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1、1,各位学员好！,2,信息系统应用与管理创新,何有世 教授 博士 江苏大学 管理学院 电子商务与信息化发展研究所 Email: Tel:15951275566 QQ：1603998118,一、信息技术改变着 世界与未来 我们目前的经济环境？,5,生活方式的转变,微信、微博的赢利模式是什么？,6,“你今天微了吗？”,需要的改变，传播的改变，行为的改变。,赢利模式的转变,7,8,乔布斯的遗产?,以“用户为中心”实现硬件产品和内容产品的二次销售,消费方式的改变,消费交易的发展历程： 现金交易-信用卡或银行卡刷-电脑在线支付-手机在线支付，纸币或硬币这种一般交换等价物渐渐可以少发行了。,9,消费方式
2、的改变-实例,比如说微信，我现在晚上想攒一个饭局，我现在微信上发布一个消息，我邀请你们几个，之后我到手机上的大众点评网，我选一家饭馆，然后我跟饭馆拿到优惠券，接着我在手机上的嘀嘀打车上找一个车，车来了以后手机一支付（目前腾迅和阿里都给予打车补贴），然后我到饭馆吃了饭，吃了饭还要打折，打了折以后我拿微信又一支付，所有的过程在他一家的范围里面。 这个时候信用卡被扔到了家里面，所以这一点，最后可能是城门失火，殃及赤鱼，殃及的是谁呢？殃及的是整个的传统行业。,10,11,IT&IM的实践展现,“未来商店”的体验 -没有营业员 购物全自助,12,13,新华书店创建于1937年，当当网创建于1999年,1
3、4,工作方式的转变,15,16,某设备技术有限公司顾客服务,原来流程,讨论 如何提升维修工程师的维修水平？,17,应用信息系统以后的顾客服务系统,18,传统理论的挑战,19,现象,大年三十，全国手机短信发送量超过180亿条，按每条短信0.1元计算，在一天时间三大运营商就进账18亿。-拇指经济 互联网的成长速度比电视快4倍，比收音机要快12倍！这样的增长效率与旧经济是不可同日而语的 劳动价值论如何解释？,麦特卡尔夫定律（Metcalfes Law） 以太网的发明人、著名的3Com公司创办者罗伯特.麦特卡尔夫(Robert Metcalfe)提出： 网络价值同网络用户数量的平方成正比，即N个联结能
4、够创造N2的效益。 也即：V=N 其中V 代表网络的价值，N 代表连结网络的使用者或节点总数。 现代经济学基本假设的冲击？,二、 企业信息化 的应用,22,（一）应用理念,1、与时俱进 -变化的环境 变化的管理 变化的信息系统,23,第一阶段：改革开放到1989年供不应求，大力提高企业的生产能力，努力提高对原材料劳动力与资金的运用效果和效率，提高劳动生产率 代表产品：MRP 第二阶段：1989年到90年代中期，供求基本平衡。产品质量高，价格低，不断开发新产品 代表产品：MRPII 第三阶段：90年代中期开始，相对过剩，质量高价格低，不断开发新产品，服务优，速度快，核心能力强，战略柔性（灵活性）
5、 代表产品：ERP 微时代：2010-ERPII、RTE 代表产品：物联网，云计算，社会化媒体,24,ERP发展,(1965),(1980),(1991),(2004),是发展/包罗 不是取代/否定,25,农业时代 工业时代 信息时代 网络时代 协作时代 时空模糊 时空精确 时空超前 时空一体 时空整合 能活就好 活的好才行 活的巧才行 优雅才是 一齐活才好 China is everywhere,-发展的时代，变换的时空， 变化的生活态度,-不同的阶段，膨胀的投资,信息化发展阶段论（Nolan模型）：,（一）应用理念,2、业务流程重组（BPR）,28,29,企业组织结构如何生成的,功能分解法
6、：关注企业目标的分解，回答需要做什么这个问题，把相类似的任务组织在一个单元中，形成组织单元。,传统的（垂直）组织观,筒仓结构中，我们没有看到产品或服务，没有看到客户，以及没有看到整个工作的流转过程做什么？为谁做？怎么做？这几个问题都不清楚，怎么能提高管理水平,系统的（水平）组织观,按流程来建立组织，将每个流程看作是一个项目，由项目经理来负责，有效消除真空地带，并以为客户服务为中心。将合适的员工安排在最能发挥其能力的岗位，改变薪酬考核办法，发挥每个岗位的主动性。,32,33,为什么BPR?,对信息技术方面的投资收益往往令人失望的最重要的原因就是公司只用技术使传统做生意的方式机械化（自动化），而对
7、现有的工作流程不做任何改变，计算机充其量只是使它运行得更快。 BPR的提出者Michael Hammer,IT与BPR（流程创新）,Dell Computer,供应商,物流合作伙伴,Internet,Internet,制造合作伙伴,Internet,Internet,顾客利用Web查询信息， 提出要求或确定定单,Dell Online,在Autin,Texas组装美国PC；在Limerick, Ireland组装欧洲PC；在Penang, Malaysia组装亚洲PC。,UPS,CPU：intel; 硬盘：maxtor 主板：Selection,35,流程管理的正确认知,流程为顾客创造价值，而
8、不是组织为顾客创造价值。 因此，应该以顾客为导向，对关键流程（不是岗位或个人）建立绩效指标。,36,迈克尔哈默,输入资源,输出结果,若干活动,相互关系,我满意，是因为流程为我创造了价值,客户,流程：一组共同给客户创造价值的活动,流程六要素：输入、输出、活动、关联、客户、价值,分析这些活动为企业带来的价值，价值低的可以外包出去，价值高的通过系统提升竞争优势。,37,流程管理核心要义： 去除不增值环节，增加和保留增值环节,什么叫增值：增加了此环节，客户愿意多付费 四类不增值环节/活动： 检查：质检、复核、审批、签字 戴明：质量不是检查出来的，是做出来的 输送：单据传递 耽搁：排队、等候、寻找 存储
