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1、某集团法人治理结构及绩效管理咨询项目建议书,目 录,项目背景及目标 项目的思路和内容 项目的工作步骤和主要工作成果 项目安排及运作方式 y相关咨询案例举例 y管理咨询简介,z集团自1990年诞生以来，从以家居流通为核心业务，发展到以家居连锁、商贸物流为主业，以房地产、金融及高科技行业为两翼的大型民营企业集团,目前中国家具工业总产值持续增长，家具出口速度迅速，广州地区借助便利的交通优势和密集的劳动资源而成为国内重要的家具生产的龙头地区,四年内增加113.3%,中国家具工业的增长情况,亿元,万美元,z集团在家具生产流通领域已形成横跨家具、 建材和装饰三大产业的联合优势，具备制造和销售于一体的规模效
2、应,z集团采用的业态形式,消费市场,广东地区房地产市场投资持续增长，房地产业成为拉动当地拉动经济的重要产业, 2003年房地产投资对GDP增长的直接贡献达到5.2,近年来全国房地产企业数量增长速度较为平稳，广东地区内房地产企业数量趋于稳定，证明房地产市场开始趋于成熟,2003年我国商品房平均销售价格,元/平方米,1999年2002年全国与广东地区 房地产企业数量比较,个,近几年中国房地产行业综合形势良好,尤其是住宅市场增长较快，这使得z集团处于一个较好的发展时期,持续增高的销售额，我国房地产企业应该连续地出现行业高利润，而事实却与之相反。据中国统计年鉴，这些年来我国房地产企业的整体利润水平，属
3、于低利润行业,1996年-2002年间中国房地产企业盈利状况,1996年2002年全国商品房销售额,周期性,我国的房地产周期有三方面的特殊性：第一是房地产周期的频率，大约都是5年发展，2年低落，也就是说7到8年为一个周期；第二个就是我国房地产的周期中，衰退期和低谷期比较短，而增长期和繁荣期时间比较长，这显示出市场需求持续旺盛这样的特点，它明显不同于房地产总量过剩的国家和地区；第三，从销售增长和投资增长的关系来分析，销售增长直接影响到投资的增长。因此z集团应更为理性的把握项目投资、开发和销售的时机，避免盲目发展。,关联性,房地产与国民经济的许多行业如钢铁、水泥、木材、玻璃、塑料、家电等产业都有着
4、密切的产业关联性。随着国际一体化的发展，我国国民经济与全球经济的相关度越来越高。而新的国际贸易保护主义的抬头，如美国对我国钢铁业实施反倾销制裁，使房地产相关行业的发展不稳定性增加，同时入关后，这些行业将面临跨国公司的强大竞争压力。,房地产地域性很强，各地房地产市场发育程度、政策措施、居民收入和消费偏好等千差万别。北京地区由于对奥运概念和入世概念的过度挖掘，使市场面临较大的压力，z集团应审慎的进行相关决策和提升自身的综合能力，才能适应日益剧烈的市场竞争。,政策敏感性,房地产在国民经济中具有一定的先导性，受国家宏观经济政策的影响非常大。虽然我国国民经济的发展势头良好，预计今后几年将会保持7%的增长
5、速度，但国际形势的不稳定也有可能给我国经济带来较为严重的影响。同时，房地产开发中的大量短期行为，对生态环境造成极大的破坏，大量商品房空置，以及开发失控，无序发展，导致土地资源的大量浪费和国有资产的大量流失等情况都有可能导致国家相关政策的变化。,但是我们也应该看到房地产行业还有着一定的风险性，具有以下四个特点,地域性,能够按照项目的要求在全中国、乃至全世界找到最适合企业的资源。,主动研究现有的客户群和发掘未来的客户群，并有针对的运用多种营销手段,不断改造企业内部的组织结构，不断学习，适应企业发展与市场环境的要求。,规模化,品牌化,多元化,伴随房地产业进入微利时代，规模化将成为未来竞争的关键,由于
