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1、,DIB团队,Do It Better!,互联网经济v.s.实体经济,一、小米商业模式分析,（1）小米商业模式优势： 1、产品高性能、低价位，性价比高； 2、采用电子网络运营模式、低价让利； 3、注重研发，顾客参与产品设计； 4、营销模式多样化 5、从物流执行来看，原材料零库存,小米商业模式的劣势,1.销售策略单一，主要依靠饥饿营销 2.产能有限，小米只做互联网，将生产外包的方式使其生产能力弱；由于对产品生产环节管控不足使得产品质量问题频发 3.小米的售后服务能力弱，小米之间数量少而且服务质量差 4.小米研发投入少,核心产品单一 5.消费者购买体验不强 6.只依靠网络进行线上销售，销售渠道较少
2、 在未来的发展中小米如果还是坚持现在商业模式，那么以上问题就会不断的扩大，因此小米在发展的道路上要不断的变通。,二、格力商业模式分析,(一）格力商业模式的优势,1.“股份制区域性销售公司”模式 将厂商利益进行了有机的捆绑，充分抓住了当时渠道的性格，为其持续、高效、稳步发展提供有强有力的动力支持。 2. 创新理念 格力致力于技术创新,以自主技术创新为动力，带动管理创新和营销渠道创新。 3.专业化经营 长期专注于空调的研发、生产、销售和服务，促进品牌形象的形成与传播。,4.一体化经营 一体化经营使其具有成本优势，这就为获得价格优势和规模优势打下了坚实的基础，也为市场竞争提供了强大的武器。 5. 充
3、分利用专卖店 格力最为重视品牌专卖店的建设和发展。不仅提升了厂家品牌形象，而且有利于整合优势资源，为消费者提供更为周到和专业的售前、售中和售后，保障了厂家、商家、消费者三方利益。,小结:,正是因为格力模式存在以上种种优势，才能使格力空调在东方大地上屹立23年，成为优秀中国制造业企业，中国巨龙的脊梁。用自己的“工业精神”缔造“世界最大的空调帝国”，因此， 格力商业模式拥有生命力。,（二）格力商业模式的劣势,1.渠道： 股份制区域销售公司单纯的利益来捆绑经销商有先天的脆弱性 销售终端：专卖店无法直接实施控制，容易出现经销商的违规操作。 网络渠道第三方网络销售平台，虽然涉足电子商务，与京东商城和苏宁
4、易购等电商进行合作，但其网络营销所贡献的营业额并不可观。,2.业务结构 因为格力电器对自身的定位就是“空调专家”，所以其长期以来都坚持专业化的发展道路，专注于空调的研发、生产、销售和服务，这也就导致了其产品种类单一。,小结：,由以上观点可以看出格力不仅面临的内部劣势，而且还存在外部威胁，因此，格力的商业模式不能一成不变，否则，消失是迟早的事情。,三、小米PK格力,1、实力现状：小米PK格力,2、核心竞争力:小米PK格力,高性价比、营销方式,“掌握核心科技”,3、销售额：小米pk格力,表 1 小米销售状况,表2 格力电器销售状况,小米&格力销售收入情况对比 单位：亿元,通过比较发现： 小米手机销
5、售增长率呈现爆炸式增长，可见小米发展速度之快，但相对于格力的巨额销售额及企业价值，小米似乎相形见绌。 格力的销售收入突破千亿，可见企业实力及价值非凡，但其销售增长率不到20%，发展速度较小米缓慢的多。,4P模型：小米PK格力,三、结论,通过小米与格力的PK，虽然各有优势不足，但他们采用的商业模式都很好地促进了企业更好更快的发展。 因此，商业模式的生命力取决于它是否适应于企业的长远发展。,3,行动计划,一、小米模式的行动计划 二、格力模式的行动计划,微笑曲线,附加价值,工序,一、小米的发展建议及行动计划：,建议： 1、并购生产企业，提高生产能力，有效控制其产品质量； 2、开设实体店，与网络营销协同发展，扩展多种销售渠道； 3、改变营销策略，适度“饥饿”； 4、推出差异化产品，占据更多细分市场； 5、提升小米产品性能，减少客户流失，完善售后服务； 6、整合优势资源（用户），提升小米核心竞争力。,二、格力的发展建议及行动计划,建议： 1、继续发展第三方网络销售平台； 2、建立电子商务销售团队，自建网络销售平台； 3、走多元化发展道路（吸取海尔、巨人的教训）,两个企业终究谁能走得更远，或者说两种商业模式谁更有活力，需要业内外共同探讨。 实体经济与互联网经济不是一定要分出谁胜谁负，谁优谁劣，关键在于二者的融合与创新。,Thank You!,
