2011-生产车间培训--环境、品管和生产三部分

《2011-生产车间培训--环境、品管和生产三部分》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2011-生产车间培训--环境、品管和生产三部分（143页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、生产检验培训,本培训分三部分 一，工作环境知识 二，品管基础知识 三，产品生产知识,第一节 工作环境 8S基础培训,学习要求,积极参与培训全过程； 上课时应将手机打振动； 不迟到、不早退、不缺勤； 不从事与培训无关的活动； 课堂内禁止吸烟。,8S运动的实施,整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约、服务,整理（SEIRI）,定义： 将工作场所的任何物品区分为有必要和没必要的，除了有必要的留下来以外，其他的都清除掉。,整理（SEIRI）,目的： 腾出空间，空间活用 防止误用、误送 塑造清爽的工作场所,整理（SEIRI）,注意： 要有决心，不必要的物品应断然加以处置，这是5S的第一步,整顿（SEI

2、TON）,定义： 把留下来的必要用的物品依规定的位置摆放，并放置整齐，加以标识,整顿（SEITON）,目的： 工作场所一目了然 消除找寻物品的时间 消除过多的积压物品,整顿（SEITON）,注意： 这是提高效率的基础,清扫（SEISO）,将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净，靓丽。,清扫（SEISO）,目的： 稳定品质，减少工业伤害,清洁（SEIKETSU）,维持前面3S的成果,素养（SHITSUKE）,定义： 每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养主动积极的精神,素养（SHITSUKE）,目的 培养好习惯，遵守规则的员工 营造团队精神,安全,目的 确保工作生产安全

3、，关爱生命，以人为本。,节约,目的 勤俭节约，爱护公物；以厂为家，共同发展。,服务,目的 强化服务意识，倡导奉献精神。 也有专家将9S定义为效率或速度。,实施的要求：整理,如何区分要和不要的物品？ 不能用- 不再使用- 可能会使用（一年内）- 6个月到一年左右用一次- 1到3个月用一次- 每天到每周用-放工作场所,废弃处理,放储存室,实施的要求：整理,事例 办公区及料仓的物品 办公桌、文件柜、买物架的物品 过期的表单，文件，资料 私人物品 生产现场堆积的物品,实施的要求：整顿,把不要用的清理掉，留下的有限物品再加以定点定位放置，除了空间宽敞以外，更可免除物品使用时的找寻时间，且对于过量的物品也

4、可及时处理,实施的要求：整顿,做法如下 空间腾出 规划放置场所及位置 规划放置方法 放置标示 摆放整齐、明确,实施的要求：整顿,效果 要用的东西随即可取得 不光是使用者知道，其他的人也能一目了然,实施的要求：整顿,事例 个人的办公桌上，抽屉 文件，档案分类，编号或颜色管理 原材料，零件，半成品，成品至堆放及指示 通道，走道畅通 消耗性物品（如抹布，手套，扫把）定位摆放,实施的要求：清扫,工作场所彻底打扫干净，并杜绝污染源 做法： 清扫从地面到墙板到天花板所有物品 机器工具彻底清理 发现脏污问题 杜绝污染源 *领导者带头,实施的要求：清扫,事例 办公桌面紊乱，粉尘，水渍 垃圾，废品未处理 玻璃门

5、窗不干净 水管漏水，噪音污染处理 破损的物品修理,实施的要求：清洁,贯彻上面3S 运用手法 红色标签 目视管理 查检表,实施的要求：素养,5S活动始于素养，终于素养 一切活动都靠人，例如人缺乏遵守规则的习惯，或者缺乏自动自发的精神，推行5S易于流于形式，不易持续 提高素养主要靠平时的经常的教育训练 认属企业，参与管理，才能收到效果,实施的要求：素养,素养的实践始自内心，形之于外，由外在的表现再去塑造内心。,实施的要求：素养,整理：从心中就有应有与不应有的区分，并把不应有的予以去除的观念 整顿：从心中就有将应有的定位的想法 清扫：从心中就有彻底清理干净，不整洁的工作环境是耻辱的想法 清洁：从心中

