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1、ZARA内部环境分析组长： 组员： （一）企业资源分析企业的资源：能够给企业带来竞争优势的任何要素，是企业参与市场竞争的必备条件。一、有形资产分析有形资产比较容易确认和评估，企业的财务报表上对此有所反应。1、 物质资源 Zara着眼于整体通过能力，集中配置资源，消除“短板”、强化“薄弱环节”。比如，投资建设18个工厂，控制50以上的产能，把生产过程的关键环节控制在自己的手中，确保生产加工过程能够按质、按量和按期通过。（1） 土地厂房ZARA投巨资设立了自己的纺织厂及服装加工厂，并在欧洲一些主要地区建立独立的物流运输企业，14个工厂连结一个超大型自动化配销仓库,并且每个工厂都预留出一些产能，以应
2、付紧急订单。ZARA投资建设大规模“配送中心”，其中有两个配送中心的规模超过60多万平米。ZARA生产基地设在西班牙，只有最基本款式的20服装在亚洲等低成本地区生产。ZARA设立了20个高度自动化的染色、剪裁中心，500家小工厂甚至家庭作坊为其进行人力密集型的工作，在西班牙方圆200英里的生产基地，集中了 20家布料剪裁和印染中心，500家代加工的终端厂。（2）物流公司配置800名员工来处理订单，旺季还要增加400人。要求所有订单都必须在8小时内履行完毕。再比如，配送中心配置足够的人手，每周有4天、24小时运行；所有货物连夜装车，并立即运往机场，哪怕货车没有装满也在所不惜。（3）原料产品ZAR
3、A在自己的工厂生产产品时，原材料大多数从集团内采购，大约40%的布料供应来自于内部，公司原料储备充足。（4）库存商品与世界上运作一流的服装企业每年库存周转只有3-4次不同的是，ZARA每年库存周转达到12次。2、财务资源（1）销售状况2005年销售额达到44.41亿欧元，税前利润7.12亿欧元，折合人民币为72.89亿元，远高于中国服装企业前10强加起来的销售额。（2）股份制当ZARA的专卖店离开欧洲到达美洲及亚洲之时，为减少固定资产的投入，ZARA采取了参股的方式，与一些生产能力强、并在管理及产品质量上有一定保证的生产企业建立了合作关系3、有形资产的战略价值的评估ZARA在西班牙方圆200英
4、里的生产基地，集中了 20家布料剪裁和印染中心，500家代加工的终端厂。他们把这200英里的地下都挖空，架设地下传送带网络。每天根据新订单，把最时兴的布料准时送达终端厂，保证了总体上的前导时间要求。建设这样一个生产基地，需要投资达几十亿欧元。ZARA甚至不惜成本采用空运以提高速度。为了追求“快速时尚”的宗旨，ZARA的投资是巨大的。而这种大生产思维，也使得ZARA品牌一骑绝尘。但我们其实有机会更经济地利用财务资源、库存和固定资产，用较少的有形资产获得同样的产品或用同样的资源获得更大的产出。将品牌特色继续保持的同时减少因快速而带来的一些成本。二、无形资产1、技术（1）设计技术ZARA旗下超过两百
5、余位的专业设计师群随时穿梭于米兰、东京、纽约、巴黎等时尚重地观看服装秀，以撷取设计理念与最新的潮流趋势，进而仿真仿效推出高时髦感的时尚单品，而且速度之快十分令人震惊。（2）销售管理技术设计群实时与全球各地的ZARA店长进行电话会议，透过了解各地的销售状况与顾客反应，来灵活变通调整商品的设计方向，因应人客的百变口味，而且在顾客购买的同时，店员已经将商品特征以及顾客资料输入计算机，藉由网际传输将数据送回ZARA总部，设计群则可掌握各种精确的销售分析与顾客喜好，再加上本身专业的时尚敏锐度，来决定下一批商品的设计走向与数量，如此一来，商品即可发挥最大销售率，也意味着能有效压低库存的出现率。（3）运输物
