《人力资源管理师考试复习重点(二级第三版)招聘与配置》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理师考试复习重点(二级第三版)招聘与配置（74页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、国家人力资源管理师鉴定培训 招聘与配置,失败招聘的问题,一、人自身的复杂性导致招聘甄选的困难 素质能力的结构复杂性 人的掩饰性 二、甄选方法技术不过关 甄选标准有误选人的标准是什么？老板VS岗位？ 甄选工具选择有误 缺乏系统匹配工作人-团队-组织-环境 匹配 三、招聘甄选工作受到干扰 老板说 用人部门说 招聘专员说,？ 叫我人力资源经理怎么办？,招聘了不该招聘的人， “请神容易送神难” 拒绝了不该拒绝的人。 “绝配人才,可遇不可求”,选人是招聘的源头，是最为关键的一步，只有人选得好， 育人会容易，用人也会得心应手，留人也就变得更为方便,招聘工作的价值,招聘是一门艺术,微软公司在面试软件设计师的
2、问题：“请问美国纽约市有几个下水道？” 通常会有几个答案。 答案：“不知道。” 答案：“不知道，但是请您给我一天的时间，我会找到答案。” 答案：“您可以从市政府的网站找到答案。” 答案：“请问您要这个答案是要做什么用途呢？” 你猜谁会被聘请呢？,通用汽车面试销售代表的时侯，会请应征者舒服的坐在会客室里等候。面试主持人共有三位，一排列开，坐在面对大门的另一面。整个面试室约有平米。除了面试主持人的桌椅以外，完全是空的，没有其他任何椅子。 当应征者被请进来，主持人第一句话就是：“请坐。”然后就会停下来看应征者的反应。 反应：“左右看看，继续站着。” 反应：“走出去拿了一张椅子进来坐下。” 反应：“请
3、问我应该坐在那里？” 反应：“请问我可以到外面拿张椅子进来吗？” 你猜谁又会被聘请了呢？,工具选择体现功力,培训发展情景 vs 竞争情景 个体情景 vs 团队情景 称许性高情景 vs 一般情景比如诚信、忠诚、离职意向,工具选择体现功力,招聘的基本问题？,需要什么样的人？ 通过什么渠道招人？ 以什么方法测评人？ 以多高的薪酬招人？ 怎样与同行业竞争？,招聘的定义,指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。,一、员工素质测评标准体系的构建 二、应聘人员笔试的设计与应用 三、面试的组织与实施 四、无领导小
4、组讨论的组织与实施 五、企业人力资源的优化配置,第二章 招聘与配置主要内容,工作分析,岗位工作环境 岗位工作内容 岗位工作职责 岗位任胜条件,员工素质测评,选拔与岗位相 匹配的员工,员工素质测评作为测量“人”的尺度，在员工与岗位之间架起了桥梁,第一节 员工素质测评标准体系的构建,个体差异原理 人的素质具有差异 工作差异原理 不同的职位具有差异性 人岗匹配原理 人适其事、事宜其人,（一）员工素质测评的基本原理,选拔性测评-选拔优秀员工(特点) 开发性测评-开发员工素质 诊断性测评-了解现状、查找问题根源(特点) 考核性测评-鉴定或验证某种素质(特点),（二）员工素质测评的类型,客观测评与主观测评
5、相结合 定性测评与定量测评相结合（行为性质、行为数量） 静态测评与动态测评相结合（结果、过程） 素质测评与绩效测评相结合（预测、验证） 分项测评与综合测评相结合,（三）员工素质测评的主要原则,一次量化与二次量化 类别量化与模糊量化 顺序量化、等距量化与比例量化 当量量化,（四）员工素质测评量化的主要形式,（五）素质测评标准体系,员工测评与选拔活动的中心与纽带 要素 标准：如打字速度、平均工作时间等 标度：量词式、等级式、数量式、定义式、综合式等 P81 标记：A、B、C 体系构成 横向结构：结构性要素、行为环境要素、工作绩效要素 纵向结构：测评内容、测评目标、测评指标 类型 效标参照性标准体系
