管理学经典-如何带人

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1、行为科学教你如何带人,服务分享： 2013年3月,前 言,1、如何让 “庸才”变“英才”；,2、如何解决人才培育和组织灵活化？,前 言,前 言,3、下属的教育是谁的责任？,前 言,4、公司的经营成果是来自于所有员工的“行为累积”，如果想要改变这样的结果，只能改变员工的行为。,前 言,5、行为科学管理：改善“行为”，提高效果的know how，可以应用在教育、指导和培育等各个方面。,前 言,6、一家公司的八成业绩是由两成的员工创造出来的，通过行为科学管理的学习，能够将剩下的八成“庸才”培育成“英才”。,前 言,7、能培养人才的人，才能够成为真正的领导者。,8、职场上的好老师就是成功的领导者，学会

2、教的技术。不管你是谁，也无论何时何地，都能放心把事情教给别人做。,大 纲,一、“教”之前必须知道的事 二、主管应该做的事 三、你能为下属做的事 四、怎么教？ 五、教到哪里？ 六、称赞很重要 七、“训斥”和“生气”是不同的两件事 八、为了让下属保持良好的表现 九、这个时候应该怎么办？ 十、教导的对象人数较多时,一、“教”之前必须知道的事,思考： “教”之前必须知道的事有哪些？,一、“教”之前必须知道的事,1、行为科学中“教”的技术,行为科学管理的最大特征是？ 行为科学管理的方法是？,一、“教”之前必须知道的事,1、行为科学中“教”的技术,行为科学管理的最大特征：所有分析出来的法则都是透过实验而来

3、的科学产物，因此有重现的可能； 行为科学管理的方法是：和下属建立良好的关系，激发出个人的特色，让他们在职场上大显身手。,一、“教”之前必须知道的事,2、解决问题的关键是“行为”，而不是“心”,“行为的重要性”：观察并分析人的“行为”，当对方做的事情符合你的期待时，就像办法让他继续做；如果不是，就想办法让他做对；只要运用由实验得到的科学方法，任谁都可以解决或改善问题。,一、“教”之前必须知道的事,3、什么是“教”？,一、“教”之前必须知道的事,3、什么是“教”,1、引导对方做出你希望他做的“行为”。 2、让对方学会你希望他学的行为、做对你希望他做的行为，或改变错误的行为。,当我们在教别人做某件事

4、时，务必记住： 引导对方做出你希望他做的行为！,一、“教”之前必须知道的事,教,引导对方做出你希望他做的行为,以小火慢煎,让学习者将“你希望他学的行为”或“错误的行为”转变成“正确的行为”。,3、什么是“教”,一、“教”之前必须知道的事,4、无论是小孩或大人，都希望获得认可,下属或新人之所以拼命工作，动力就是来自于主管或前辈的认可。,反思： 如果你衷心希望下属或新近人员有所成长，就不能只重视工作的“结果”，而是必须了解和认同下属或新进人员工作表现（行为）的重要性。,一、“教”之前必须知道的事,5、不要一开口就谈工作,建立互信的方法很简单，就是闲话家常。,无论是个人的嗜好或休闲生活都可以，只要能

5、够找到共通之处，就能够拉近彼此的距离。就算找不到，也一定会让对方产生亲切感。,6、离职率和沟通的程度成反比还是正比？原因是？,一、“教”之前必须知道的事,一、“教”之前必须知道的事,6、离职率和沟通的程度成反比,1、企业的管理层，记录自己和下属对话的时间和长度（测量沟通的时间长度，是非常重要的事情）； 2、光是每个月的几次5-10分钟的谈话，下属或新进人员就觉得主管或前辈很在乎自己，因而愿意相信对方；,一、“教”之前必须知道的事,6、离职率和沟通的程度成反比,3、经过经常沟通，身边的人对你的评价，将会超乎你的想像（对于下属就在一线服务的主管或经理，沟通尤其重要）；,外媒对离职率的变化分析,离职

6、率%,年轻人的离职率逐年升高,未满30岁的青少年离职率,所有员工的离职率,广缘主动离职率的变化分析,2012年7-12月广缘年轻人的离职率均处于高位,广缘辞退率的变化,2012年7-12月广缘年轻人的辞退基本处于高位,外媒的离职理由排行榜,因为主管的工作方式而离职的人最多,2012年7-12月广缘主动离职理由排行榜,2012年7-12月广缘各店因个人原因离职排行榜,南宁6家店排名前6,二、主管应该做的事有哪些？,二、主管应该做的事,1、掌握下属的工作动机和目标,你的人生目标是什么？ 你为什么选择这份工作和这家公司？ 你希望透过工作得到什么？,二、主管应该做的事,1、掌握下属的工作动机和目标,公

