《质量控制体系建设方案》由会员分享，可在线阅读，更多相关《质量控制体系建设方案（83页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、质量控制体系建设方案,2011年7月31日,第一部分 上半年工作总结 第二部分 作业现场需求分析 第三部分 现场为中心的全员质量控 制体系建立与运营,目 录,第一部分 上半年工作总结,一、质量指标完成情况,1、总体指标完成情况 11年共设置25个质量指标，5月份调整为22个质量指标，其中11个指标完成较好，11个指标完成较差。,附：,2、关键结果指标完成情况汇报,163.79,248.33,113.4,10年1-6月,11年1-6月,99.49,130.81,11年1-6月,536,10年1-6月,10年1-6月,11年1-6月,千架故障项,售后服务费用,Audit评审,-12.3%,25.2
2、%,-53.7%,自卸,55倍,27.8倍,570,1996,11年1-6月,2010,10年1-6月,11年1-6月,10年1-6月,千架故障项,售后服务费用,Audit评审,176.38,353.33,35.61,1.28,3.2,1.6倍,罐式,119.16,76.63,55.53,10年1-6月,11年1-6月,51.35,88.18,11年1-6月,136.33,10年1-6月,10年1-6月,11年1-6月,千架故障项,售后服务费用,Audit评审,-7.5%,35.1%,-43.9%,车架,售后服务费用指标统计数据不一致，3份材料3个数值,二、上半年质量重点工作开展情况汇报,质量
3、策划,质量可视化管理,质量门运营,质量评审,供应商管理,质量体系运营,质量目标与绩效管理,质量改进,质量文化建设,培育质量管理团队,开展情况及问题：基本上未开展，只结合TS16949审核对半挂粉罐实施了试制阶段的新产品质量策划，进行了产品特性识别、加工过程流程研究，建立了粉罐作业指导书。自卸、车架均未开发全新产品，未开展质量策划。,原因分析：1、整个质量系统对策划的理解不足，质量策划的能力未建立起来。 2、设计人员对开展新产品质量策划的意义理解存在偏差，对运用先进管理工具的涵义认识不足。,改善措施：1、强化质量管理科监督职能，设立从从市场调研（客户、标杆）研发采购制造销售（产品介绍、竞争对手优
4、劣对比分析）财务的质量策划模板和流程，并日常监督。 2、先从小的点的策划作起，积累经验，逐步向APQP标准流程转化。,开展情况：质量控制科每月对各车间“可视化” 管理工作进行现场督办检查及周度评估，重点对干部可视化巡视进行督办检查并通报下发。 存在问题：1、大部分管理者未能按照要求深入现场，未对现场服务指导。实际巡视情况与目标值相差甚远； 2、可视化信息公示不积极、不及时；公示信息与实际情况不符。,原因分析： 1、大多数管理者未把可视化作为工具，未掌握和应用； 2、监督部门方法手段调整不足，致使整个可视化被作为任务来完成，背离了它作为载体的初衷。,质量策划,质量可视化管理,质量门运营,质量评审
5、,供应商管理,质量体系运营,质量目标与绩效管理,质量改进,质量文化建设,培育质量管理团队,改善措施： 1、调整充实可视牌内容，将关系员工干部切实利益的绩效激励、信息作为主要内容来作； 2、落实管理干部现场作业的评价和激励，促动他们主动关心和应用可视牌。,开展情况：车架共设置5个质量门，专用车共设4个质量门，并按照质量门检验标准执行，检验控制力度较强，车架质量水平有所提升。质量门把关，不合格品严禁转序。从质量门问题向前工序推进，实现过程控制，五自执行监督。 存在问题：1、质量管理理念不清晰，造成质量门控制存在差异，导致不合格存在评审和处置压力很大。 2、质量门检验标准不完善，有部分标准不明确，判
