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1、太和顾问 二零零五 太和顾问 二零零五年一月年一月 中国人力资源管理专家 以绩效管理促进企业成长以绩效管理促进企业成长 -金泰房地产项目-金泰房地产项目 太和顾问 二零零七年十二月 太和顾问 二零零七年十二月 1 绩效管理的定义绩效管理的定义 绩效管理绩效管理 绩效计划绩效计划 绩效指标的建立绩效指标的建立 战略地图的制订战略地图的制订 绩效考核绩效考核 绩效成绩应用与分析绩效成绩应用与分析 ?管理者和员工双方就目标及如何达到目标达成共识，并增强员工成功 达到目标的一种管理方法 管理者和员工双方就目标及如何达到目标达成共识，并增强员工成功 达到目标的一种管理方法 ?绩效管理不是简单的任务管理，
2、它特别强调沟通、辅导以及员工能力 的提高 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导以及员工能力 的提高 ?绩效管理不光强调结果，而且重视达成目标的过程绩效管理不光强调结果，而且重视达成目标的过程 2 绩效管理体系绩效管理体系 3 目标的明晰化目标的明晰化 指明了目标指明了目标指明了目标指明了目标 企业战略 明晰化 企业战略 明晰化 指标与目指标与目 驱动驱动 将目标转化为期望将目标转化为期望将目标转化为期望将目标转化为期望 4 绩效管理的重要性绩效管理的重要性 ?引导、监督员工行为，提高业绩引导、监督员工行为，提高业绩 ?提高员工满意度提高员工满意度 ?更加公平更加公平 ?留住业绩好的
3、员工、激励员工留住业绩好的员工、激励员工 “你应该知道企业要取得胜 目标是什么 你应该知道企业要取得胜 目标是什么” “衡量什么得到什么衡量什么得到什么” “如果你不能衡 你就无法管理 如果你不能衡 你就无法管理“ 5 核心价值：明确方向使命：创造价值核心价值：明确方向使命：创造价值远景：永续发展远景：永续发展 赋予员工明确的方向 感和与战略使命相 连接的责任 赋予员工明确的方向 感和与战略使命相 连接的责任 推动公司的成长及 员工个人价值的 实现 为组织的健康成长 提供标准和动力 推动公司的成长及 员工个人价值的 实现 为组织的健康成长 提供标准和动力 战略意义 长远发展意义 组织意义 战略
4、意义 长远发展意义 组织意义 绩效管理的意义绩效管理的意义 6 ?绩效管理及误区绩效管理及误区 ?考核指标设定（KPI+BSC)考核指标设定（KPI+BSC) ?绩效沟通和反馈绩效沟通和反馈 ?绩效结果应用绩效结果应用 ?针对金泰地产特点的绩效管理体系建设针对金泰地产特点的绩效管理体系建设 议题议题 7 将绩效考核等同于绩效管理将绩效考核等同于绩效管理 重考核，轻沟通重考核，轻沟通 考核指标选择考虑不全面考核指标选择考虑不全面 绩效管理实施主题角色错位绩效管理实施主题角色错位 绩效考核仅是一种奖惩工具绩效考核仅是一种奖惩工具 绩效管理误区绩效管理误区 小结小结 8 现象呈现现象呈现 现象一现象
5、一 ?谈考核的多于谈管理的 现象二现象二 ?谈结果的多于谈过程的 9 问题分析问题分析 出现上述现象的根本原因在于将绩效管理与绩效考核混为一谈，首先让我们来看看现代 人力资源管理对两者的定义 出现上述现象的根本原因在于将绩效管理与绩效考核混为一谈，首先让我们来看看现代 人力资源管理对两者的定义 绩效管理是员工和经理就绩效问题 所进行的双向沟通的一个过程。在这个 过程中，经理与员工在沟通的基础上， 帮助员工定立绩效发展目标，然后通过 过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅 导，帮助员工不断实现绩效目标，在此 基础上，作为一段时间绩效的总结，经 理通过科学的手段和工具对员工的绩效 进行考核，确立员工的
