《论文：公司XX部门员工激励问题研究》由会员分享，可在线阅读，更多相关《论文：公司XX部门员工激励问题研究（30页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、汽车公司XX部门员工激励问题研究摘 要激励就是通过精神或物质的某些刺激，促使人有一股内在工作动机和工作干劲，朝着所期望的目标前进的心理活动。也就是调动人的积极性。激励是管理者需要掌握的最具有挑战性的技能，它既要基于高深的科学理论，又要具有艺术性。在现代企业和部门管理中，激励是管理者应该具备的一项重要管理技能。通过激励可以使员工最充分地发挥其技术和才能，充分挖掘员工的内在潜力，提高企业和部门的竞争力。作为上海AAA汽车有限公司XX部门员工激励问题研究是非常有意义的。本文共由三章组成，第一章首先从理论上研究了激励的概念与意义、激励与绩效关系、需要与员工激励，幷对马斯洛的需要层次论、赫茨伯格的双因素
2、论、麦克利兰的成就需要论等三大激励理论进行了分析。在第二章，笔者介绍了XX部门所属企业的文化背景及XX部门员工的激励现状，幷对目前部门里激励员工的三大误区进行了剖析，提出了XX部门在员工激励方面所面临的挑战。笔者在理论上研究了员工激励，分析了部门现有的情况及存在的问题后，在第三章综合得出了笔者对XX部门员工激励对策的相关建议。主要有运用科学手段认真地研究、了解员工的具体需求；切实按照员工的具体需求来优化部门内部的激励措施；同时还需根据员工所处的不同工作阶段选择和使用适合该部门内员工的激励方法。关键词：AAA汽车公司 员工激励 绩效第一章 员工激励的相关理论概述11激励的含义按中文词义来说，激励
3、就是激发 鼓励的意思，激发人的工作动机，鼓励人的工作干劲。激励一词，在英语中是一个动词，意为使人产生行动的动机或激发人的行为动机1。我们可以通俗地说，激励就是通过精神或物质的某些刺激，促使人有一股内在工作动机和工作干劲，朝着所期望的目标前进的心理活动。也就是调动人的积极性。激励实际上就是通过满足员工的需要而使其努力工作、实现所在组织目标的过程。在部门中，笔者常看到这样的现象，不同的人工作的努力程度不同，绩效也就不同。一个人对企业和部门的价值幷不完全取决于他的能力，在很大程度上取决于他的工作动机，也就是工作的积极性。人的工作动机幷不是天生就有的，人没有生来就懒惰的，也没有生来就勤快的，人的努力水
4、平取决于目标对他的吸引力，取决于目标能够在多大程度上满足员工的需要。激励员工就是要设法使他们看到满足自己的需要与实现组织目标之间的关系，从而产生努力工作的内在动力，勤奋工作。总之，激励问题是企业和部门不得不面对的重要的管理问题，这是决定企业是否具有竞争力，是否能长盛不衰的重要因素，应该引起企业和部门的管理者的重视。作为上海AAA汽车有限公司XX部门的负责人要积极地研究部门员工的激励问题，这对提高部门的绩效是极具现实意义的。激励是管理者需要掌握的最具有挑战性的技能，它既要基于高深的科学理论，又要具有艺术性。在现代企业管理中，激励是管理者应该具备的一项重要管理职能。通过激励可以使员工最充分地发挥其
5、技术和才能，充分挖掘员工的内在潜力，提高企业的竞争力。于是，在国内许多业绩优良的公司中，激励能力已经成为对管理者进行考核的极重要的维度。12激励与绩效的关系管理的目的在于充分利用所拥有的资源，使组织高效能地动转，提高组织绩效，实现组织的既定目标。而组织的绩效是必须以其成员的个人绩效为基础的。个人的绩效取决于多种因素，我们可以用绩效函数来表示：p=f(m*AB*e)式中各个变量的含义是：P(performance) -个人工作绩效，M(Motivation)-工作积极性（激励水平），AB(Ability)-工作能力，E(Environment)-工作条件（环境）。这个公式抓住了决定个人绩效的三个