6、流技术每天根据新订单，把最时兴的布料准时送达终端厂，保证了总体上的前导时间要求。投资达几十亿欧元建设这样一个生产基地。这一点来说是独一无二的，许多品牌服装想模仿ZARA，可是却没有这样巨额投资的生产基地。ZARA成品服装在欧洲用卡车两天内可以保证到达，而对于美国和日本市场，ZARA甚至不惜成本采用空运以提高速度。这种大生产思维，使得ZARA品牌一骑绝尘。2、商誉ZARA作为快速时尚（Fast Fashion）模式的领导品牌，声名显赫，利润丰厚，可谓是“名利双收”，ZARA显然成为赢利性品牌的典范。ZARA品牌在时尚服饰业界正以惊人的速度崛起，2005年闪电般地跻身全球100个最具价值品牌榜，并
7、将ARMANI等时尚服饰界大牌甩在身后。有人称之为“时装行业中的戴尔电脑”，也有人评价其为“时装行业的斯沃琪手表”。在2005年，ZARA在全球100个最有价值品牌中位列77名，哈佛商学院把ZARA品牌评定为欧洲最具研究价值的品牌，沃顿商学院将ZARA品牌视为研究未来制造业的典范。ZARA作为一家引领未来趋势的公司，俨然成为时尚服饰业界的标杆。3、文化ZARA品牌之道可以说是时尚服饰业界的一个另类，在传统的顶级服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊径开创了快速时尚(Fast Fashion)模式。随着快速时尚(Fast Fashion)成为时尚服饰行业的一大主流业态，ZARA品牌也倍受推崇。“以史为鉴，
8、可以知兴替”，不同经济时代伟大品牌的兴衰史告诉我们，一个伟大的品牌的崛起往往在于其品牌精神与整体性时代精神及消费者深层需求的高度契合。ZARA赢利性品牌模式在全球所向披靡大获成功正是对此最好的诠释。三、人力资源ZARA公司人力资源状况关系到企业的战略发展，关系到企业的长盛不衰的大问题。这一点在下面的ZARA人力资源观有所体现.ZARA公司的劣势1、专门知识与技能ZARA旗下拥有超过两百余位的专业设计师群，一年推出的商品超过12000款，可说是同业的5倍之多，而且设计师其平均岁数只有25岁，他们随时穿梭于米兰、东京、纽约、巴黎等时尚重地观看服装秀，以撷取设计理念与最新的潮流趋势，进而仿真仿效推出
9、高时髦感的时尚单品。在顾客购买的同时，店员已经将商品特征以及顾客资料输入计算机，藉由网际传输将数据送回ZARA总部，设计群则可掌握各种精确的销售分析与顾客喜好，设计师用本身专业的时尚敏锐度，来决定下一批商品的设计走向与数量，如此一来，商品即可发挥最大销售率，也意味着能有效压低库存的出现率。2、交流与沟通能力设计群也实时与全球各地的ZARA店长进行电话会议，通过各地的销售状况与顾客反应，灵活变通调整商品的设计方向，满足客人的百变口味。但是，服装公司的竞争最终是人才的竞争，特别是行业内高级设计师的需求，目前急需世界上年轻且具有创新想法的设计师的加入。（二）企业核心能力分析的内容；一、管理企业拥有良
10、好的经营状况及成长空间 。由于ZARA近几年注重管理,公司独特的供应链管理，使其成为全球服装行业中，在响应速度与弹性管理上的标杆企业。荣誉方面的收获颇分,使其具备一定的优势，发展潜力巨大。1、计划ZARA目标客户群定位在20至35岁的消费者，这一年龄段的消费者时尚敏感度高但尚不具备购买顶级服饰品牌的能力。ZARA为了满足这一客户群的消费需求，开创了快速时尚(Fast Fashion)模式。“在最短的时间内满足消费者对流行的需要”。ZARA每年推出1万余种设计款式，但是每款的数量有限并且在门店的摆放周期不超过两周。ZARA的“多款少量”策略让大众消费者也能走在时尚潮流的前列，并且显得与众不同。2
11、、组织（1）设计订单管理“三位一体”的设计与订单管理ZARA自己设计所有的产品，在其公司总部有一个300人的商业团队，由设计专家、市场分析专家和采购人员组成“三位一体”的商业团队。设计的最后的决定，包括生产设计的选择、何时生产以及产量，都是由相关的设计团队来决定的，不仅设计师要参与，市场专家和采购人员都要参与到其中来。 设计师首先手工画出设计草图，然后与其他同事市场专家、生产计划和采购人员，进行充分交流。然后再进行修改、制图，保证款式、材料、颜色等等搭配得更好 ，并在设计阶段估计成本避免亏损。 市场专家负责管理一些连锁店，实践让他们认识到