6、房地产开发商竞争日趋激烈，品牌化经营将成为未来房地产企业赢得竞争优势,住房改革将使房地产企业向多元化方向发展，不仅供给面向中高收入阶层的商品房，还有面向中低收入阶层的经济适用房，以及面向贫困阶层的解困房和低租金的公寓等,未来几年我国房地产业 将呈现的发展趋势,房地产企业要发展 需要具备的核心能力,创新性的营销能力,资源统筹能力,对环境变化的 学习和适应能力,2003年广东地区房地产市场竞争特点，从开发商的资金实力比拼，转向企业经营能力的较量，同时，以品牌为核心的企业重组与资源配置成为房地产市场开发的重要工具,房地产企业的核心竞争力将围绕竞争要素产生，而这些能力将离不开集团的治理优化与人力资源管
7、理提升,土地,成本控制能力,资金,营销体系,信息,人才,品牌,文化,资本运营能力,市场营销能力,持续创新能力,人才使用能力,客户服务能力,文化建设能力,7大竞争要素,核心竞争能力,这些能力其实都离不开内部管理体系的建设和人力资源管理的优化。只有持续吸引优秀青年的加入，能够进入优秀雇主排行，企业才会持续高速发展,经过与z集团的初步接触，并进行认真分析，y认为可以为z集团提供以下咨询服务,通过本次咨询项目，y希望为z集团实现以下目标,短期目标,长期目标,1.明确决策层各机构和部门的权责； 2.形成有效的激励和制约机制； 3.建立规范的绩效管理体系,并建立对二级公司的考核流程，使考评成为企业发展的有
8、效推动力； 4.将绩效和薪酬进行对接； 5.规范人力资源管理制度； 6.为员工职业发展提供良好的平台。,在竞争日益激烈的市场环境下，通过提高决策的速度，形成良好的制约和激励机制，和建立以绩效为核心的规范的人力资源管理体系，在更大程度上提升z集团的核心竞争力。,目 录,项目背景及目标 项目的思路和内容 项目的工作步骤和主要工作成果 项目安排及运作方式 y相关咨询案例举例 y管理咨询简介,y将此次咨询项目分为五大内容,岗位分析,绩效考核,制度建设,调查诊断,法人治理结构,通过对z集团的法人治理结构和绩效管理方面的现状的了解，分析集团公司在管理方面存在的问题。,对z集团的法人治理结构进行调整，在机构
9、职责、授权与激励以及委员会权责等方面提出相应的建议。,对z集团有关岗位的关键职责、任职条件等进行分析，并通过岗位说明书的形式对之进行固化，作为人力资源管理的基础 。,分别建立z集团职能部门的考核体系和对二级公司的考核体系，达到完善z集团绩效管理的目的。,明确z集团的绩效管理流程和制度，并形成与薪酬制度的有效对接；同时对z集团的员工职业发展提出建议方案。,1,3,4,5,2,项目范围:共8个职能部门，6个二级公司，121人,集团层面,二级公司,部门,个人,中层及以上28岗,30人 一般员工30岗,57人,8个职能部门,6个二级公司,管理层34人,在第一阶段，y将对z集团进行管理诊断。我们将在收集
10、二手资料的同时，根据项目集中要解决的问题设计相应的调查问卷和访谈提纲,资料收集,内部访谈,重点收集z集团的年度报告、战略规划、财务报告、各项规章制度等,对z集团的中高层管理人员采取分别访谈，了解集团在法人治理结构和绩效管理方面的现状及存在的问题；同时对一般员工采取座谈会的方式，获得绩效管理方面的信息,调查问卷,针对z集团的法人治理结构、绩效管理等问题对z集团的员工（包括中高层管理人员）进行问卷调查，并对调查问卷进行统计分析，形成分析报告,y对z集团管理诊断，主要是针对决策和执行这两个层面，分别在法人治理结构和绩效管理方面分析各自存在的问题,董事会,高级管理层,职能部门及二级公司,战略决策层,战
11、略支持及执行层,经营执行层,诊断的两个主要内容,A.法人治理结构,B. 绩 效 管 理 体 系,企业竞争的重点已转向对人力资本的争夺，所以现代法人治理结构的核心问题主要集中到人力资本的授权和激励机制,现代法人治理结构的中心发生了转变,界定经营者与所有者的关系,界定货币资本和人力资本的关系,激 励,授权,人力资本,y认为，在法人治理结构方面，z集团的决策者应重点关注的是机构的设置及委员会的职责，以及授权与激励的问题,授权,激励,功能定位,工作规则,机构设置,在第二阶段，首先要对董事会、监事会及关键人员的权责做出规定,为了防止董事会、经理滥用职权，损害公司和股东利益，就需要在设置专门监督机关，代表