6、绩效等级，找出 员工绩效的不足，进而制定相应的改进 计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷 和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进 绩效管理绩效管理 绩效管理绩效管理 绩效考核是对员工一段时间的工 作、绩效目标等进行考核，是前段 时间的工作总结，同时考核结果为 相关人事决策（晋升、解雇、加薪 、奖金）等提供依据 绩效考核绩效考核 绩效考核绩效考核 系统系统手段手段 10 问题分析问题分析 绩效管理与绩效考核之间的区别绩效管理与绩效考核之间的区别 ?绩效管理是一个完整的系统 ?绩效管理是一个过程，注重过程的管 理 ?绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和 经理前瞻性地看待问题，有效规划企业 和员工的未来发展
7、?绩效管理有着完善的计划、监督和控 制的手段和方法 ?绩效管理注重能力的培养 ?绩效管理能建立经理与员工之间的绩 效合作伙伴的关系 绩效管理绩效管理 ?绩效考核只是绩效系统中的一部分 ?绩效考核是一个阶段性的总结 ?绩效考核则是回顾过去的一个阶段的 成果，不具备前瞻性 ?绩效考核只是考核一个手段 ?绩效考核则只注重成绩的大小 ?绩效考核则使经理与员工站到了对立 的两面，距离越来越远，制造紧张的气 氛和关系 绩效考核绩效考核 11 我们的声音我们的声音 组织目标组织目标 绩效计划：绩效计划： 活动：与员工一起确定 绩效目标，行动计划。 时间：新绩效期间开始 绩效考核：绩效考核： 活动：评估员工的
8、绩效。 时间：绩效期间结束后 绩效实施与管理：绩效实施与管理： 活动：观察、记录、总结 ，反馈、探讨和指导。 时间：整个绩效期间 绩效反馈与改进：绩效反馈与改进： 活动：主管就考核的结 果与员工讨论。 时间：绩效期间结束时 绩效管理体系绩效管理体系 考核结果适用：考核结果适用： 员工发展计划、人事变动 薪酬调整、绩效工资发放 、培训 12 将绩效考核等同于绩效管理将绩效考核等同于绩效管理 重考核，轻沟通重考核，轻沟通 考核指标选择考虑不全面考核指标选择考虑不全面 绩效管理实施主题角色错位绩效管理实施主题角色错位 绩效考核仅是一种奖惩工具绩效考核仅是一种奖惩工具 绩效管理误区绩效管理误区 小结小
9、结 13 现象呈现现象呈现 ?现象一现象一?绩效目标上面说了算，员工照着做便是 ?现象二现象二?绩效目标一旦确定，便束之高阁 ?现象三现象三?考核时仅打打勾、填填表了事 ?现象四现象四?考核完就万事大吉，该奖的奖该罚的罚，无心思考绩效的改进计划 ?现象五现象五?关系都不错，打个平均分就行了。不要闹得大家都有意见 14 问题分析问题分析 绩效计划 绩效反馈与改进 沟通沟通 绩效管理与实施 绩效考核 15 我们的声音我们的声音 持续沟通持续沟通 绩 效 管 理 循 环 系 统 绩 效 管 理 循 环 系 统 如果忽视了绩效管理过程中的沟通工作，如果忽视了绩效管理过程中的沟通工作，就好像一就好像一
10、个人的骨架不能很好的起到支撑作用一样个人的骨架不能很好的起到支撑作用一样，他是不 可能想着目标行进的，甚至会影响他的生命。 ，他是不 可能想着目标行进的，甚至会影响他的生命。 16 将绩效考核等同于绩效管理将绩效考核等同于绩效管理 重考核，轻沟通重考核，轻沟通 考核指标选择考虑不全面考核指标选择考虑不全面 绩效管理实施主题角色错位绩效管理实施主题角色错位 绩效考核仅是一种奖惩工具绩效考核仅是一种奖惩工具 小结小结 17 现象呈现现象呈现 ?现象一现象一?量化才好管理，没有量化就没有考核 ?现象二现象二?指标越细越好 ?现象三现象三?指标应面面俱到 ?现象四现象四?财务指标是关键 18 绩效管理
11、-考核指标设置绩效管理-考核指标设置 以办公室专业工作目标为例 序 号 工作内容目标 完成 时间 考核 分值 1加大调查研究力度，及时发现新情况、新问题，总 结各类工作经验。 调研工作有力度、有深度，为集团公司 领导决策提供依据。 全年6 2认真组织起草集团公司重要文件、报告和领导讲话 稿等材料。规范组织集团公司的行政公文运转，严 格履行收文、发文规程。 文稿起草准确、及时，保证质量。文稿 审核差错率为0，传阅完成率100%。 全年9 3全面做好集团公司重要行政决策事项的催办和督查、 督办工作。 集团公司文件、党政联席会议和行政事 务会议决议事项督查、督办完成率100%。 全年6 4全面做好集