6、关键因素：没有工作积极性，自然干不好活；仅有热情而无能力，也做不出绩效；巧妇难为无米之炊，必要的工作条件是取得绩效的基础。绩效函数中积极性、能力与条件三类自变量都是很重要的，提高和保证它们同是管理者的责任；但其中积极性的提高与保持，更重要，也更复杂。因为工作能力可以通过锻炼和培训提高；工作条件可以通过安排和支持来保证；而工作积极性却受制于个人的动机、需要以及组织的政策、制度等诸多因素。所以，调动人的工作积极性需要管理者付出更多的努力，学习更多的激励知识，掌握更多的激励方法。尽管我们理论上说明了激励与绩效的密切关系。而且根据管理经验，绝大多数管理者都相信激励是有作用的，都相信对员工有无激励，其结
7、果应该是不一样的。但是，有激励和无激励在效果上到底有多大的区别呢？许多人幷不清楚。下面我们给大家介绍一个试验：心理学家奥格登(orgdon)曾于1963年做过一个警觉性试验来研究这个问题。该试验是在选定人数相等的四个组中间进行，方法是调节某一选定光源的发光强度，记录试验者辨别光照强度变化的感觉，从而测定其警觉性。四个组织给予如下条件：A组为控制组，不施加任何激励，只是一般性地告诉他们试验的要求和方法；B组为奖惩组，对警觉正确的或错误的分别给予奖励和惩罚，例如每看对一次，奖励一角，看错一次罚款三角； C组为个人竞赛组，指出他们这个组的每个成员都是经过精心挑选出来的。被认为具有较强觉察能力，现在要
8、试验哪一位的觉察力最强；D组为集体竞赛组，告诉他们这个组要与另一组比赛，看哪个组成绩好。最后，各组试验结果（平均误差次数）见表1：table1:警觉性试验的结果组别 施加的条件 误差次数 名次A 不施加任何措施 24 4B 奖惩 11 2C 个人竞赛 8 1D 集体竞赛 14 3资料来源：人力资源心理测评技术，孔观编着，中国标准出版社，1998试验表明个人竞赛组和奖惩成绩最好，没有激励措施的控制组成绩最差。这说明有无激励，用哪种方式进行激励对人们的行为表现影响非常明显。哈佛大学的威廉詹姆斯教授在一次员工激励的调查研究中发现：按时计酬的员工只要发挥20%-30%的能力，就可保牢饭碗。如果给予充分
9、激励，詹姆斯认为他们的能力可发挥至80%-90%。问题是如何有效运用激励理论和手段，真正挖掘出人们的内在潜力。这是管理中最关键也是最困难的课题，也是我们试图深入探讨的主要内容。13需要与员工激励需要是激励员工的基础。那么，哪些需要可以激励员工呢？这个问题在20世纪40、50年代，已经被很多管理学者和管理实践者予以关注。许多学者围绕着这个问题进行了深入的实践和研究，马斯洛、赫茨伯格、麦克利兰等就是其中的重要贡献者。131马斯洛的需要层次论1943年，美国著名行为学者马斯洛（.H.Maslow）在人类动机论一文中首次提出了需要层次理论，幷于1954年在其名著动机与人性中作了进一步阐述。马斯洛把人类
10、的多种需要归纳、划分为如下五个层次：生理需要：这是人类维持自身生存的最基本要求，包括饥、渴、衣、住、性等方面的要求。从这个意义上说，生理需要是推动人们行动的最强大的动力；安全需要：这是人类需求保障自身安全、摆脱失业及丧失财产威胁、避免职业病的侵袭、解除严酷的监督等方面的需要；社交需要：这一层次的需要包括两个方面的内容，一是友爱的需要，二是归属的需要；尊重需要：人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认。尊重的需要又分为内部尊重和外部尊重；自我实现需要：这是最高层次的需要，它是指实现个人的理想、抱负，最大限度地发挥个人的能力，完成与自已能力相称的一切事情的需要。马斯洛后来
