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1、1 周剑 工业和信息化部电子科学技术情报研究所 中国两化融合（咨询）服务联盟 工业和信息化部两化融合管理体系联合工作组 目录 2 基 本 框 架三、 九 项 管 理 原 则二、 提 出 背 景一、 实 施 重 点四、 贯 标 流 程五、 推 广 策 略六、 3 生产日益 小型化、智能化、专业化 创新融合成为发展新趋势 出口日益高端化 基础投资拉动经济增长 的动能逐渐衰竭 市场竞争转向 内涵型和差异化 环境承载能力 达到上线 消费日益 个性化、多样化 国内经济发展新常态 两化融合提出背景 4 政策法律环境和体系 人 才 体 系 创 新 体 系 技 术 体 系 市 场 体 系 标 准 体 系 产品
2、生态系统制造生态系统 全产业链生态系统 新技术、新模式、新业态、新产业 工业工业4.04.0工业互联网工业互联网两化深度融合两化深度融合 新生态系统六大内容新生态系统六大内容 智能制造和互联网化生态环境是制造业竞争制高点 3 3 5 两化融合提出背景 工业经济（社会） 信息经济（社会） 工业化发展中后期信息化发展机遇期 十八大明确指出：推动两化深度融合，坚持四化同步发展 6 两化融合的四个融合层面 两化两化 融合融合 要素融合要素融合 管理（组织）融合管理（组织）融合 技术（产品）融合技术（产品）融合 产业（发展阶段）融合产业（发展阶段）融合 7 与“中国制造2025”和“互联网+制造”的关系
3、 当前的主攻方向和切入点 中国制造2025互联网+制造 8 我国企业两化融合关键指标均有很大提升空间 2014年我国两化融合发展关键指标现状 注：（）中的数值是算数平均值，反映该指标企业平均水平；（）上的数值是按照规模的加权平均值，反映该指标国家（行业）的综合水平。 序号指标全国原材料装备消费品 1信息化投入占比（%）0.25%0.19%0.28%0.26% 2设置专职信息化部门的企业比例（%）32.3%29.4%36.3%29.2% 3生产设备数字化率（%） 45.0% (36.4%) 51.0% (37.2%) 38.6% (35.5%) 45.1% (34.8%) 4实现企业级编码统一的
4、企业比例（%）23.2%20.2%27.7%20.8% 5数字化研发设计工具普及率（%）55.1%47.9%68.6%52.4% 6关键生产工序数控化率（%） 45.8% (30.1%) 62.8% (35.8%) 33.4% (26.3%) 44.2% (30.3%) 7关键业务环节全面信息化的企业比例（%）29.0%25.0%29.9%30.3% 8实现能源管理信息化的企业比例（%）14.7%19.4%10.1%14.3% 9应用电子商务的企业比例（%）52.0%46.3%52.8%54.6% 10实现管控集成的企业比例（%）18.0%13.7%20.5%16.3% 11实现产供销集成的企
5、业比例（%）14.0%11.3%18.3%13.7% 12实现产业链协同的企业比例（%）8.2%8.3%7.2%8.8% 13智能制造就绪率（%）4.74%4.28%4.78%4.79% 两化融合提出背景 两化融合管理体系提出背景 9 管理体系的理解常见的管理体系 管 理 体 系 管理体系是指用于确保一个组织 能够履行实现其特定目标所需的 所有任务的过程和程序的框架。 管理体系针对特定管理目标对组 织的相关人员、部门、活动和过 程提出系统性的、普适性的通用 管理要求，涉及管理理念、原则 、要素、机制和方法等。 组织可依据管理体系的要求和方 法，结合自身的需求和特点，构 建适合自身的相应管理体系
