赵军成功管理者养成班【中华讲师网】

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1、成功管理者养成班,讲师介绍,赵 军： 企业管理咨询师 国家一级人力资源管理师 专注于企业绩效管理的研究和企业管理咨询工作,力铭管理智慧微信公众平台 平台账号： jixiaoguanli,个人微信二维码： 个人微信账号： zj274121066,管理者养成-思维导图,一、管理者角色功能的认知,1、彼得原理,3、工作重点,2、角色扮演,二、管理者的管理认知,1、承接,3、督导,2、带动,6、要求,4、追踪,5、教导,三、管理者的能力要求,2、管理者要有六心,1、管理者必备的六项能力,四、管理者需掌握的管理工具,1、会议管理,3、激励管理,2、表单管理,4、日常管理,5、制度管理,五、坐标理论,六、

2、管理者的五种性格,1、老虎型,3、考拉型,2、孔雀型,4、猫头鹰型,5、变色龙型,本课程设置的意义 现在已经成为管理者，或是即将成为管理者的人想知道： 到底管理者要怎么当？ 上级主管或者是老板很想知道： 您扮演了管理者这个角色之后，能够发挥什么样的一个功能？对于公司带来些什么帮助？,带着王老师课程中的内容来听！,为什么说：我是一切的根源？ 为什么企业要建立一套合理的淘汰和晋升机制？ 为什么责任的承担就是解决问题的开始，责任承担就是真正成长的开始？ 为什么思维的关键是管理者要以身作则，身教大于言传？ 为什么价值大于价钱？,1、管理者角色功能的认知 1.1 彼得原理 1.2 管理者在公司组织层级中

3、的角色扮演 1.3 组织各阶层的工作重点,1、管理者角色功能的认知 1.1 彼得原理 1.1.1 一个人常常会被升迁到他不能胜任为止。 该类表现的成因分析： a.不了解当一个管理者跟非管理者之间的差别是什么； b.很多企业没有去教他怎么当主管，就把他贸然的提升起来。 1.1.2 一个人常常是当坐上位置之后才发现自己不胜任。 a.一直被升迁到他不能胜任升迁为止，这类情况公司就要去教他； b.很多人自不量力，要求升迁，心理准备好，但能力没有准备好。,1、管理者角色功能的认知 成功管理者有三大应有的认识： 第一：我在什么样的位阶？我应该扮演什么角色？ 第二：管理到底要做些什么？ 第三：扮演好这一角色

4、，有没有较容易操作的方法或是工具？,1、管理者角色功能的认知 1.2 管理者在公司组织层级中的角色扮演 1.2.1 组织层级概述,决策主管,高层主管,中层主管,管理者,基层人员,想法,说法,做法,1、管理者角色功能的认知 1.2 管理者在公司组织层级中的角色扮演 1.2.2 各层级角色扮演的注意事项 决策主管的人是专门在想， 高阶主管的人是专门在讲， 管理者的人是专门在做。,1、管理者角色功能的认知 1.2 管理者在公司组织层级中的角色扮演 1.2.3 管理者的角色扮演 a.执行的承上启下 基层主管、中层主管、高层主管都叫做管理阶层，不同的阶层主管，就在做不同的承上启下。基层管理者的承上启下是

5、在执行的承上启下，而不是去构思的承上启下。 执行是管理者责无旁贷的重要工作。责无旁贷就是：你根本推托不了这个责任，这个事你要扛。,1、管理者角色功能的认知 1.2 管理者在公司组织层级中的角色扮演 1.2.3 管理者的角色扮演 b.团队带动与要求 基层管理者直接面对基层人员，是基层人员的直接带动者。所以重要的工作是团队带动跟要求。 敢要求部属才是好主管。一天到晚纵容部属不是好主管。,1、管理者角色功能的认知 1.2 管理者在公司组织层级中的角色扮演 1.2.3 管理者的角色扮演 企业中黑脸与白脸的角色扮演 错误的：管理者习惯当白脸，然后老是叫老板当黑 脸 正确的：下层主管扮黑脸，上层主管扮白脸