11、又在尊重需要与自我实现需要之间加了求知、审美两个需要层次，但是这个观点幷未流行。马斯洛的需要层次论归纳起来主要有以下观点：五种需要像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这种次序不是完全固定的，也有种种例外情况；需要的发展遵循满足/启动律。一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应地，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量；需要的强弱受剥夺/主宰律的影响。即某种需要被剥夺得越多，就越缺乏、越不足，这个需要就越突出、越强烈。也就是说：物以稀为贵，越缺少的东西就越想要，越匮乏就越重要；五种需要可以分为高低两级，其中生理、安全和社交需要者属于
12、低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，它们是通过内部因素才满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的；同一时期，一个人可以同时存在几种需要，任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。这种占支配地位的需要叫做优势需要（见图1）所示；一个国家多数人的需要层次结构，是同这个国家的经济发展水平、科学技术水平、民众受教育的程度直接相关的。在不发达国家，生理需要和安全需要占主导的人数比例较大，而高级需要占主导的人数比例较小；在发达国家，则刚好相反。在同一国家的不同时期，人们的需要层次会随着生产
13、力水平的变化而变化。pic1：不同时期的主导需要资料来源：管理心理学，李耀辉编着，企业管理出版社，2000132赫茨伯格的双因素论美国著名学者赫茨伯格（F.Herzberg）在1959年出版的专着工作的激励因素中提出了激励因素/保健因素理论，简称双因素理论。50年代后期，赫茨伯格在美国匹兹堡地区的11个工商业机构中，采用关键事件法对200多名工程师和会计师做过一次大规模的调查和访谈。他设计了许多问题，如什么时候你对工作特别满意，什么时候你对工作特别不满意，原因是什么等等，以此征询工程师和会计师们的意见。然后，按照满意两上维度对调查资料进行了综合分析，得到如下结论。（1） 造成员工不满意的因素往
14、往是由外界的工作环境产生的，主要是公司政策、行政管理、工资报酬、工作条件、与上下级的关系、地位、安全等方面的因素。这些因素即使改善了，也不能使员工变得非常满意，不能充分激发其积极性，只能消除员工的不满。赫茨伯格将这类因素称之为保健因素。（2） 使员工感到非常满意的因素主要是工作富有成就感，工作成绩能得到社会认可，工作本身具有挑战性，能发挥自己的聪明才智，工作所赋予的发展机会和责任等。这类因素的改善，或者说这类需要的满足，往往能激发员工的责任感、荣誉感和自信心，增进员工的满意感，有助于充分、有效、持久地调动他们努力工作、积极上进的积极性。所以赫茨伯格把这类因素称为激励因素，激励因素是与工作内容联
15、系在一起的因素。赫茨伯格认为，与工作内容紧密联系在一起的激励因素，如能得到改善，往往能给员工以很大程度的激励，使之产生满意感的持久的积极性。与工作环境或条件相关的保健因素，如处理不当，或者说，对这类需要做不到基本满足，会导致员工的不满，甚至严重挫伤员工的积极性。如果这一类因素处理得当，则能防止员工产生不满情绪而反被激励，起到保护人的积极性，维持激励于零状态的作用。保健因素和激励因素不是一成不变的，而是可以转化的。例如员工的工资、奖金，如果同其个人的工作绩效挂钩，就会产生激励作用，变为激励因素。如果两者没有联系，奖金发得再多，也构不成激励。一旦减少或停发，还会造成员工的不满。因此，有效的管理者，既要注意保健因素，以消除员工的不满，又要善于把保健因素转变为激励因素。赫茨伯格的双因素论，由于调查对象类型单一，缺乏代表性；调查手段只是简单的问答，缺乏调查结果的可靠性，因而在西方管理界招致不少非议。但其在现代激励理论中仍占有重要的地位。特别是双因素论所提示的内在激励的规律，为许多管理者更好地激发员工的工作动机提供了新的