6、就有保持清洁，保持做人处事应有态度的想法 素养：心中不断追求完美的想法,实施的要求：素养,事例 员工应确实遵守作息时间，按时出勤 工作应保持良好状况（如不可随意谈天说笑，离开工作岗位，呆坐，看小说，打瞌睡，吃零食等） 服装整齐，戴好标识卡 待人接物诚恳有礼貌 爱护公物，用完归位 不可乱扔纸屑果皮,五常法：,常组织 常整顿 常清洁 常规范 常自律,第一节结束,提问时间,第二节,品管基础知识,35,【何谓品质】,1.Deming： 品质是由顾客来衡量，是要满足顾客需求，让顾客满意的。 2.Juran(1974)： 品质是符合使用，是由使用者来评价的。 3.Crosby(1979)： 品质是符合于要

7、求的。 4.Shetty & Ross(1985)： 品质是商品或服务能满足顾客需求之能力。 5.Culp, Smith & Abbott(1993)： 品质是由做对事情及准时第一次就做好之结果，于是能满足顾客之期望与需要。 6.日本工业标准(JIS Z8101)： 品质是所有特性的全部，包括决定商品或服务是否能满足使用者之目的的绩效。 7.ISO 9000： 品质是商品或服务之所有具有能满足明确的或隐含的需要之能力的特性、特质的全部。,品质定义及演进,研制从认识 品质开始,36,【品质观念】,1.品质是顾客满意。 2.品质好，效率才会高，成本才会低。 3.品质是在可负担的价格下可接受性的。

8、4.做好品质是每个人的责任。 5.品质是符合规格的。 6.第一次就做好。 7.下工程就是顾客。,观念影响思维,思维主宰行动,行动改变命运,Find a better way 止于至善,品质定义及演进,37,品质的历史面,品质的观念面,品质的制度面,作业员的品质管制 领班的品质管制 检验员的品质管制 ,品质是检查出来的,品检(QI),全面品质管理 品质是习惯出来的 全面品保(TQM),门,品,斤,斤,贝,38,品质管制（Quality Control） 1.定义：为达到品质要求所采取的作业(专业与管理)技术和活动。 2.要点： 对象是制(过)程，结果能使被管制对象达到规定的品质要求。 贯穿于品质

9、形成的全部过程。 目的以预防为主，透过预防措施来排除品质环各个阶段产生问题 的原因，以获得期望的经济效益。 具体实施主要是影响产品品质的各环节、各因素制订相应的计划 和程序，对发现的问题和不合格情况进行及时处理，并采取有效 的纠正措施。,39,1.2.2.品质保证（Quality Assurance） 1.定义：（ISO8402. 3.4） 为了提供足够的信任表明实体能够满足品质要求，而在品质体系中 实施并根 据需要进行证实的全部有计划和有系统的活动。 2.理解要点： 目的是提供信任，一是内部的信任，对象是公司的领导者。 二是外 部的信任，对象是客户。 信任源于品质体系的建立和运行，建立减少、

10、消除、预防品质缺陷 的机制，只有这样的体系才能说具有品质保证能力。 产品的品质要求(产品要求：过程要求、体系要求)，必须反映顾客 的要求才能 给顾客以足够的信任。 证实的方法： a.供应方合格声明。 b.提供形成文件的基本证据。 c.提供其他顾客的 认定证据。d.顾客亲自审核。 e.由第三方进行审核。f.提供经国 家认可的认证机构出具的认证证据。,40,1.2.3.品质管理（Quality Management） 1.定义：（ISO9402. 3.2） 确定品质方针、目标和职责并在品质体系中透过诸如品质策划、品质管 制、品质保证和品质改进使其实施的全部管理职能的所有活动。 2.要点： (1).