12、保持与一线连锁店经理们的联系是非常重要的，他们与经理们保持密切的交流，讨论销售、订单、新的款式等等。同样，各地的连锁店也是依据与市场专家的交流获得的信息来确定最终的订单，他们通过通信技术时时更新信息。 设计最终定下来之后，生产计划和采购人员开始订单履行流程的管理：制定原材料采购计划和生产计划，监视库存的变化，分配生产任务和外包生产，跟踪货源的变化情况，要防止生产不足和生产过剩。（2）生产管理“垂直整合”式的生产管理ZARA公司自己在西班牙拥有22家工厂，其所有产品的50%是自己的工厂生产的，但所有的缝制工作都由转包商完成。这些工厂都有自己的利润中心，进行独立管理。其
13、他50%的产品是由400余家外部供应商来完成的。ZARA公司希望这样能够进行有效管理，保证供应商能对其订单的变化做出迅速的反应，这也是时装能否取得成功的一个关键之处。 生产计划和采购人员决定产品究竟由自己生产还是外包出去，选择的标准有：产品需求的速度和市场专家的意见，成本效益原则，工厂的生产能力。如果采购员不能从公司内部的工厂获得满意的价格、有效的运输和质量保证，他就可以自由选择外包商。 ZARA在自己的工厂生产产品时，原材料也尽量从集团内采购，大约40%的布料供应来自于内部。为了防止对某一个供应商的依赖，同时鼓励供应商更快的做出反应，ZARA剩余的原材料来自于26
14、0家供应商，每家供应商的份额最多不超过4%。 ZARA自己裁剪原材料，缝制工作全部交给转包商。ZARA公司密切监督他们的工作流程以保证产品质量、生产进度。转包商完成生产后接受检查，最后包装好送到物流中心。外包的产品生产出来后，也是直接送到物流中心。为进一步保证质量，ZARA公司还采用了抽样调查的方法进行检查。（3）配送管理“掌握最后一公里”的配送管理ZARA所有的产品都是通过拉科鲁尼亚的物流中心发送出去的，该中心运用非常成熟的自动化管理软件系统，每周通常运作4天，运送货物的数量依需求而定。通常，订单收到后，8个小时以内就可以装船运走，每个连锁店的订单都会独立地装在各
15、自的箱子里。除了在西班牙的总部物流中心，ZARA公司还在巴西、阿根廷和墨西哥建有三个小型的仓储中心，用来应对南半球在不同季节的需求。 物流中心的运输卡车依据固定的发车时刻表，不断开往各地，就像公交车一样。例如，在荷兰的连锁店可以知道发货的卡车是在周四的上午600离开拉科鲁尼亚的物流中心，同样总部也很容易计算出货轮从中国返回到鹿特丹港口的具体时间。该公司还有两个空运基地，一个在拉科鲁尼亚，另一个大一点的在智利的圣地亚哥。通常，欧洲的连锁店可以在24小时以内收到货物，美国的连锁店需要48小时，亚洲国家的在 4872小时之间。 ZARA特别强调
16、速度的重要性，正如该公司的一位高级经理说的那样：“对于我们来说，距离不是用千米来衡量的，而是用时间来衡量的”。相对于行业中的小企业来说，ZARA公司是不可思议的：出货正确率达到了98.9%，而出错率不足0.5%。 （4）销售管理“一站式购物”的销售管理 连锁店通常每周向总部发两次订单，产品也每周更新两次。所有产品在连锁店里的时间不会超过2个星期，公司在每个季节开始的时候只会生产最低数量的产品。这样可以把过度供给的风险控制在最低的水平，一旦出现新的需求，ZARA可以通过其有效的供应链管理迅速组织生产。 在存货方面，行业通常做法是，季末的时候一般会储存下个季度出货量的45%60%，而ZARA公司的该项指标最大不会超过20%，它的供应链依靠更加精确的预测和更多更即时的市场信息，反应速度比一般的公司要快得多。 在ZARA的连锁店里如果有产品超过23周还没销售出去的话，就会被送到所在国的其他连锁店，或送回西班牙。这样的产品数