6、定困难。 3、质量门问题推向过程时，自检执行较差，很多零部件制作不标准。,原因分析：1、工序自检未开展起来，造成质量门的压力过大。 2、质量控制科身兼运动员与裁判员两职，对问题有回避。,质量策划,质量可视化管理,质量门运营,质量评审,供应商管理,质量体系运营,质量目标与绩效管理,质量改进,质量文化建设,培育质量管理团队,改善措施：1、质量门检验员与质量主任搞好现场质量改进，问题出后一定要倒推至责任人。 2、现场的工序质量改进工作由副主任抓好，减轻后续压力。 3、质检科仅做把关和改进，检验员要承担责任，检验项担20%，未检验项担5-10%；,开展情况： 1、年初以欧曼OEM自卸车修订版评审标准为
7、依据，再次分产品线完善了质量评审办法，建立了阶段性评审目标。 2、以自卸车评审标准为基础，建立了罐式车质量评审标准，设定评审目标。 3、每周组织相关人员，任意抽取下线产品进行质量评审，并通报、激励。 存在问题：1、对于评审中出现的各质量问题，各单位负责人一直不够重视，质量问题整改不能完全关闭，而是处于阶段性关闭和未关闭状态，项目整改落实性差，重复性质量问题发生频次较高。 2、部分评审项目的整改不及时，改进滞后。,原因分析：评审的结果未有效运用，激励是事后结果激励，对工序质量改善没有直接促动。,质量策划,质量可视化管理,质量门运营,质量评审,供应商管理,质量体系运营,质量目标与绩效管理,质量改进
8、,质量文化建设,培育质量管理团队,改善措施：1、坚持日评审并对结果运用至各级人员。 2、欧曼AUDIT评审结果运用至日评审员，达成目标要正激励。,开展情况：1、 运用PPM值，分厂家建立采购零部件质量目标，每月统计、评价。 2、督促采购部每月开展供应商评价，根据评价结果，结合指标完成情况，调整供应商发交系数，推动供应商主动性与积极性。 3、响应质量快速处理，及时将质量问题反馈给供应商，并每月对列居前三位制定改进计划实施改进。 存在的主要问题： 1、指标设置考虑不周全，部分指标实绩与目标超差甚远。 2、检验标准不精确，未细分检验项目，未明确我公司不能检测的项目所采取的控制措施。 3、供应商质量改
9、进效果差，多数改进的问题仍重复发生。,原因分析：未从体系管理与运作上系统化设计，供方管理在准入、日评、改进各环节上脱节。,质量策划,质量可视化管理,质量门运营,质量评审,供应商管理,质量体系运营,质量目标与绩效管理,质量改进,质量文化建设,培育质量管理团队,改善措施：1、修订供方质量管理相关文件，对准入、日常评价、改进的相关要求进一步明确流程、标准。 2、采购部牵头组织供方培训，并在质量协议中明确。,开展情况：1、质量体系策划与建立质量管理体系虽建立有完善的作业流程。 2、按TS16949标准及3C实施规则要求，对罐式车业务进行审核，针对具体问题制定改进措施。 3、11年3月组织策划了TS16
10、949年度监督审核，开具轻微不符合项2项，经各部门分析整改，已提交验证关闭。3C年度审核正在组织实施中。,存在的主要问题： 1、公司内部运行多套管理和文件，未能实现业务的统一化管理，给质量管理体系文件的建立和执行带来了极大的阻碍。 2、质量管理体系虽建立有完善的作业流程，但实际作业与流程存在较大的偏差，全员参与治理的氛围尚未形成。,质量策划,质量可视化管理,质量门运营,质量评审,供应商管理,质量体系运营,质量目标与绩效管理,质量改进,质量文化建设,培育质量管理团队,开展情况： 1、结合年度经营计划及2010年质量指标完成情况，建立了公司级的质量目标体系，共设立25个指标，并建立了部门级、科室级
11、目标，于3月发布实施。 2、结合1-4月份质量指标体系的运行情况以及过程管理需求，对指标进行了完善、调整，取消1项重复、2项工作未开展、1项指标无法统计的指标，另新增1项体系管理指标。 3、对1-4月份指标完成情况进行了统计、核算，并下发通报对相关单位及领导进行了激励。 存在的主要问题：各单位激励分解未落实，1-4月份激励分解情况是否按下发的指标分解方案执行，尚待进一步验证。,质量策划,质量可视化管理,质量门运营,质量评审,供应商管理,质量体系运营,质量目标与绩效管理,质量改进,质量文化建设,培育质量管理团队,原因分析：指标体系本身不完善，结果指标多于过程指标，完成与否缺乏过程运营的支撑。,改