7、司通过加薪的提议建立操作员工的行为，所谓的“建立操作”，指的是刺激员工愿意采取行动。,要操作下属的工作（行为），必须要能够掌握下属希望透过工作有什么样的成长。,务必掌握和下属对话的机会，以了解他们的目标和想法,二、主管应该做的事,2、让对方了解你人性化的一面,展现自己人性化的一面,主管若想透过分享，以便和小树建立能够敞开心胸讨论工作的关系，最好的做法是，身为主管的你，先谈谈自己。,二、主管应该做的事,2、让对方了解你人性化的一面,谈哪些内容？,二、主管应该做的事,2、让对方了解你人性化的一面,具体的内容可以使“喜欢的书、音乐、电影或运动”、“长期以来的嗜好或现在热衷的事物”、“尊敬的伟人或喜欢

8、的名人”、“出生地或小时候的趣事”等，就算是无关紧要的小事也无所谓。,二、主管应该做的事,3、讨论自己的失败故事而非成功经验,为什么？,二、主管应该做的事,3、讨论自己的失败故事而非成功经验,为了不要让新手产生错觉，请大家务必要坦诚自己失败的经验，例如“曾经犯的错”、“还是新人时完全无法了解的事”或“自己的做法完全不通”等，而非滔滔不绝讲述自己成功的经验。这样下属就会觉得自己和你一样，会更愿意接受你的教导。,二、主管应该做的事,3、讨论自己的失败故事而非成功经验,如果你只专注教导下属的成功方法，下属就会接收到“我也要用这个方法”的讯息，但如果他们听到的是失败的案例，就会从众多的方法中找出有效的

9、那一个。,二、主管应该做的事,4、使用“教的技术”就能缩短培育人才的时间,我在与那些因为教育下属成效不佳而感到困扰的主管对话时，发现有不少人不了解企业与教育对时间要求的差异。,“培育人才的经验”也可以教育负责培育人才的人和组织。,兼具“在短时间内展现成果的企业时间观”与“花上数个月至数年实施教育的教育时间观”。,二、主管应该做的事,5、培育人才其实很简单,主管的任务就是让下属成为能够达成既定任务或业绩的人；由于目标清楚，因此可以找出明确的方法和应该采取的行动。,身为主管，必须多听下属说话； 一开始就应该要问对方那种完全不用思考就能够回答的问题。,6、如何了解下属的烦恼（自我反思）,二、主管应该

10、做的事,7、在确定是下属的错之前，请先反省自己,（1）、就是讲下属已经接受教育却毫无成果这件事，归咎于缺乏干劲、热情或毅力等“想法或个性”。 （2）、第二个错误就是认为“错在下属”：在将错误归咎于下属之前，主管务必先烦死自己有无不足之处。,三、你能为下属做什么？,三、你能为下属做的事,教的内容分为哪些？,三、你能为下属做的事,1、将教的内容分为“认知”和“技术”,将指导的内容分为“认知”和“技术”两个部分。能够回答的当做“知识”，能够尝试去做的当做“技术”就可以了。 把计划教授的内容区分为“知识”和“技术”，就能够清楚判断教导的先后顺序，以及每一名下属应该学习的内容。在下属学习情况不如预期时，

11、很容易判断，只要找出原因加强辅导，就能得到预期的成果和成长。,三、你能为下属做的事,1、将教的内容分为“认知”和“技术”,三、你能为下属做的事,2、请回想一下如何请孩子帮你跑腿？,案例： 有一个孩子12岁，星期天家中接待需要购物，你给小孩（他之前从来没有帮你跑过腿）1000元，让他去购买两支葡萄酒、两条沙丁鱼。我们如何做？,三、你能为下属做的事,对下属时我们改如何做？,三、你能为下属做的事,请大家务必要逐一确认每个人都可以想到的事项，甚至是被认为没有必要确认或理所当然应该知道的事。,三、你能为下属做的事,3、彻底“分解”优秀员工的工作状况,案例： 1、如何煎鸡蛋？ 2、如何切苹果？,要将所有的