11、品质管理是下述管理职能中的所有活动。 a.确定品质方针和目标。 b.确定工作职责和权限。 c.建立品质体系并使其有效运行。 (2).是在品质体系中透过品质策划、品质管制、品质保证和品质改进一 系列活动来实现的。 (3).组织要做好品质管理，应加强最高管理者的领导作用，落实各级 管理者职责，并加强教育、激励全体员工积极参与。 (4).应在品质要求的基础上，充分考虑品质成本等经济因素。,41,42,43,44,45,46,47,收集数据 运用图表 归纳、演绎及解析 持续改善 数据:说出事实 图表:一目了然 归纳:检核表、柏拉图、直方图、管制图、散布图 演绎:层别法、特性要因图 持续改善: find

12、 a better way 止于至善 1.检核表法:照表操课 2.层别法:抽丝剥茧 3.柏拉图法:擒贼擒王 4.特性要因图法:一网打尽 5.直方图法:明察秋毫 6.管制图法:了如指掌 7.散布图法:关系分明,品管七大手法,48,统计是采取根据数据与事实发言的管理方法，除了客观判断事实外，亦应具有相当合理的说服力。而在QC活动中所采取的统计手法，均极为简易，即一班所谓的QC七大手法。,QC统计手法概述,统计手法,49,检核表为奥斯朋博士所设计，其方法为列出几项问题来检核，如:有无其他用途?可否利用其他创意?可否改变?可否扩大?可否缩小?可否替换取代?可否颠倒重排?可否省略或简化?此法简捷明了，容

13、易提供发明线索或完成发明的关键。,查检表,系统地收集资料和累积资料，确认事实并对资料进行粗略的整理和简单分析的统计图表。 用在对现状的调查，以备今后作分析； 对需调查的事件或情况，明确项目名称； 确定资料收集人、时间、场所、范围； 资料汇总统计； 必要时对人员进行培训；,50,查检表是使用简单昜于了解的标准化表格或图形，作业时仅需填入规定之检查记号，再加以统计汇整其数据，即可提供量化分析或比对检查用。,查检表记载的项目（WH） What：目的何在？ Why：为什么？ Who：由谁做？ How：何种方法？ When：何时做？ Where：在什么地方？,查检表,51,3.1.查检表设计,52,3.

14、3.验证表格形式与说明书之有效性 由于误解数据表格填写的方法，而引起错误。 因为表格设计者未完全考虑流程中所有的变量，最后发现仍需要一些 额外的情报。 因为表格太困难致使数据收集在问题流程中夭折。 因为填写表格之人员害怕此情报会对其不利，致数据不完整或偏移。 解决方式 (1)在问题开始之前，验证所有应考虑的变量，是否已经尽力。 (2)所有资料收集者的训练。 (3)在改善期间执行稽核。,53,v用于分析和掌握资料的分布状况，以便推断特性总体分布状态的一种 统计方法。 v注意几点： 确定过程特性和计量标准值； 收集数据，必须是计量值资料； 资料针对一个范围时期收集至少50-100个； 确定全距R、

15、分组数K、组间距h及分组组界； 作次数分配表；,直方图,54,20 15 10 5,直方图示例,55,历史History Vilfredo Pareto (1848-1923)意大利人初生在巴黎，为著名的经济及社会学家他尝试证明一个社会的收入与财富分布状况，为少数20%的贵族拥有社会大部份的财富， 虽然 “重要关键少数与无关紧要的多数” 原理，被多数学者应用于很多活动上，但直到Joseph. M. Juran配合统计品管才广泛的应用到各个领域上,柏拉图原理,柏拉图原理系基于影响系统80% 的来至于20%变量。 例: 80%的问题归咎于20%原因.,56,面对问题的态度与企业文化,事情顺利吗？,

16、So far so good, 但不要搞砸了！,是,否,您有瓜葛吗？,是,会横生麻烦吗？,忘掉它,实在很 不幸！,否,否,是,有人知道吗？,是,否,藏起来,没事(No problem)！,可有替罪 羔羊？,否,是,想办法脱身！,57,建构绩效管理模式，可从投入(input)、过程(process)、产出(output)与结果(outcomes) 四个层面加以分析， (一)投入：系指组织活动所需的资源，包括人员、设备与消耗品等。 (二)过程：系指组织传送服务的路径与方式。 (三)产出：系指组织的活动及所制造出的财货与服务。 (四)结果：系指每一个产出对于接受者所产生的冲击与影响，包括中介结果与最终结果。,由流程切入进行改善,一般而言需