12、善措施：结合1-6月情况修订质量指标体系与标准、增加过程指标，提高对管理层及供方的标准比例。,开展情况：1、建立质量改进台账，完善质量改进评估机制，每日对改进项目进行跟踪、调度，落实改进情况及效果。 2、重点针对市场反馈及加工难点问题，制定专项改进计划，研究解决了罐体表面焊缝的刮灰处理、连接板/骑马螺栓以及罐体各个焊缝的焊接质量、管道连接位置的密封物外露以及管道漏气等质量问题,存在的主要问题： 1、部分市场反馈质量问题因反馈信息不全、无故障图片支持、不能按要求复查并回执等原因影响，相关问题不能及时转化为质量改进项目，实物质量的控制、改进工作滞后。 2、评估模板部分内容流水账式，对后期工作起不到
13、指导作用。 3、对质量分析与改进同质量控制的关系缺乏总体把握。,质量策划,质量可视化管理,质量门运营,质量评审,供应商管理,质量体系运营,质量目标与绩效管理,质量改进,质量文化建设,培育质量管理团队,焊缝未进行刮灰处理,焊缝全部刮灰处理，无明显焊迹,管路连接处密封物外露，影响外观,管路连接无密封物、杂质，美观,改善措施：职责分工细化，作好过程管理，小的项目质控科牵头，大的项目由质管科统一调度，激励结果统一汇总，从公司层面强化大家对项目改进的意识。,开展情况：1、3月份从质量、技术及工艺部门筛选了5名优秀人员，参加国家专业机构组织的内审员培训，充实了公司内审员队伍。 2、利用五一假期时间，组织质
14、控部管理人员进行QC工具培训，并运用实际工作之中。 3、学习主机厂及标杆企业产品评审方法、手段等，培养Audit专业评审人员2-3名。 存在的主要问题：1、质量专业人员和生产、技术、工艺人员的培养、结合及协作未形成运营团队。对质量管理队伍作用发挥仍是各自为阵。 2、质量控制部科级管理人员对体系运行的经验不足。仍需自学和培训。,质量策划,质量可视化管理,质量门运营,质量评审,供应商管理,质量体系运营,质量目标与绩效管理,质量改进,质量文化建设,培育质量管理团队,原因分析：质量管理人员的局限性，未对质量队伍的建设 的从全面质量管理维度思考。,改善措施：1、从质量问责制建立、推行质量否决、加大质量宣
15、传力度诸方面入手逐步推进。 2、从管理团队、监督团队、检验团队、高级人员聘用四方面改善。,开展情况：结合公司旺季质量宣传，组织开展旺季质量竞赛、旺季质量标兵评选活动，对评比中取得优异成绩的单位及个人进行了奖励。,存在的主要问题：质量文化建设不全面，文化宣传仅仅针对某一点展开，存在局面性。,质量策划,质量可视化管理,质量门运营,质量评审,供应商管理,质量体系运营,质量目标与绩效管理,质量改进,质量文化建设,培育质量管理团队,原因分析：理解和方法运用的局限性只是作为运动员来组织，不能从目标的纬度思考和展开。,第二部分 作业现场 需求分析,生产过程,作业工具： 生产设备、工装/模具、检验设备、易损工
16、具的备品、检验记录模板、,输入： 生产计划、图纸、原材料、合格的半成品、顾客反馈信息,绩效指标： 作业者：五自执行率、下工序反馈故障项次率、质量记录填写符合率、设备故障停机时间 支持者：计划准时率、设备完好率、技术图样提供及时/正确率、配件延误次数、市场质量故障项次,人员： 直接作业者：车间班组成员 支持者：生管人员、技术人员、检验人员、质管人员、采购人员、设备管理人员,输出： 合格的半成品/成品及相关记录（检验记录、设备TPM记录、产品状态标识）,作业方法： 订单推进流程、标识和可追溯性控制程序、产品检验控制程序；不合格品控制流程、6S管理规定、质量信息管理制度、作业指导书；检验规程,一、制造过程有关要求的确认（过程方法乌龟图）,二、现场需求分析,三、现场作业流程分析,四、分析得出的改善思路,建立全员的控制体系需从作业团队的全员意识着手发动。 重点提升作业团队的现场作业能力和各级管理部门（团队）支持保障能力。,第三部分、现场为中心的 全员质量控制体系 建
