（Consultant）,【優點】 不佔用你太多的時間；能提高部屬工作意願，且能鼓舞他們承接任務；團隊成員能提出建議與改進方案。 【缺點】 決策過程可能會比較費時；團隊成員會不時地來請教你。 【適用情況】 團隊成員有較豐富的經驗，能提出有用的點子，不需要你時時在一旁守著，不過在碰上複雜的問題時就需要你的協助了。,協調型（Coordinator）,【優點】 讓你有最多的時間去做其他的事，團隊成

4、員能獨立作業，能主動、有幹勁和決心。 【缺點】 團隊可能會變成一盤散沙。 【適用情況】 團隊成員有豐富經驗和十足幹勁，能獨立作業並解決大部分的問題。,為什麼有些主管不能有效授權？,授權的六個層級,Level 1. 由主管指揮，僅分派部屬工作 Level 2. 賦予部屬權責，但要加強訓練其能力 Level 3. 賦予部屬權責，有時要加以觀察及指導 Level 4. 賦予部屬權責，但要注意激勵工作態度 Level 5. 充分授權，提示目標，要求最終報告 Level 6. 對團隊授權，鼓勵其自主運作,主管有效授權的技巧,解開授權的障礙 建立授權負責的文化 教導部屬啟發態度 有效委派部屬職責 一對一面

5、談部屬給予回饋,委派部屬職責之內容,工作目標,數量目標 品質目標 成本目標 時效目標 服務目標,計畫進度,計畫時程表 控制檢核點 後備計畫（Back Up Plan）,KPI（主要績效指標）,可用資源,人力 金錢 資訊 技術 時間,經驗 設備 訓練 關係,應變管理,潛在問題分析 異常出現時的早期警報系統 如何做好預防管理 危機下的應變管理之道,委派部屬職責的技巧,掌握部屬狀況，研擬委派計畫 說明委派職責，激發工作意願 傾聽部屬反應，排除抗拒因素 觀察工作進展，提供經驗指導 聽取部屬報告，給予肯定讚賞 瞭解部屬缺失，適時更正協助,1.掌握部屬狀況，研擬委派計畫,了解部屬的經驗、能力及以往績效 了

6、解部屬的工作態度與意願 掌握部屬目前的工作負荷 研擬委派職責及工作說明 列出委派者之需求條件 決定受委派者人選,委派職責計畫表,決定受委派者人選,2.說明委派職責，激發工作意願,考量組織目標，說明委派任務及職責 對委派之職責，賦予工作意義感 敘述委派任務之目標及計畫進度 提出需要注意事項，避免低估其重要性 激發部屬自主負責的心態與工作意願,3.傾聽部屬反應，排除抗拒因素,傾聽從部屬立場所提出之觀點 回答部屬有關任務要求之問題 對於心理抗拒予以開導化解 對於信心不足，給予必要協助 對於能力或經驗不足，給予OJT訓練,探討：委派職責時，部屬可能出現的抗拒因素,工作負荷重，不願承擔 認為工作沒有重要

7、感 缺乏經驗，信心不足 擔心自己能力不足 與同事比較，心理不平衡 ,個案研討,個案研討,個案研討,個案研討,個案研討,4.觀察工作進展，提供經驗指導,利用工作進度檢討會議，了解委派狀況 現場走動，主動關心及支持 針對工作品質、速度，提供個人經驗 鼓勵同仁主動發現問題及協調相關單位 了解工作進度時，避免造成部屬誤解,5.聽取部屬報告，給予肯定讚賞,從工作報告中了解部屬用心及付出之努力 對於部屬回答不知道的事，鼓勵他主動去追查 報告中要重視數據表達的成果 對於部屬之成果及努力給予肯定讚賞,讚賞部屬的方法,感覺對方表現好時，就當場讚揚他 利用具體的事實，給對方讚許 指出所讚揚內容會帶來的效益 簡潔表