9、：库存,38,OEC全面地对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，“日事日毕，日清日高”。今天的工作必须今天完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高才行。,原来的职能部门不再具有职能的功能，变成了支持流程： 订单获取支持流程：3R R&D（研发）、HR（人力资源）、CR（客户资源） 执行订单支持流程：3T TQM（质量）、TPM（设备）、TCM（资金）,一个经典案例：福特公司应付款流程的重组,位于北美的福特汽车公司2/3的汽车部件是需要从外部供应商购进的。为此，北美应付款部门雇佣员工达500余人 他们最初制定的改革方案是:运用信息技术，减少信息传递，以达到裁员20%的
10、目标。 但是参观了马自达之后，他们震惊了，Mazda是家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。,经典案例,40,福特的经典案例,1）原来的流程,采购部,由采购部发订单给供应商，同时将订单的副本交给 财务会计部；,供应商,等供应商把货物运到公司，同时供应商也 开出发票，送交财务会计部；,验收单位,验收单位（仓库）便会将有关验收的情形，详细登录在表 格上，接着将表格转交财务会计部；,财务 会计部,于是财务会计部便有了三种有关货物的文件：订单、 验收单和发票。如果三者一致，则付款，否则，就 调查，写出
11、报告，送交有关部门。,41,采购部,福特的经典案例,再造前业务流程,42,问题： 1. 会计部500多人，成本高 2. 经常需要协调，效率低,43,采购部,供应商,应付帐款部门,仓库,发送采购订单电子数据,货物,收货确认,电子付款,采购订单,中央数据库,福特的经典案例,再造后应用信息系统的业务流程,发票,重组后Ford的应付款流程,取消,合并,1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库;,优化,2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。,由于新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结
12、果:,以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需3项零件名称、数量和供货商代码;,实现裁员75%，而非原定的20%;,由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。,1、面向流程而不是单一部门。 倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。,2、大胆挑战传统原则。 福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。 福特的新原则：当收到货物时，我们付款。 旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推
13、翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。,Ford公司流程重建的启示,47,3 团队管理原则,变革： 变革技术，变革流程，变革组织，变革思想，变革文化； 变交响乐队-为足球队管理模式,48,交响乐队模式： 演奏期间，乐谱不会改变 队员各司其职，不会互相替代 队员听从乐队指挥的指令 节奏、强弱是固定的，由指挥控制 整个演出效果由指挥承担责任,49,足球队模式： 比赛期间，情况瞬息万变 队员各司其职，但随时准备承担别人的任务 比赛场上队员无法获得教练的指令 教练无法控制队员的行为，全靠队员自我发挥 每个队员都关注比赛的结果,（二）信息系统在组织中的应用,1、组织的
14、层次与对应的系统 组织的层次模型? 几个层次？,组织的层次模型,战略层,管理层,操作层,决定战略目标（长远利益）,计划和控制（中期目标）,完成具体活动,（当前业务）,进销存子系统,生产子系统,财务子系统,知识层,每个层次有什么样的系统对应？,系统类型,战略层系统,管理信息系统 （MIS）,5年销售 趋势预测,5年销售 趋势预测,5年预算 预测,利润 计划,人力 计划,管理层系统,销售管理,库存控制,分析预算,资产投入 分析,人员安置 分析,决策支持系统 （DSS）,销售地区 分析,生产日程表,成本分析,价格/效益 分析,合同成本 分析,经理支持系统 （ESS）,知识工作系统 （KWS）,知识层
15、系统,工程工作站,图形工作站,管理工作站,办公自动化系统 （OAS）,文字处理,图像存储,电子大事记,事务处理系统 （TPS）,操作层系统,订单记录 订单处理,证券交易 现金管理,工资管理 培训 档案管理,机器控制 工作日程表 材料调拨,交付工资 会计记帐 会计出纳,销售与市场,生产制造,财务,会计,人力资源,组织中四个层次一般需要的六种类型的信息系统,高级管理人员 （计划、决策）,经理支持系统,中级管理人员 （控制、决策）,管理信息系统 决策支持系统,知识工作系统 办公自动化系统,职能人员,中央数据库,销售 子系统,生产 子系统,财务 子系统,其他 子系统,管理信息系统,事务 处理 系统,六种类型的 信息系统之间信息传递,54,2、系统结构,55,办公自动化子系统,4,EIS领导信息系统,办公自动化子系统,3,外部信息系统,1,统计子系统,数据采集子系统,2,计划调度子系统,物料管理子系统,人力资源管理子系统,工艺与质量子系统,工厂设施管理子系统,成本管理子系统,车间作业管理子系统,某企业 信息系统结构,56,57,Internet 用户,HUB,Router,GASS 服务器,远程用户,工作站,Picture 会议系统,WEB 服务器,工作站,工作站,工作站,工作站,工作站,工作站,
