建筑企业绩效考核实务操作

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1、建筑企业绩效考核操作实务 专业团队 主讲人：城 云 目录 content 绩效考核概述 第一节 公司对工程项目部绩效考核 第二节 模拟股份制考核 第三节 过渡页 绩效考核概述 第一节 绩效管理体 系丌完善 绩效管理意识 薄弱 考核人员 指标丌合理 考核机构 制度办法 没有押金 个人还是团队 主管领导 员工 指标不全或太多 指标不能量化 目标不合理 考核周期 考核标准 经常变化 月、季和年度 终期 目前目前建筑建筑企业绩效考核管理企业绩效考核管理存在的问题存在的问题 建筑企业绩效考核概述建筑企业绩效考核概述 城云 考核目的： 记录员工工作成果、态度表现与能力成长； 通过层级负责、全员参与的考核，

2、达到员工成长、团队协作与整体绩效 提升； 考核的设计与运用，具有价值创造与工作业绩导向性； 科学分配价值，激励导向性 原则： 体系稳定、全程公开、主体参与、信息反馈、过程监控、问题申诉 结果运用 作为薪酬分配、奖惩处理、职务升降、岗位调动及员工培训的重要依据 ； 考核目的、结果运用与原则 建筑企业绩效考核概述建筑企业绩效考核概述 城云 包括业绩、态度和能力 三个考核维度； 业绩维度 仸务绩效 ：KPI指标/定量；GS指标/定性；详见指标库 周边绩效：主动性、响应时间、解决问题时间、信息反馈 及时、服务质量 管理绩效：沟通效果、工作分配、下属収展不管理力度 态度维度 积极性、协作性、责仸心和纪律

3、性； 能力维度 人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力 判断和决策能力、计划和执行能力、知识能力 考核维度 建筑企业绩效考核概述建筑企业绩效考核概述 城云 被考核人 高层管理人员 部门负责人（包括销售部经理） 基层员工 项目职系（部门负责人和基层员工） 一线销售人员 考核人（考核数据来源） 直接上级：GS、态度、能力指标打分 周边部门：周边绩效打分 直接下级：管理绩效打分 KPI数据来源：公司经营成果记录 考核主体 建筑企业绩效考核概述建筑企业绩效考核概述 城云 季度考核 年度考核 项目阶段（项目职系） 项目总体考核（项目职系） 月度考核（营销职系） 考核周期 建筑企业绩效考核概述建筑企业绩

4、效考核概述 城云 考核组织方式： HR部门组织： 中层以上述职会议：按季度、年度、阶段、项目结束等考核周期组 织，包括上级为下级打分，同级考核周边绩效互相打分 基层考核会议：为直接上级管理绩效打分，按上述考核周期组织 部门内组织： 直接上级评分考核下级：包括GS 指标和态度、能力维度 考核形式： 中层以上人员：业绩合同 基层人员： 业绩考核表 考核组织方式与形式 绩效考核方法 1 德能勤绩考核法德能勤绩考核法 2 360度评估法度评估法 3 目标目标KPI考核法考核法 4 战略绩效管理（平衡计分卡）战略绩效管理（平衡计分卡） “五定” 模型 定基础- 责任到岗， 权力归位 定方向- 战略清晰，

5、 目标一致 定规划- 指标明确， 行动有力 定改进- 教练辅导， 落地生根 定激励- 持续回馈， 良性循环 城云 过渡页 公司对工程项目部绩效考核 第二节 总总 则则 一、 考核组织与职责考核组织与职责 二、 考核指标考核指标 三、 风险抵押金制度风险抵押金制度 四、 责任目标确定与调整责任目标确定与调整 五、 项目年度绩效考核项目年度绩效考核 六、 项目终期绩效考核项目终期绩效考核 七、 绩效考核兑现绩效考核兑现 八、 目录 content 总总 则则 第一部分 制定目的 为有效调动工程项目管理人员的积极性和主动性，提高项目 的管理水平，提升项目创效创誉能力，实现“做优项目、激 励团队、发展