8、達自己的感受 告訴對方你會再協助他，鼓勵他繼續努力 在眾人面前讚揚他 可藉由他人來間接讚揚對方,6.瞭解部屬缺失，事實更正協助,定期一對一與部屬溝通，了解其狀況 依據工作標準，個別指出缺失之事實，立即加以糾正 鼓勵部屬坦然面對錯誤，自我反省 給予建設性的回饋意見，協助建立信心,糾正部屬的方法,發現錯誤時，當場指正 利用具體的事實予以指正 指出所糾正的事情有多重要 簡要說出自己的感受 告知對方你將協助他改正錯失 不可批評對方人格，應就其言行糾正 糾正後，不要再舊事重提（不翻舊帳）,授權與委派職責表,部屬姓名：,如何透過授權增進部屬能力,授權的實務問題及對策,部屬的責任感不夠，導致不能放心交付工作

9、？ 過去授權予部屬有過失敗的經驗？ 工作具多變化姓，擔心部屬應付不了？ 主管與部屬對授權的認知不同，導致衝突？ 授權予部屬，導致主管失落感？ 很想授權予部屬，但他不願承擔責任？ ,授權運作表,Q&A,MTP-4 工作教導技巧,大 綱,思考：有關培育與指導部屬之看法 培育部屬三方式 系統式培育方法（OFF JT） 機會式培育方法（OJT） 自主式培育方法（SDP） OJT問題與對策 如何輔導員工 如何克服學習障礙,思考：有關培育與指導部屬之看法,培育就是教導？ 每天與部屬在一起做事，就能有效指導部屬？ 主管只要用心培育部屬，就能有效指導部屬？ 不培育人才也可以，因為主管可節省時間，專注於業務工作

10、？ 培育部屬對主管有好處？ 主管我要負責培育部屬，但誰來培育我？ 培育人才卻造成楚才晉用？（為競爭對手培養人才） 部屬不見得希望主管培育他？ 培育人才到底要培育什麼？ 沒有時間怎能培育部屬？,為什麼要培育部屬（1） 從主管角色來看,主管角色之新定位 以前的角色指揮者、監督者 今後之角色催化者、領導者 因應環境變化，要調整管理風格 教導是一種獨特的領導 影響力使別人願意照我方期望之方向去做 教導是一種影響力，由此增進主管之領導力,為什麼要培育部屬（2） 反面思考,Q1：部屬經培育後，能力強，不易管理？ Q2：擔心能力強之部屬會取代自己（成為主管 的對手）？ Q3：部屬跳槽，為競爭對手培養人才？

11、Q4：擔心培育部屬後，沒法提供更多機會讓他 發揮？ Q5：培育部屬花費主管許多時間，反而造成業 務推動不力？ Q6：公司的人事制度與工作環境不能配合，讓 有能力之部屬發揮？,為什麼要培育部屬（3） 正面思考,要培育出什麼樣的部屬？,組織目前所需要之人才條件 從自身組織之現況要求來思考（業務面） 公司 部門 組織未來所需要之人才條件 從自身組織之未來要求來思考（策略面） 公司 部門,討論：組織需要的人才條件,從實力與潛力來看人才（1）,人才之實力對公司之實質貢獻度 人才之潛力對公司之未來貢獻度（可能性）,從實力與潛力來看人才（2）,人才可分五種,如何看出人才的潛力,概念思考實效 業務執行實效 人

12、際關係實效 成就動機,你瞭解部屬嗎？（1） 不同類型部屬之分析,瞭解部屬嗎？（2） 日常工作中去瞭解,從言語面來瞭解 從行動面來瞭解 從成果面來瞭解 現場走動 一對一溝通,瞭解部屬善用自我表達,工作滿意度 對工作之期望 上班地點 工作的檢討 對上司、同事之期望 自我能力發展計畫 健康狀態 生活與家庭狀況,培育部屬三途徑,OFF-JT（工作外集中訓練） 適用新知與專業知識、技巧、能力 OJT（工作現場之訓練） 適用於工作直接相關之Know-How SDP（自我啟發） 適用個人心態、內驅力、自我體會，活用知識,培育部屬三途徑,培育部屬三方式,系統式培育方法 採取事前有系統之規劃、執行及修正的培育方

