组织与人员

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1、管理学基础,第七章：组织,导入1,有一次，刘邦与韩信谈论各位将领的能力，韩信回答说各有差异。又问韩信：“依你看来，象我这样的人能带多少人马？”韩信答道：“陛下带十万人马还差不多。”刘邦再问道：“那么你呢？”韩信不客气地说：“臣多多而益善耳（我是越多越好）！”刘邦于是笑道：“你既然如此善于带兵，怎么被我逮住了呢？”韩信沉吟半晌才说：“您虽然带兵的能力不如我，可是您有管将的能力啊。这就是我被陛下所擒的原因。” 不在其位不谋其政,一、组织的含义,名词“组织” 是指有着共同目标与功能的、由人组成的群体。“组织”是指一种实体。 动词“组织” 是指组织工作，是确定组织结构以实现组织目标的过程。“组织”是指

2、一种活动。 必须把握以下三方面的关键要素： （1）组织结构决定了组织中的正式报告关系。 （2）组织结构明确了将个体组合成部门、再将部门组合成整个组织的关系。 （3）组织结构包含了确保跨部门沟通、协作的制度设计。,组织设计需要考虑三种因素： 复杂性 正规化 集权化 集权化 组织结构形式：（可变的） 机械式（军队）高度分工、正式化、集权化 有机式（企业）地低分工、非正式化、集权化 组织结构设计原则：1、2、3、4、5、6,影响组织结构设计因素：,战略、环境、技术、组织规模 （一）、经营战略对组织结构的影响 组织结构服从战略 经营战略： 单一经营战略与多元化经营战略 防御者战略、探索者战略与分析者战

3、略,（二）、环境对组织结构的影响,稳定的环境 机械式组织 动态的、不确定的环境 有机式组织 组织文化也对组织结构有影响,琼伍德沃德-Joan Woodward 佩罗-Charles Perrow,三、技术对组织结构的影响,技术类型与组织结构特征间的相互关系,佩罗-Charles Perrow,琼伍德沃德的研究局限于制造业。佩罗则从部门层次上研究了部门技术与部门结构之间的关系，推进了组织理论的研究。佩罗认为，组织中每一个部门都是由专门技术组成的集合体。他建议从两个方面对技术进行考察： 一是任务的多变性（Task variability），即成员在工作中可能遇到的例外情况数量的多少； 二是问题的可

4、分析性（Problem Analyzability），即为解决例外问题所进行的探索过程的类型。,佩罗的技术分类,结论：常规技术机械式组织 非常规技术有机式组织,（四）、规模对组织结构的影响,组织的规模对其结构有明显的影响，但是这种影响不是线性的。一般说来随着组织规模的扩大，规模对结构的影响强度逐渐下降。 组织规模小有机式组织 组织规模大机械式组织,第二节：组织结构形式,在军队，一队士兵，数量上没有变化，仅仅由于组织和列阵的不同，在战斗力上就会表现出质的差异。 不同的组织结构，其效率会大不一样。建立精简高效的组织结构，对组织非常重要 。,组织结构形式,(一)直线制 1含义 直线制是指组织没有职能

5、机构，从最高管理层到最基层，实行 直线垂直领导。 2优点 沟通迅速；指挥统一；责任明确。 3缺点 对管理者要求高；管理者负担过重；难以胜任复杂职能。 4适用 适用于小型组织。,组织结构形式,1含义 在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。 2优点 有利专业管理职能的充分发挥。 3缺点 破坏统一指挥原则。 4适用 现代企业一般都不采用职能制 中小型、产品单一、生产技术发展较慢、外部环境比较稳定,组织结构形式,（一）直线职能制组织结构（Unitary Structure ，简称U型结构）,含义 直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的

6、直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。 2优点 既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。 3缺点 直线人员与参谋人员关系难协调。 4适用 目前绝大多数组织均采用这种组织模式。,（二）事业部制组织结构（Multidivisional Structure ，简称M型组织结构）,事业部制 在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。 划分事业部的标志：主要按产品、项目或地域划分事业部。 优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员，