6、。 黑脸：负责要求 白脸：负责安抚,1、管理者角色功能的认知 1.2 管理者在公司组织层级中的角色扮演 1.2.3 管理者的角色扮演 团队带动是如何在领导上去加强。领导的功效在凝聚团队。 拉扰团队的向心力，让团队对公司、组织有认同。 职责是被训练出来的，职责是被告知清楚的。 主管的唠叨跟要求本来就是对，因为他在提醒。 如果一个管理者整个职责没有扛起来，上位者就会开始 介入。,1、管理者角色功能的认知 1.2 管理者在公司组织层级中的角色扮演 1.2.3 管理者的角色扮演 管理情境：一些基层的主管常常会告诉我说，上级一天到晚介入。害 我在整个团队带动上面临到 瓶颈，我的部属他们无所适从，到底应该

7、听谁的？ 原因分析：此情形80%是这个管理者的责任，20%是上级的责任。 管理者：没有真正扛起这个责任，所以上层主管一定要介入。 上层主管：割舍不掉的情结与权力欲望。 处理对策： 上层主管：既然有好多层级出来了，就要授权下去，否则就非你不可。 管理者：要主动跟上层主管讲：“这些事我来就好，你放心，我每一个重点都会跟你报告” 上层不放心，是因为你没有让他放心，他当然就介入，你如果在职责上头让他放心，他绝对不会介入,c. 身教构建团队 身教代表我们要变成为是一个典范。 时间管理 当主管的人绝对没有迟到的权利；绝对没有说到没做到的权利。 凡事不要迟到，迟到代表这个人对这件事情的不尊重。 非常多的企业

8、之所以乱，做不好主要的原因是：主导者没到，执行者休息。,c. 身教构建团队 身教代表我们要变成为是一个典范。 环境管理 5S就是在讲环境的管理。 5S包括：整理、整顿、清扫、清洁、素养。,c. 身教构建团队 身教代表我们要变成为是一个典范。 正向思考 当主管的人一定要正向思考，要谨言慎行。即讲话要小心，行为要小心。因为你的一言一行都在影响着群体。,1、管理者角色功能的认知 1.3 组织各阶层的工作重点,执行力,管理力,决策主管,管理者,高层主管,中层主管,基层人员,上半段是执行力。意思就是说每一个阶层的人，通通都要动手做事情，叫做执行力。 位阶越低的执行力占比越高。 基层人员每天95%的时间是

9、要做事情，所以他完全都在执行。 管理者每天75%的时间是要做事情，百分之二十五的时间要发挥管理力。 中阶主管每天50%的执行力，百分之五十的计划力。 中层主管做计划，管理者操作计划。 高阶主管每天25%的执行力，百分之七十五的规划力。规划就是要构建制度、 看企业的未来。,组织力5%,管理力25%,计划力50%,规划力75%,决策力95%,95%,75%,50%,25%,5%,劳 心,劳 力,2、管理者的管理认知 提问：作为一名管理者，到底要做哪些管理？ 管理动作是做些什么事情？ 答案：管理者要做到承接、带动、督导、 追踪、教导、要求。,2、管理者的管理认知 2.1 承接 2.2 带动 2.3

10、督导 2.4 追踪 2.5 教导 2.6 要求,2、管理者的管理认知 2.1 承接 承接事情的关键：要执行做对事，做对的事。 承接的意思就是说：你必须全盘的去了解，必须主动的了解，如果有质疑就要问，不要带着疑问去做事情。 带着疑问去做事情，所有的工作跟重点全部都会大打折扣。 错误的上班族的观念就是：你为什么没告诉我？你理该要告诉我的，要不然我怎么做事情？ 转变观念：我们要负责执行事情的人，怎么会是人家理该告诉我？你要去完成任务，你理该要去问清楚，不是理该告诉你。,2、管理者的管理认知 2.2 带动 团队带动包括带动： 第一：团队的士气； 第二：团队的动力； 第三：团队的执行； 第四：团队的达标

11、； 两个人以上的组合叫做团体；有共识的团体叫做团队。 让团体形成共识是管理者的职责。 不断的去告诉团队成员：我们是为何而战？我们为什么要有这个团队的形 成？为什么我们要有个组织？ 不要理所当然的想大家都知道，你应该想成大家都不会知道。 主管天生就要唠叨，唠叨就是提醒，你没有提醒，他们就会脱轨。,2、管理者的管理认知 2.2 带动 管理者常常会忽略团队：因为他出自于基层，以前在基层自己事情 自己完成就好。现在变成一个管理者要照顾好多人。但是他还是自己做本 分的事情，忘了有团队要去照顾。 俗话说带人带心，先让他宽心、喜欢，然后慢慢跟他陶冶。可是如果 一开始就压抑他，他就先跑掉。 有带到心是他来挺你