12、重要的细节都列出来。,三、你能为下属做的事,3、彻底“分解”优秀员工的工作状况,三、你能为下属做的事,3、彻底“分解”优秀员工的工作状况,三、你能为下属做的事,3、彻底“分解”优秀员工的工作状况,三、你能为下属做的事,3、彻底“分解”优秀员工的工作状况,只要能够完整重现清单上列举的动作，任何人都能够像优秀员工般创造出的成果，而且只要有类似这份检查清单，主管就能够提醒下属哪里做得不错，而哪里有需要做重点练习。,分享案例： 检查清单范例,三、你能为下属做的事,3、彻底“分解”优秀员工的工作状况,三、你能为下属做的事,3、彻底“分解”优秀员工的工作状况,三、你能为下属做的事,4、了解下属知道什么？能

13、够做什么？,面对有经验的下属，例如从其他单位调来的员工，或已有工作经验的新进人员，更应该逐一确认相关事项。 或许各位会觉得这么做很麻烦，但只要做好一份简单清单，无论是要指导新进人员或有工作经验的下属，只要是同一份工作都可以派上用场。,只要能够掌握下属“了解”和“办得到”的事情，再对照检查清单，就能够理清应该知道下属的内容。,三、你能为下属做的事,4、了解下属知道什么？能够做什么？,一问一答的范例,三、你能为下属做的事,4、了解下属知道什么？能够做什么？,一问一答的范例,四、怎么教？,四、怎么教？,1、以具体的语言指示或指导下属,“真诚待客、确实做好、尽早提出”这三项指示有一个共通之处 含糊不清

14、且抽象。,那些凭感觉就能够完成工作的优秀主管，要注意这一点，一定要尽可能明确且具体的表达相关的内容。,四、怎么教？,2、具体告知下属应该采取的行动,MORS法则 Measured 可测量 Observable 可观察 Reliable 可信赖 Specific 明确的,如果无法满足上述四项条件，就不能称作“行为”,四、怎么教？,2、具体告知下属应该采取的行动,联络感情 减肥 加强英语会话 确实整理 提高动机 和朋友沟通,四、怎么教？,3、小心使用在公司内经常说的话,尤其是在公司里说的里说应当的话，更应该置换成“行为的分解”和具体的说法。,4、优秀的领导者擅长翻译,将公司高层提出的抽象讯息或指令

15、，解释成具体的行为，告知一线的下属。让他们转换成采取行动的行为。,四、怎么教？,4、优秀的领导者擅长翻译,不要照本宣科，而是要具体解释高层的话，将它简单易懂地传达给下属。,五、教到哪里？,五、教到哪里？,1、将目标换成具体的“行为”,（1）、长期的指导目标也需要以“语言”来表示。当我们在提出类似口号的目标时，必须具体写出“应该学习的知识”或“必须学习的行为”。,（2）、将目标设得高一点。设定只要努力或许可以达成的目标才是最理想的。,五、教到哪里？,2、在达成长期目标的过程中设定短期目标,短期目标的难易度以稍加努力就能够达成最好。比如我的兴趣是跑马拉松，如果以马拉松为例，就是“在下个月之前把跑一

16、公里的时间缩短5秒”或“每周增加两公里的练跑距离”。这样有哪些好处？,五、教到哪里？,2、在达成长期目标的过程中设定短期目标,（1）、第一个好处就是可以得到成就感。无论是多小的目标，只要能够达成，这种成功的经验就会成为继续努力和采取行动的原动力。,（2）、由逐一达成的短期目标，确实走向原本的长期目标。,五、教到哪里？,短期目标和行为的关系,完成短期目标会成为继续努力的力量,3、无论是要教导或指示下属，每次仅限三件事,五、教到哪里？,4、制作“不必做”清单,一般来说，在传递信息是，大家会先决定什么样的信息要优先传递，但我认为先决定什么样的信息“最不需要”传递更重要。主管的任务就是理清什么是下属“不需要做的事”。,如果以2/8法则（20%的员工创造80%的业绩）来说的话，前20%的员工都能自然决定出“劣后顺序”。而剩下的80%则办不到，因此如果主管能够明确指示“劣后顺序”，就能够使80%的员工的行为更靠近前20%的员工。,重要反思,五、教到哪里？,4、制作“不必做”清单,决定劣后顺序（范例为下属/新进人员制作“不必做清单”,五、教到哪里？,5、除