6、。 管理体系有助于组织有效地建立 、实施、保持和改进其内部管理 机制，系统、全面地提升组织管 理绩效。 ISO9000 质量管理体系 组织内部建立的、为实现质量目标 所必需的、系统的管理模式，旨在 提高工作效率和产品合格率，满足 顾客规定的需求； 提出8项质量管理原则，以及4大 项、23个子项的管理要求； 以ISO9000为代表的管理体系认证 对于规范企业管理过程、促进产业 发展发挥了重要作用。 ISO27000 信息安全管理体系 ISO14000 环境管理体系 OHSMS 职业健康安全管理体系 10 当前我国企业两化融合发展面临的主要问题 我国企业两化融合发展水平不高 单项应用较好，综合集成
7、不足。 装备化基础薄弱。设备自动化、信息化平 均水平低，设计、工艺、制造、管理等知 识经验沉淀不足，现代研发、生产、管理 的装备化还未实现。 流程管理缺位。流程管理的理念文化缺失， 流程动态信息难以采集，流程的固化都较 难实现，更勿论规范化和优化重组。 企业管理与信息化两张皮。旧管理体制、 思维和模式难以支撑信息化务实推进和成 效发挥。 两化融合环境下的企业关键能力不足。管 理基础薄弱，两化融合总体处于单项覆盖 向集成提升过渡阶段，难以从企业可持续 发展的全局层面，按照战略和竞争优势的 需求快速形成信息化环境下的新型能力。 提出采用管理体系的方法全面提升企 业的两化融合水平。 从关注局部向统筹
8、全局转变 从强调技术向规范管理转变 信息化和工业化深度融合专项行动计划 （2013-2018年）（工信部信2013317号） 行动一：企业两化融合管理体系标准 建设和推广行动 两化融合管理体系提出背景 11 两化融合管理体系是企业系统地建立、实施、保持和改进两化融合过程管理 机制的通用方法，覆盖企业全局，可帮助企业依据为实现自身战略目标所提出的 需求，规范两化融合相关过程，并使其持续受控，以形成获取可持续竞争优势所 要求的信息化环境下的新型能力。 适用于所有企业，不分领域、不分行业、不分规模 分类实施指南企业应用案例 总结提炼规律 我国广大企业在信息化环 境下企业管理方面的实践 经验、规律和方
9、法的总结 提练。 引导企业发展 系统规范企业两化融合管 理，稳定获取预期的两化 融合成效。 整体提升产业 全面引导企业实现从单项 应用向综合集成跨越，加 速产业整体提升。 两化融合管理体系 目录 12 基 本 框 架三、 九 项 管 理 原 则二、 提 出 背 景一、 实 施 重 点四、 贯 标 流 程五、 推 广 策 略六、 以新型能力建设为主线，本质贯彻九项管理原则 13 信息化环境下的新型能力 2 3 4 5 6 7 8 91 原则一：以获取可持续 竞争优势为关注焦点 原则九：开放协作 原则八：创新引领 原则二：战略一致性 原则三： 领导的核心作用 原则七： 循序渐近，持之以恒 原则六：
10、 全局优化 原则五： 过程管理 原则四： 全员参与 全员考核 目录 14 基 本 框 架三、 九 项 管 理 原 则二、 提 出 背 景一、 实 施 重 点四、 贯 标 流 程五、 推 广 策 略六、 信息化和工业化融合 企业战略 获取获取 可持续 竞争优势 匹 配 企业战略 可持续 竞争优势 匹 配 新型 能力 要求要求 输入 输出 推进战略、要素、管理三个循环，稳定获取预期成效 管理职责 评测与改进 实施过程 基础保障 数据 组织 机构 业务 流程 技术 持续改进 15 最高管理者 管理者代表 对管理体系实施过程进行协调对管理体系有效性进行沟通 两化融合的方针两化融合的方针两化融合的目标两
11、化融合的目标 两化融合两化融合 管理体系策划管理体系策划 以 可 持 续 竞 争 优 势 为 关 注 焦 点 业务流程职责 业务流程职责 业务流程职责 业务流程职责 部门 职责 部门 职责 部门 职责 部门 职责 岗位职责 明确两大角色 明确两大角色 确立三类职责确立三类职责执行三项任务提出相关要求 基本框架四个管理域之一：管理职责 两化融合关乎企业在信息化条件下的现代化发展全局，涉及到所有的职能与层次，与管理变革密不可分。 两化融合必须与企业管理职责紧密衔接， 相关要求才能得到及时满足和有效执行。 16 基 础 保 障 17 基本框架四个管理域之二：基础保障 两化融合覆盖企业全局，涉及全员、