7、各事业部之间有比较，有竞争 。 缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；事业部之间协调难；管理费用高；对管理者要求高。 适用：面对多个不同市场的大规模组织。,矩阵制,1含义。在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。 2优点。纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。 3缺点。破坏命令统一原则。 4适用。主要适用于突击性、临时性任务。命令,网络型结构,网络型组织是由多个相互独立的企业组成的，以契约关系为纽带，通过互利互惠、相互协作、相互信任、相互支持的机制进行密切合作的组织结构。 特点：依托社会化而形成的专业化结构 优点：管

8、理成本低、产业整合、授权、效率高 缺点：需要强的外部支持、信息技术要求高 适用：适合灵活性高、对环境敏感的企业,第三节 组织变革与组织发展,1组织变革分类：适应性、创新性、激进性变革（激烈程度的三个层次） 变革阻力：不确定性、关心个人得失、变革并非为了组织最佳利益 阻力应对：宣传培训、参与、谈判、制度帮助、强制,变革过程：卡斯特的六步骤说、卢因的三步骤说,组织变革与组织文化,管理学基础,第八章：人员配备,第一节 人员配备概述,人员配备应考虑的因素 从组织需要的角度：知识要求、能力要求、储备需要、忠 诚要求； 从组织成员需要的角度：适合组织成员的发展,鲇鱼效应,以前，沙丁鱼在运输过程中成活率很低

9、。后有人发现，若在沙丁鱼中放一条鲇鱼，情况却有所改观，成活率会大大提高。这是何故呢? 原来鲇鱼在到了一个陌生的环境后，就会“性情急躁”，四处乱游，这对于大量好静的沙丁鱼来说，无疑起到了搅拌作用;而沙丁鱼发现多了这样一个“异已分子”，自然也很紧张，加速游动。这样沙丁鱼缺氧的问题就迎刃而解了，沙丁鱼也就不会死了。 当一个组织的工作达到较稳定的状态时，常常意味着员工工作积极性的降低，“一团和气”的集体不一定是一个高效率的集体，这时候“鲶鱼效应”将起到很好的 “医疗”作用。一个组织中，如果始终有一位“鲶鱼式”的人物，无疑会激活员工队伍，提高工作业绩。 “鲶鱼效应”是企业领导层激发员工活力的有效措施之一

10、。它表现在两方面，一是企业要不断补充新鲜血液，把那些富有朝气、思维敏捷的年轻生力军引入职工队伍中甚至管理层，给那些固步自封、因循守旧的懒惰员工和官僚带来竞争压力，才能唤起“沙丁鱼”们的生存意识和竞争求胜之心。二是要不断地引进新技术、新工艺、新设备、新管理观念，这样才能使企业在市场大潮中搏击风浪，增强生存能力和适应能力。 关于鲶鱼效应的应用，目前已有鲶鱼效应在人力资源管理中的应用、在领导活动中的应用，具体包括竞争机制的建立、能人的启用、领导风格的变革等等。,“弼马瘟”效应,两千多年前，我国一些养马的人在马厩中养猴，以避马瘟。据有关专家分析，因为猴子天性好动，这样可以使一些神经质的马得到一定的训练

11、，使马从易惊易怒的状态中解脱出来，对于突然出现的人或物、以及声响等不再惊恐失措。马是可以站着消化和睡觉的，只有在疲惫和体力不支或生病时才卧倒休息。在马厩中养猴，可以使马经常站立而不卧倒，这样可以提高马对吸血虫病的抵抗能力。在马厩中养猴，以“辟恶，消百病”，养在马厩中的猴子就是“弼马瘟”，“弼马瘟”所起的作用就是“弼马瘟”效应。在一个经济组织中，也应该配备“弼马瘟”式的人物，以增强员工的活力，避免疲沓和懈怠，进而增进整个组织的活力。 方周子打假活动,人员配备程序,一、制定用人计划 二、确定人员来源 三、考察待聘人员 四、培训备选人员 五、调配备选人员 六、业绩考核,人员配备的原则,因事择人 量才