6、企业、富裕员工”的工作目标 制定根据 上级单位有关工程项目绩效考核管理办法 考核对象 项目管理团队 考核组织与职责考核组织与职责 第二部分 为保证工程项目 绩效考核管理办 法的有效实施 公司成立项目年 度考核小组 主管领导任小组组长 分管领导任副组长 稽核、工程安全质量、 财务等部门人员任组员 考核原则考核原则 第三部分 采取年度考核与终期考核相结合 的方式进行，坚持过程管控与终 期考核相结合的原则 (一) 坚持分类设置与突出重点相结合 的原则 (二) 坚持实事求是、公平公正的 原则 (三) 坚持刚性兑现、奖惩公开结 合的原则 (四) 考核原则 考核指标 考核指标考核指标 第三部分 创效指标创

7、效指标 考核指标 创誉指标创誉指标 风险抵押金制度风险抵押金制度 第四部分 考核对象的项目管理团队应考核对象的项目管理团队应 交纳的风险抵押金交纳的风险抵押金 总额由公司按合同金额万分总额由公司按合同金额万分 之五确定，不低于之五确定，不低于5 5万元万元 一个月内必须进行经 济责任稽核，明确相 关经济责任后，继任 者补足风险抵押金 一个月内必须进行经一个月内必须进行经 济责任稽核，明确相济责任稽核，明确相 关经济责任后，继任关经济责任后，继任 者补足风险抵押金者补足风险抵押金 一个月内必须进行经 济责任稽核，明确相 关经济责任后，继任 者补足风险抵押金 原任者根据业主确认原任者根据业主确认

8、的合同完成情况返还的合同完成情况返还 ，继任者根据未完合，继任者根据未完合 同确定缴纳金额同确定缴纳金额 中途变更 签订绩效目标责任书后 三个月内三个月内缴纳 责任目标确定与调整责任目标确定与调整 第五部分 在项目上场六个月内，公 司与项目经理签订绩效考 核目标责任书，其中三重 项目报集团公司批准，其 它项目报集团公司备案 绩效目标分年度考核目标和终期考核目标 年度考核目标可结合年度生产经营计划安排 进行调整，原则上不得突破终期目标 终期考核目标原则上不得调整，若项目因工 期重大调整、施工方案重大变更、施工组织 重大变化、责任预算编制出现多列、漏列重 大费用等特殊情况出现巨大或根本变化，可 考

9、虑调整。由项目部或公司提出调整方案， 经双方核实确认后按程序调整，但原则上不 得突破终期目标 由于项目部擅自改变施工方案 项目部经营管理不善 及其他主观原因而增加支出 一律不予调整一律不予调整 项目年度绩效考核项目年度绩效考核 第六部分 需参加项目年度考核及 评价的项目 往年开工项目 且当年完成施工产值超 过总投资10的项目 当年新开工项目 且当年完成施工产值超 过总投资20的项目 年度绩效考核指标的 确定 每年1212月份月份由公司稽核部 牵头，联合财务、工程安 全质量等部门编制形成下 年度各项目绩效考核指标 方案并提交公司领导班子 办公会讨论 每年1 1月份月份由公司稽核部下 发经公司审定

10、通过的各项目 部当年年度绩效考核目标 年度绩效考核形式 项目年度考核采取 “现场考核为主、“现场考核为主、 非现场考核为辅”非现场考核为辅” 的方式进行 年度考核小组对各项目部 各项指标的绩效考核，必 须进行现场核查。项目自 检报告以及日常监管情况， 采取非现场考核的方式 项目年度绩效考核项目年度绩效考核 第六部分 年度绩效考核指标体系 重点突出，高度关注创誉指标（安全质量、 信誉评价、工期进度等） 创效指标可以根据终期责任预算收益按年 度收入（产值）比例分配到各年度 年度绩效考核按照各分项考核评分表打分 计算（详见附表） 年度考核自检报告 公司项目年度考核小组对项目进行年 度考核，形成项目年

11、度考核报告报公 司办公会审议。年度考核原则上应在 年度终了后3个月内完成 项目年度绩效考核项目年度绩效考核 第六章 年度绩效考核兑现 一一 五五 二二 三三 六六 四四 年度考核总分95分的项目，为年度优秀单位 。 按考核当年公司年度绩效奖金标准的2倍计算项 目绩效奖金 年度考核总分80、95分的项目，为年度合 格单位，不奖不罚。 按考核当年公司年度绩效奖金标准计算项目绩 效奖金 年度考核总分80分的项目 为年度项目管理不合格单位一次性对项目罚款 5-10万元，其中项目经理处罚1-3万元。 按考核当年公司年度绩效奖金标准的50%计算项 目绩效奖金 对于连续两年考核总分低于80分的项目经 理，予