12、股东会行使监督职能,监事会由全体监事组成。监事的资格基本上与董事资格相同，并必须经股东会议选出。监事应包括公司职工代表。其专业组成类别应由公司法规定和公司章程具体规定。但公司的董事长、副董事长、董事、总经理不得兼任监事会成员,可以调查公司生产经营和财务状况，审阅帐簿、报表和文件并请求董事会提出报告 有权列席董事会会议，但无表决权，无参与决策权 可根据法规和公司章程，召集股东会议 可以对董事会的决议提出异议，可要求复议,职权范围,组成,设立目的,召开周期,定期监事会每六月一次，遇重大事项经监事会召集人或三分之一以上监事提议可召开临时会议,其次，要明确董事会对总经理及高级管理人员的授权。如，总经理
13、与董事会间的接口配合职权可以采用以下描述,主持公司的日常经营管理工作，在不超过董事会审订后经营计划预算的情况下有权直接进行相关业务运营层面的决策，以保证工作效率； 组织实施董事会决议、公司年度计划和投资方案； 拟定公司的经营计划和投资方案，报董事会审议决定； 提请董事会聘任或解聘公司副总经理等高管人员； 提议召开董事会临时会议； 在董事会授权范围内代表公司对外签定合同或协议； 作为核心决策组成员，在董事会休会期间，与董事长、副董事长共同决策重大事项，并在事后向公司董事会和股东会议报告。 国家法律制度、公司章程或董事会授予的其他职权。,董事会对总经理有以下授权,再次，还要对董事会下属专业委员会的
14、构成、人员组成和权责进行规定,专业委员会 人员组成,预算委员会 投资委员会 审计委员会 薪酬委员会,专业委员会 的构成,主任1人 委员68人,预算委员会的主要职责,根据公司中长期发展战略对战略规划目标进行分解； 探讨公司业务发展，制定公司年度预算（经营计划预算），包括公司年度经营综合计划的编制、公司财务收支计划、信贷计划和成本计划并负责监控实施情况； 制订本公司的利润分配方案和弥补亏损方案。,附：国内上市公司的法人治理结构示意,在项目的第三阶段，y在为z集团相关人员提供技术理念培训之后，从两大方面十一个维度对关键岗位进行分析,岗位分析 的主要内容,劳动条件和环境,劳动资料和对象,能力和身体素质
15、,职业道德,工作经历,知识水平,劳动强度,关系,职责,任务,名称,岗位内涵,岗位对员工的要求,在岗位分析的基础上形成z集团的岗位说明书，成为进行绩效管理的基础性文件,1、岗位职责 该部门总体职责的细化，是指导部门内所有岗位员工努力完成部门任务的具体内容 2、权限和责任 该岗位开展工作的前提条件，也是部门权限和责任在该岗位的分解 3、与上中下级沟通 该岗位在本部门系统中所处的位置 4、KPI指标 公司对该岗位最关注的工作内容，它建立在部门考核指标基础上 5、岗位资格与技能要求 完成该岗位各项工作的最低要求 6、职业发展 该岗位可以向本部门或其它部门晋升的职位,第四阶段，y将根据岗位分析的结果和部
16、门职责的明确，确定总部职能部门业绩考核体系及二级公司考核体系,建立考核体系 遵循的基本原则,1.系统原则,2.透明原则,3.客观原则,4.可行原则,业绩考核是实现组织目标的管理工具 各部门和职位之间的考核指标之间既互相联系又互相制约,考核系统符合企业的实际情况，可以得到切实实施 考核结果不追求绝对的精确，要考虑考核成本,考核依据是符合客观事实的 考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的 尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性,考核流程、考核方法、考核指标和考核结果制度是清晰明确的 考核者与被考核者对考核目标不会存在明显的分歧,绩效考核体系以关键业绩指标（KPI）为核心，兼顾态度、能力考核，将绩效管理贯穿整个企业管理过程中，进行全程绩效管理,培训发展,培训发展 赋予更大 的责任,赋予更大 的责任,培训发展 内部转岗,培训发展,培训发展 赋予更大 的责任,内部转岗,培训发展 内部转岗,培训发展,绩效评估矩阵,需要