12、全要素，范畴覆盖研发信息化、基础网络和自动化、过程控制、系统集成、经 营管理和决策信息化等都属于两化融合范畴。 在两化融合相关活动和过程中，需要充分统筹和优化相关资源、持续提升和改善融合的基础。 确保基础条件和资源供给的及时性、合理性和有效性，以及相互的协调匹配，在用好内部资源基础上利用外部资源。 人才保障资金投入设备设施 信息资源信息安全 两化融合过程引入新理念、新技术、新手 段、新方法，会引发相关职能和岗位的职 责调整，对人员提出新的能力和素质要求。 明确两化融合人才保障制度 及时明确相关职能和岗位的职责要求 建立人才培养和引进机制、激励机制 两化融合是长期逐步优化的过程。 明确两化融合资
13、金投入的制度安排 资金投入要有效配合企业两化融合的 中长期规划和近期目标 确保资金投入及时、适度、有效 设备设施的自动化、数字化、网络化和智能化 水平对整体业务协同和管理精细化有重大价值。 明确两化融合设备设施保障制度 围绕新型能力要求，统筹设备设施升级改造 充分发挥设备设施对于企业综合集成和新型 能力提升的作用 信息资源逐渐成为企业的战略性基础资源，是企业当前和未 来获取和保持可持续竞争优势的核心要素。 企业两化融合水平越高，信息资源管理能力越强、价值越大。 明确信息资源的保障制度 全企业范围信息资源的采集、共享和有效利用 企业之间信息资源的采集、共享和利用 加强信息安全保障的重要性、必要性
14、和紧迫性已在企业形 成共识。 明确信息安全的保障制度 确保增强全员的信息安全意识 提升技术条件和设备设施保障水平 提高安全事件处理能力 数据 业务流程组织结构技 术 业务流程与组织结构优化 优化方案、实施与执行、监督与控制 技术实现 技术方案、技术获取 监督与控制 匹配与规范化 技术、业务流程、组织结构的匹配性调整 技术、业务流程、组织结构的规范化与制度化 运行维护 策 划 输出： 业务流程和组织结构的优化需求技术实现需求 动态调整 数据开发利用 18 基本框架四个管理域之三：实施过程 形 成 预 期 的 新 型 能 力 确 保 两 化 融 合 实 施 过 程 持 续 受 控 管理评审 内部审
15、核 评估与诊断 改进 考核 监视与测量 19 基本框架四个管理域之四：评测与改进 企业需系统地对两化融合及其管理体系的有效性进行分析和判断，依据包括： 通过两化融合是否形成了预期的新型能力； 两化融合是否支持了企业战略的有效落地。 企业的两化融合目标是否达成； 所形成的新型能力是否为企业获取了预期的 可持续竞争优势； 明确评估与诊断的制度安排，按周期系统开展整体性评估： 把握本企业总体现状及发展变化情况； 通过对比分析，明确两化融合工作重点、目标及实际成效； 诊断失效原因，提出解决问题的方法和路径。 明确两化融合监视与测量制度，监测体系运行中的必要信息： 设置关键指标，涵盖与两化融合目标和实施
16、框架相关的各职 能和层次； 动态跟踪关键指标的运行情况。 明确两化融合管理体系的内部审核制度要求： 了解两化融合管理体系是否符合标准的要求和企业的策划； 了解两化融合管理体系是否得到了有效的实施和保持。 明确两化融合管理体系的考核制度要求： 建立覆盖企业、业务流程、部门和岗位的精准绩效考核机制； 制定考核指标，并在相关的职能和层次面向全员系统开展考 核激励。 明确两化融合管理体系的管理评审制度要求： 最高管理者按照一定的周期，组织两化融合相关职能和层次 的负责人开展管理评审活动； 把握管理体系的改进机会，落实管理体系的变更需求，确保 企业两化融合管理体系持续适宜、充分和有效。 明确两化融合管理体系改进的制度要求： 采取纠正措施有效解决两化融合管理体系实际存在的不符合； 采取预防措施有效解决两化融合管理体系潜在有不符合。 目录 20 基 本 框 架三、 九 项 管 理 原