12、团公司综合性行政会议的组织工作。会务组织周到、严密。全年6 15完成集团公司领导交办的其它工作。按要求完成全年10 ?指标选取指标选取 指标数量过多，超过了一般人能够牢固记忆的数量 对于工作量越大的部门，考核指标越多，往往演变成干的越多错的越多， ?不干事反而没有错的现象 过多的指标使得单个指标对工作目标的指导功能弱化 ?考核内容多达15项，涵 ?盖了所有的部门职责 ?最大分值不 ?超过10分 19 将绩效考核等同于绩效管理将绩效考核等同于绩效管理 重考核，轻沟通重考核，轻沟通 关于指标关于指标 绩效管理实施主体角色错位绩效管理实施主体角色错位 绩效考核仅是一种奖惩工具绩效考核仅是一种奖惩工具
13、 小结小结 20 现象呈现现象呈现 ?现象一现象一?“让人力资源部整一套考核体系出来就行了嘛”，高管如是说。 ?现象二现象二?“绩效管理？那是人力资源部的事情，不关我们的事”，中层如是说。 ?现象三现象三?“考核？随他们去折腾吧，爱怎么着就怎么着”，员工如是说。 ?现象四现象四?“他们都不支持，那我们走走形式就行了”，人力资源部如是说。 21 问题分析问题分析 高管？ 员工？ 绩效管理绩效管理 人力资源部经理？ 直线经理？ 绩效管理到底 谁来做？ 绩效管理到底 谁来做？ 绩效管理需要全员 参与，而非某个部 门某个岗位所能完 成的！ 绩效管理需要全员 参与，而非某个部 门某个岗位所能完 成的！
14、22 绩效管理中的角色高层领导绩效管理中的角色高层领导 高层领导 绩效管理是公司管理的一 个重大的改革举措，阻力 和困难不可避免，当阻力 和困难出现的时候，总经 理必须出面协调统一，排 除困难，推动绩效管理向 深入开展 绩效管理的赞助商与 支持者，推动绩效管 理向深入开展 问题分析问题分析 23 人力资源部 经理 构建并不断更新绩效管理 体系，设计绩效管理实施 方案，提供有关绩效管理 的咨询，组织绩效管理的 实施 绩效管理专家，公司 内部的绩效管理咨询 顾问 绩效管理中的角色人力资源部经理绩效管理中的角色人力资源部经理 问题分析问题分析 24 直线经理 执行绩效管理方案，并对 员工的绩效提高进
15、行指导 ，同时对员工的绩效进行 考核与反馈，并帮助员工 制订绩效改进计划 绩效管理方案的执行 者，绩效管理中的主 体 绩效管理中的角色直线经理绩效管理中的角色直线经理 问题分析问题分析 25 员工 主动地为自己的绩效提高 努力，发现问题主动与主 管经理面谈沟通，寻求帮 助，不断锻炼与提高 绩效管理的主人，绩 效产生的主要源泉， 绩效考核中的客体 绩效管理中的角色员工绩效管理中的角色员工 问题分析问题分析 26 绩效考核中的微观角色绩效考核中的微观角色 被评估人被评估人 公司的所有员工 评估人评估人 承担管理职责的各级人员 评估监督人评估监督人 被评估人的间接上级 27 各个角色的关注重点各个角
16、色的关注重点 被评估人被评估人 评估人评估人评估监督人评估监督人 考核指标的分 解及完成的里 程碑，考核期 内的持续沟通 考核指标的分 解及完成的里 程碑，考核期 内的持续沟通 考核指标的公 正合理性及考 核过程指导 考核指标的公 正合理性及考 核过程指导 考核指标的可 完成性及考核 过程的资源控 制 考核指标的可 完成性及考核 过程的资源控 制 28 将绩效考核等同于绩效管理将绩效考核等同于绩效管理 重考核，轻沟通重考核，轻沟通 关于指标关于指标 绩效管理实施主题角色错位绩效管理实施主题角色错位 绩效考核仅是一种奖惩工具绩效考核仅是一种奖惩工具 小结小结 29 问题分析问题分析 ?我们为什么要进行绩效管理？我们为什么要进行绩效管理？ ?通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈 ?工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进 ?被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体 ?工作方法和工作绩效的提升。 ?通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈 ?工作，改进和提高管理人