12、以免职处理 2年内不得晋升项目经理资质等级不得担任 项目经理职务 项目年度考核完成年度上交款指标的全额发 放年度绩效奖金 上交款比例低于100%高于50%的，按70%发放 年度绩效奖金； 项目年度考核年度上交款完成比例低于50% 的，按欠缴金额的1%处罚项目经理；项目管 理团队其他人员处罚总额按欠缴金额的1%缴 纳（可从风险抵押金中扣除）。 项目终期绩效考核项目终期绩效考核 第七章 项目完成竣工验交并 有业主出具的验收报 告 完成竣工资料移交和 竣工结算 债权债务清理完毕 存货变价处理完毕 内部竣工审计结束 项目部账务已移交公 司或者已由公司封存 项目部提交终期考核 申请及自检报告 公司收到申

13、请后15个 工作日内启动终期考 核工作，终期考核程 序参照年度考核程序 实施流程，按考核办 法规定计算考核结果， 并在一个月内形成结 论报告提交公司办公 会审议，通过后实施 奖罚兑现 具备条件 开始考核 绩效考核兑现绩效考核兑现 第八章 除全额没收风险抵押 金和年度绩效奖励预 留部分外，按未完成 部分的2%-5%予以经济 处罚，处罚额度项目 经理和主要管理人员 各占50% 对完成项目目标责任书中 约定的责任预算收益的， 按责任预算收益的2%奖励 项目部，并全额返还个人 风险抵押金和年度绩效奖 励预留部分 要全面梳要全面梳 理分析未理分析未 达标原因达标原因 过渡页 项目模拟股份制 第三节 （一

14、）项目管理背景 1.第一阶段：项目无目标，项目管理混乱。主要表现 在项目经理权力过大却又不负责任，生产经理、项目 总工分享权力各自为政，对分管工作都要自己说了算， 项目管理者的权力得不到有效监督，从而导致乱象丛 生、漏洞百出，效益平平或亏损。 2.第二阶段：下达利润指标，但完成不理想。项目经 理的压力不大。 3.第三阶段：模拟股份制，项目效益逐年增加。 二、具体做法 （一）确定基础利润指标 （二）根据职位和责任大小确定股份 （三）实行项目经理负责制 （四）建立配套制度 （五）培育适宜的“土壤” （一一）确定基确定基础础利利润润指指标标。 基础利润指标由公司根据各项目的“肥瘦”差距来 确定，通常

15、定为合同造价的510%。为了增强员 工的创效积极性，公司在下达指标时适当降低了点 位，以便让每个项目都有利可超（通常在一次经营 上放三个点余地，同时通过精细化管理和创新还能 争三个点）。 二、具体做法二、具体做法 利润指标5%- 10 签订签订 股权协议股权协议 28 98- （一一）确定基确定基础础利利润润指指标标。 承包指标包括利润指标、质量指标、安全指标三块。 二、具体做法二、具体做法 利润指标5%- 10 签订签订 股权协议股权协议 29 98- （二二）确定押金金确定押金金额额 基础利润指标确定后，项目部以利润指标总额10戒 15%的比例，向公司足额缴纳风险抵押金。风险金由 项目员工

16、分别按比例以现金形式出资（项目风险金的 缴纳在项目开工后一个月之内完成，在项目完成决算 后退还）。公司不项目部、项目部不员工分别签订协 议。 二、具体做法二、具体做法 利润指标总额 10 签订签订 股权协议股权协议 30 98- （三三）奖罚奖罚金金额额 超额完成指标的，项目股东享受超利部分的45%分红； 完丌成指标的，项目股东按未完成指标数的10乘以 本人出资比例赔款，但普通员工的最高赔款额以所投 风险抵押金为限，总工、生产经理的最高赔款额以所 投项目模拟股金的二倍为限，项目经理的最高赔款额 以所投项目模拟股金的三倍为限。另外，公司对项目 部迚行利润指标考核的同时，还对安全、质量、现场 文明施工等也下达了具体的考核指标，幵另行规定了 奖罚标准。 二、具体做法二、具体做法 利润指标总额 10 签订签订 股权协议股权协议 31 9