12、的，没有带到心是他先离你而去。 要先有信心才会有向心，有向心才会有同心。 管理者应先建立团队成员的信心，有信心的话士气动力全部都有了。 要求跟刻薄是两回事。 成功的管理者是在乎团队的，失败的管理者是弃团队于不顾的。 管理者就是要承接然后达成使命，使命必达靠承接与带动。,2、管理者的管理认知 2.3 督导 督导的定义是：监督、指导。 管理者要比任何人有更多的督导的工作要做。 一个企业大大小小的问题基层最清楚。管理者就是通过监督发现问题的所在，然后通过指导去解决问题。 不要拒绝工作，应该要主动去学很多的事情，你才有机会成为主管。 专才永远不能当主管，通才才能够当基层跟中阶主管，全才才能够当高阶主管

13、。 专才是只懂1项的人，通才是懂两项以上的专才。八大领域全懂是全才。通才跟全才叫做多能工。意指有多项能力的工作者。 接触越多，懂越多就开始越害怕自己的不足。可是当你什么都不学的时候，自己觉得自己很伟大。 当你没有督导要求的时候效率不会改善。,2、管理者的管理认知 2.4 追踪 追踪就是跟催。就是定期的查核进度跟成效。 即当我们把很多的工作计划了以后交付执行，教会部属然后让他去做，那叫做 授权。可是一味的授权就是你毁灭、失控的开始。中间一定要有一个补救措施那就是追踪。 管理者的人最少最少每半天要追一次，不然就会偏离的非常非常的大。不是他故意偏离出去，而是因为他没有办法一直持续下去。高层可以不需要

14、这么频繁的做。 不要相信你的团队的成员每一个人都会非常遵守的走这一条直直的大道，他们一定会偏出去，所以你一定要定期的去把他导正回来。 作为管理者的你什么都要追，你的老板才会放心；你什么都不追高层不会放心。,2、管理者的管理认知 2.5 教导 教导就是去教育、辅导。 教育是让一个人从无知到已知；教导是让人从已知到熟知。 转念：你会经常抱怨公司那些人都不能用吗？ 第一：那些“不能用的人”还不是你找来的？ 第二：当你发现他能力不行，让你的期望落空，你训练他了吗？ 第三：要在他们身上多加点“料”下去，他们就会茁壮，贡献才会大。 运筹帷幄是高阶的事，带兵打仗是基层的事。很会运筹帷幄没有人带兵打仗，期望永

15、远落空。前者有规划，后者有实践，实践才会让规划成形。,2、管理者的管理认知 2.6 要求 要求不是去要求人，是要求他们的工作的方法，作业的品质，工作的投入，要求是对事跟对物。 误以为：要求是在对人，这种时候的主管就会变成滥好人，就是那种一乡情愿型的主管，没有正确的引导，只会纵容，这是错误的。 要求对人：我觉得我不喜欢你，我觉得你这个人我看起来就讨厌。 要求对事跟对物：我很喜欢你，不过呢你这个事情真的要做好。 当管理者的人不能去指责人，只能要求我们团队的每一个人所做的事情到底 对不对。 员工中会产生抱怨的原因： 第一：员工没事做，闲着瞎聊。 第二：公司制度设置不好。,3、管理者的必备能力 提问：

16、一名成功的管理者，到底应该具备哪 些能力？ 答案： 管理力、带动力、执行力、督促力、教导力、分析力是管理者所需具备的基本能力。,3、管理者的必备能力 3.1 管理力 3.2 带动力 3.3 执行力 3.4 督促力 3.5 教导力 3.6 分析力,3、管理者的必备能力 3.1 管理者必备的六项能力 管理力 管理力是说：我们对于整个团队的人员的掌控，跟他们的工作进度、成效的掌控，有些管理的书本称之为控制力。 管理力强调的重点是做为主管：部属做了些什么你知不知道？部属的工作进度到哪个地方，你知不知道？部属做出来的结果在整个时间上面你有没有去了解？ 即对人员要管控，对他们的工作进度也要管控。 管理力的关键重点在于：团队所有的运作是不是很清楚？有没实际上掌握到团队所有工作的进度内容？ 管理力就是要做细项管理，做的是当下的事情，细项管理是管理者的责任，高阶跟决策主管看的是大方向。,3、管理者的必备能力 3.1 管理者必备的六项能力 带动力 带动力是带动团队去做事