12、使用 人事动态平衡 程序化，规范化,管理人员需要量的确定,组织现有规模，结构、岗位 管理人员的流动率 组织发展的需要,管理人员的来源,内部提升 外部招聘,内部提升的优缺点,优点：调动内部成员的积极性，吸引外部人才，有利于保证选聘工作的正确性，利于迅速展开工作 弊端：引起同事之间的不团结，可能造成近亲繁殖，抑制组织创新能力。,外部招聘的优缺点,优点：没有历史包袱，能迅速打开局面，缓和内部竞争者之间的关系，带来新的管理方法和经验。 缺点：外聘人员很难迅速打开局面，组织对应聘者不能深入了解，打击内部员工的积极性。,帕金森定律,英国著名历史学家诺斯古德帕金森通过长期调查研究，写出一本名叫帕金森定律的书

13、。他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路，第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿，人浮于事，相互扯皮，效率低下的领导体系。,管理人员选聘标准,1、强烈的管理欲望 2、正值的品质 3

14、、富于创新精神 4、良好的决策能力 5、较强的沟通能力 6、较强的组织协调能力 7、相应的业务知识和水平 8、良好的身体素质,管理人员选聘程序,1、制定选聘计划 2、初步筛选 3、测试 4、聘用 5、使用,选聘的方法,笔试： 智力测验、业务测验、人格测验 面谈： 情景模拟训练：文件篓测试、无领导小组讨论、管理竞赛、角色扮演、即席发言,又称深度面谈，由主试者有意识地对应聘者施加压力，针对某一事项作一连串发问，不但详细而且追根问底，直至无法回答，甚至激怒应聘者。看他在突如其来的压力下能否做出恰当的反应，来观察他的机智和应变能力。这种方法如果运用不当，会引起应试者的反感。一般适用于招聘特殊岗位职工，

15、如采购员、销售员、精密作业人员以及需要高度警觉性的职位上的工作人员。,压力性面试,补充,压力性面试的例子,“已有很多比你更合资格的应聘者应聘本职位，为什么我们要聘用你？” 2. “你已失业超过6个月。我们对你的能力表示怀疑，不然你已早被其他公司聘用了” 。 3. “你的简历显示出你常换工作，我们觉得你会在培训完毕以后便会离开本公司”。,蘑菇管理,蘑菇管理是许多组织对待初出茅庐者的一种管理方法，初学者被置于阴暗的角落（不受重视的部门，或打杂跑腿的工作），浇上一头大粪（无端的批评、指责、代人受过），任其自生自灭（得不到必要的指导和提携）。相信很多人都有过这样一段蘑菇的经历，这不一定是什么坏事，尤其

16、是当一切刚刚开始的时候，当几天蘑菇，能够消除我们很多不切实际的幻想，让我们更加接近现实，看问题也更加实际。一个组织，一般对新进的人员都是一视同仁，从起薪到工作都不会有大的差别。无论你是多么优秀的人才，在刚开始的时候，都只能从最简单的事情做起，蘑菇的经历，对于成长中的年轻人来说，就象蚕茧，是羽化前必须经历的一步。所以，如何高效率地走过生命的这一段，从中尽可能汲取经验，成熟起来，并树立良好的值得信赖的个人形象，是每个刚入社会的年轻人必须面对的课题。 对于刚出校园的学生来说，一般都有一些通病：自命不凡，激情四射，骄傲浮躁，不甘心作配角等。 采用蘑菇管理其实是对毕业生的磨练，我很赞成使用这种方法来对待毕业生。,管理人员的考评,考评的作用 考评内容 考评程序 考评方法,管理人员考评的内容,贡献考核：对组织的目标的贡献程度 能力考核：评估能力和发展潜力,管理人员的考评程序,制定考评计划 考评前的技术准备 实施考评 分析考评结果 反馈考评结果,考评方法,自我考评 上级考评 群众考评 专家考评,管