13、式 機會式培育方法 採取情境（人、時、空）變化、機會運用之培育方法 自主式培育方法 運用狀況組合、聯想、對立來促進自我體會之培育方法,系統式培育方法（1） 診斷部屬之訓練需求,工作分析 問題分析 組織分析 生涯發展分析,如何做工作分析？,分析工作中的major task及subtask 針對Task，列出應具備的知識、技能 找出Critical技能、知識 利用工作說明書及工作內容調查表,如何做問題分析,從工作問題與績效不佳之處著手 分析問題產生之原因及歸屬於個人能力不足之原因 選擇重點需求之知識或技能 利用工作目標績效表及問題分析表,如何做組織分析？,瞭解組織發展之遠景及目標策略 分析配合組織

14、發展之可能工作挑戰 從未來工作挑戰，找出未來需要之知識及技能 針對內部組織變革，亦應找出員工調整心態之需求 利用訓練需求訪查表,如何做生涯分析？,溝通瞭解員工未來生涯發展期望方向 找出第二專長訓練需求 溝通個人發展與組織發展之配合點 利用員工自我發展建議表,系統式培育方法（2） 安排OFF-JT訓練計畫,建立訓練體系、規劃訓練藍圖 職能別訓練 階層別訓練 課題別訓練 安排年度訓練計畫 規劃及執行部門訓練計畫,機會式培育方法,安排OJT訓練計劃 OJT工作教導技巧 問題解決型OJT,安排OJT訓練計劃,界定OJT訓練需求的二種方式 擬定OJT訓練計劃書,界定OJT訓練需求（1） 依現在期望水準來

15、看,界定OJT訓練需求（2） 依未來要求水準來看,OJT訓練計劃書,部屬姓名：,OJT工作教導技巧,如何教導新進人員 職場OJT常用方法 工作教導四步驟 指導部屬六階段 授權技巧 回饋技巧,如何教導新進人員？,教導新進同仁認識公司特性 教導新進同仁有關上班禮儀 指導新進同仁作業方面常識 實際派令工作 引導新進人員工作態度及方向,教導新進同仁認識公司特性,企業經營的目的 公司組織的特徵與型態 各部門的職責 本公司產品的知識 對業界的認識 作業的流程,教導新進同仁有關上班禮儀,穿著方面 下班告退的禮節 說話措辭方面 工作態度 接待訪客方面 訪問顧客的作法 電話應對的禮節 與上司接觸時的禮節 與同事

16、相處之道,指導新進同仁作業方面的常識,接受指示時的禮貌心態 呈送報告的作法 準備工作的要領 工具的使用要領 支配時間的要領 互助合作的要領 整理、整頓的要領 參加會議磋商的要領,實際派令工作,讓新進同仁一面工作，一面指導箇中的訣竅 對新進同仁的工作成果加以具體地評斷，讓他瞭解評價的基準所在 教導新進同仁改進工作的方法及解決問題的要領,引導新進同仁工作態度及方向,建立自信心 注意穿著 活潑主動 利用午餐時間 誠實 評估自己的表現 守口如瓶 跟前輩學習,守時 基本禮貌 提出問題 遵守公司制度 樂於加班 做好工作 發展團隊合作的技巧 建立新關係,職場OJT常用方法（1）,分組教導 職務說明 技能比賽 讀書會 模擬演練 談判溝通,心得報告 工作研討會 提案制度 指定閱讀 改善計畫 參加外部會議,職場OJT常用方法（2）,做作業標準手冊 個別指導 個案研究 輪調 專題報告 主持會議,工作進度安排 QC活動 觀摩 指導新人 解決衝突,工作教導四步驟,說給他聽 做給他看 讓他做看看 回饋更正,工作教導的要點,事先瞭解部屬對此類工作的經驗 讓部屬知