6、 常模参照性指标体系,品德测评,FRC品德测试法 问卷法 投射技术,知识测评,知识 理解 应用 分析 综合 评价,能力测评,一般能力测评（智力） 特殊能力测评 创造力测评（智力因素） 学习能力测评 领导能力（多因素构成）,准备阶段 收集必要的资料 组织强有力的测评小组 测评方案的制定 实施阶段 测评前的动员 测评时间和环境的选择 测评操作程序,（六）企业员工素质测评的具体实施,测评结果调整,引起 测评结果 误差的原因,测评结果 处理的 常用分析 方法,测评 数据处理,（六）企业员工素质测评的具体实施,综合分析测评结果,测评结果的描述；（数字、文字） 员工分类（调查分类标准、数学分类标准） 测评
7、结果分析方法（要素、综合、曲线）,员工测评-案例：P135,（六）企业员工素质测评的具体实施,第二节 应聘人员笔试的设计与应用,一、笔试的概念 狭义vs广义 笔试的局限性 二、岗位知识测验的内容 基础知识测验 专业知识测验 外语测试 三、笔试设计与应用的基本步骤（6点） 四、笔试存在的问题与主要对策 五、笔试测验考试大纲的编制 六、建立规范的阅卷制度（3点） 七、笔试分析报告撰写（注意信效度、区分度概念） 八、笔试结果深层次的开发与应用（注意两种录用方式） 九、知识测验的题型设计,第三节 面试的组织与实施,招聘流程图,面试的内涵,面试的5个特点： 以谈话和观察为主要工具 双向沟通 明确的目的性
8、 预先设计程序 双方地位不平等,面试的类型,面试的发展趋势,1、形式丰富多样 2、结构化成为主流 3、提问的弹性化 4、测评内容不断扩展 （知识、仪表+思维能力、反应能力、心理成熟度、动机、进取精神） 5、考官专业化 6、理论、方法不断提高,一、面试的基本程序,（一）准备阶段,面试指南,面试问题,评估方式,培训考官,面试团队组建； 面试准备； 提问分工、顺序； 提问技巧； 评分办法。,确定岗位才能的 构成和比重； 提出面试问题。,确定面试问题的评 估方式、标准； 确定面试评分表。,提问的技巧 追问的技巧 评价标准的掌握,关系建立,导入阶段,实施阶段,（二）面试实施阶段,核心阶段,结束阶段,确认
9、阶段,开放性问题,封闭性问题,行为性问题,开放性问题,行为性问题,开放性问题,结束面试阶段,给应聘者提问的机会 不管录用与否，应在友好气氛中结束。 不急于下结论。,（三）面试的总结阶段,综合面试结果（综合评价、面试结论） 面试结果的反馈（录用面谈、未录用人员反馈） 面试结果的存档,（四）面试的评价阶段,面试评价是一个过程，不光是面试过程中的经验总结，还需要在后续过程中考察面试的效果。,二、面试中的常见问题,面试目的不明确 面试标准不具体 面试缺乏系统性 面试问题设计不合理 面试考官的偏见,三、面试的实施技巧,充分准备 灵活提问 多听少说 善于提取要点 进行阶段性总结 排除各种干扰 不要带有个人
10、偏见 在倾听时注意思考 注意肢体语言沟通,面试地点的布置,桌面,桌面,桌面,正式面试,非正式面试： 可以随和些,在办公室面试： 比较适用于内部招聘,第一印象 对比效应 晕轮效应 - 以点带面 录用压力 - 急于求成,面试考官的偏见,不可避免，但要自知！,简历并不能代表本人 工作经历比学历更重要 不要忽视求职者的个性特征 让应聘者更多地了解企业 给应聘者更多的表现机会 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 关注特殊员工 慎重做决定 面试官要注意自身的形象 避免顺序效应,招聘时应注意的问题,结构化面试问题的类型 背景性问题 知识性问题 思维性问题 经验性问题 情境性问题 压力性问题 行为性问题,结构化面试
11、,行为描述面试的实质 用过去行为预测未来的行为 识别关键性的工作要求 探测行为样本 两个假设前提 一个人过去的行为最能预示其未来的行为。 说和做是截然不同的两码事。 四个要素（STAR模型） Ssituation 什么情境？ Ttask 什么任务？ Aaction 采取了什么具体行动？ Rresults 得到了什么结果？,行为面试,STAR方法（行为描述面试法）,Target目标,Action行动,Result结果,Situation情景,（一）行为描述面试的假设前提,一个人过去的行为最能预示其未来的行为。 如一个经常迟到而名声不佳的人，下次开会又迟到，没人会感到惊讶一样，即一个人的行为具有连
12、贯性的。,说和做是截然不同的两码事。 如：“我总是领导预算庞大的项目”，并不能说明其本人做了什么，只有在他具体举例，说明所担负的责任，以及效果，你才明白他的回答是什么意思。,常见的“假”STAR ： 模糊STARs （我通常;一般来说我总是) 应聘者做了听起来很好的一般性描述，但是实际上并没有提供他实际上到底做了些什么。 意见STARs (我的意见是;我个人认为） 应聘者的回答只反映了他的个人信仰、判断或是观点。 理论STARs （我将会; 我计划） 我们从中了解应聘者“将”、“愿意”或“否则”会做的事情，但是实际上呢？他并没有做实际的事情，只是假设而已。,追问（follow-up） 关于过去
13、具体的事例,面试中可能遇到的问题和对策,应聘者的回答是理论性的、与所作所为无关；（应根据应聘者的实际言行，而不是根据其理论）（说的比唱得好听） 一个人知道正确答案并不意味着他就一定能将其应用到工作中去。（最好的办法就是了解到他们过去行为的实例）（言行未必一致）,例,工作中我总是积极主动。我们部里的每个人都很能干，为了完成任务不惜付出任何代价，我坚信员工应认识到每人都应具有全面的工作能力。至于我，倘若学习新的技能或承担更多的责任对集体有利，毫无疑问，我会主动去做的。 为了得到与行为有关的回答，考官可以问：“举一个当你的例子”，“讲述一下你的具体例子”,一、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤,（一
14、）构建选拔性素质模型 P166 （二）设计结构化面试提纲 （三）制定评分标准及等级评分表 （四）培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度 （五）结构化面试及评分 （六）决策,具有相关专业知识 有丰富的社会工作经验 掌握相关测评技术，面试技巧 良好个人品德修养,培训结构化面试官，提高信度和效度,测评标准的开发（构建选拔性素质模型） 结构化面试问题的设计 评分标准的确定 结构化面试举例 P119,二、结构化面试的开发,群体决策法是指在招聘活动中，组建决策团队，由具有不同背景的多个决策人员对应聘者进行评价和打分，最后综合各决策人员的评价意见，得出应聘者的最终评价结果的招聘决策方法。,三、群体决
15、策法的组织与实施,特点 决策人员的来源广泛（高管+HR+LM+MENTOR） 提高了决策的客观性 提高决策的科学性与有效性,建立招聘团队（人员组成、人员权重确定） 实施招聘测试 作出聘用决策,群体决策法的实施步骤,对于单位内部关系复杂，利益群体较多的，采用群体决策法，不失为一种很的策略，但前提是，规则在事情应该确认并遵守。,第四节 无领导小组讨论的组织与实施,评价中心的三个作用： 1、选拔员工 2、培训诊断 3、员工技能发展 LGD；IB；CASE-STUDY；GAME,无领导小组讨论,概念：6-9人，1H； 类型 （1）情境性 无情境性讨论 开放性（两难）的问题 情境性讨论 假设某个情境 （
16、2）分配角色？ 不定角色讨论 自由发表见解 指定角色讨论 赋予不同身份,无领导小组讨论的优缺点,1、对自己充满信心。无领导小组讨论虽然是求职竞争者之间的“短兵相接”，但也不是特别难对付的可怕事情，因为应试者面对的是一样的公平竞争。 2、态度自然，有理有节。及时表达与人不同的意见；反驳别人先前的言论，不要恶语相加，要做到一方面能够清楚表达自己的立场，另一方面又不令别人难堪。 3、不可滔滔不绝，垄断发言，也不能总是沉默，处处被动。每次发言都必须有条理、有根据。 4、最好找机会成为小组讨论的主席，以展示自己引导讨论及总结的才能，尤其是对该问题无突出见解时，当主席实在是明智之举。,应聘者在LGD中的注意点,一、前期准备,（一）编制讨论题目 科学性、实用性、可评性、易评性 （二）设计评分表（评分标准、评分范围） （三）编制计时表 （四）对考官培训 （五）选定场地 （
