《《采购绩效管理》考试_案例精编》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《采购绩效管理》考试_案例精编（13页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、采购绩效管理 案例精编 考试时间 2012年3月 以统一体案例1 TCL王牌的供应商管理策略企业因为从事出口业务的需要，而对供应商进行的管理，与一般的生产供应管理有着不同的挑战和困难。交货、运输、包装以及一些特殊的质量要求，使企业对供应商的要求也会不一样。只有客观、科学地评估供应商和进行供应链管理，才能共同为最终用户提供最大价值的产品和服务。TCL王牌处在竞争异常激烈的彩电行业，引进了供应商评估这一概念，并逐步地建立和完善了供应商评估体系。本案例以TCL为例，介绍了如何建立有效的供应商评估体系和完善的评估过程，同时提醒大家在进行供应商评估时，应该注意保持动态平衡和抓住关键要素，这对企业的高层管
2、理人员及采购经理有很好的借鉴意义。 供应链管理成为关系企业生存和发展的关键，而供应商评估则是做好供应链管理、使供应链合作关系正常运行的基础和前提条件。如何进行供应商评估?在进行供应商评估时要注意哪些方面?如何选择供应商才能更好地为本企业出口业务服务? 在国外，供应链管理是企业的“第三利润源”。但在中国，供应链管理几乎尚未开始。很多企业，特别是中小企业在选择供应商时存在较多问题： 主观的成分过多，有时往往根据供应商的印象而确定供应商的选择，供应商选择中还存在一些个人的成分； 供应商选择的标准不全面，大多只集中在评估要素的某一方面，如产品质量、价格、交货准时性和批量等，没有形成一个全面的供应商评估
3、指标体系，不能对供应商做出全面、具体、客观的评价。 以彩电行业为例，伴随着彩电生产专案的大规模引进，也同时引进了供应商评估这一概念。当时的企业纷纷成立了“部品部”。“部品”二字是从日文搬来的。日本企业设立的“部品部”的主要职责是在品质方面对“部品”进行测试和认定。 当时，中国企业遇到的最突出问题就是品质问题，不稳定、不可靠、参数离散性大在当时是比较突出的矛盾。因此，最初的供应商评估工作是从品质方面开始入手的。TCL王牌电子（深圳）有限公司于1992年介入彩电行业。刚开始的供应商评估工作是由供应方即惠州长城公司来做的。1996年公司具备了生产条件之后才开始自行开展供应商评估工作。目前，TCL已经
4、建立起了一整套供应商评估体系，其评估原则也已逐渐成为企业文化的一部分。供应商评估工作在企业实施稳定的供应链合作关系、保证产品质量、降低生产成本、提高经济效益等方面发挥着巨大的作用。 建立有效的评估体系在集成化供应链管理环境下，由于企业对短期成本最小化的需要，供应链合作关系的运作需要尽量减少供应源的数量。当然，供应链合作关系并不意味着单一的供应源。另外，由于紧密合作的需要，上下游相互的连接变得更专有，而且制造商会在全球市场范围内寻找最杰出的供应商。供应商综合评价的指标体系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准，不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的。但基本都会涉及到供应商的
5、业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协定等可能影响供应链合作关系的方面。建立评估体系，通常要确定评估的专案、评估的标准、要达到的目标。这些问题明确以后，要有一个评估小组。不过，不一定每一个专案都要有一评估小组，一个小组可以负责某些专案。 TCL王牌目前评估小组有10个，包括部品采购类、生产设备类、检测设备类、后勤设备类、动力设备类等，并针对每一类都制定了相应管理办法。“如果把这些问题解决好，并做得比较规范，我个人认为就可以建立评估体系了。”TCL王牌的副总经理徐洪涛这样说，“我们做评估有一个重要原则，就是要求公开、公正、公平和科学。这也已成为公司企业文化
6、的一部分。”目前，很多企业在供应商评估工作中存在个人权利太大，一人说了算的现象，主观成分过多，同时还存在一些个人的成分在里面，容易产生消极的后果。建立规范的评估体系可以有效解决这个问题。“因为评估体系的一个特点，就是要求评估工作不是由一个人来做。”徐洪涛强调。完善的评估过程 TCL评估的对象主要有两类：一类是现有供应商；一类是新的潜在供应商。“对于现有合格的供应商，我们每个月都要做一个调查：着重就价格、交货期、进货合格率、质量事故等进行正常评估。1-2年做一次现场评估。”该公司部品部经理助理晏华斌介绍说。由于TCL在行业内是较为领先的企业，因而其供应商在行业内也是很优秀的。“产品合格率基本上可
7、以做到100%，交货期也一样。”晏华斌说。新供应商的评估过程要复杂一些。公司采购部经理孙敏说：“通常是产品设计提出了对新材料的需求，然后我们就会要求潜在的目标供应商提供基本情况，内容包括：公司概况、生产规模、生产能力、给哪些企业供货、ISO9000认证、安全认证、相关记录、样品分析等，然后就是报价。”随后，公司就要对该供应商做一个初步的现场考察，看看所说的和实际情况是否一致，现场考察基本上按ISO9000的要求进行。最后汇总这些材料交部品管理小组讨论。在认定供应商资格之后，公司各相关部门，品质部、部品部、采购部门等再进行正式的考察。如果正式考察认为没有问题，就可以小批量供货了。供货期考察一般进
8、行3个月，若没有问题，再增加数量。保持动态平衡在实施供应链合作关系的过程中，市场需求和供应都在不断变化，必须在保持供应商相对稳定的条件下，根据实际情况及时修改供应商评价标准，或重新开始新的供应商评估。 TCL有一个基本思路，合格的供应商队伍不应该总是静态的，而应该是动态的，这样才能引入竞争机制。徐洪涛说：“要淘汰差的，引入好的，这是一个动态的概念。” TCL的供应商基本上是行业内出类拨萃的，也几乎都是主动找上门来，希望能成为TCL的供应商。这也体现了市场经济的特点。徐洪涛说：“不管我们处在怎样的环境，都遵循一个原则，就是希望我们发展，供应商也发展。我们希望和优秀的供应商一起发展。”抓住关键要素
9、在所有的评估要素中，毫无疑问，质量是最基本的前提。如果产品质量过不了关，其余一切都免谈，没有再评的必要了。“我们要求自己的产品质量要满足客户的需求，所以就要保证我们的供应商提供的原器件能满足我们的品质要求。”徐洪涛说，“价格因素相当重要，但只有在质量得到保证的前提下，谈价格才有意义。” 目前，TCL的供应商基本能做到100%的产品合格率，因此，价格就成了评估的主要因素。TCL会要求新的供应商提供一个成本分析表，内容包括生产某一原器件由哪些原材料组成、费用是如何构成的、看面的价格空间还有多少，如果认为有不合理的因素在面，就会要求供应商进行调整。 在中国，供应商的个人情况也被列为要素之一。中国企业
10、的经营者素质参差不齐，所以，对经营者个人进行评估，在实际操作中的确有一定难度，只能从与经营者接触的过程中去考察。另外，他在行业中的口碑也很有一定的参考价值，但很难有一个统一的标准。思考问题：1、 中小企业在供应商选择上存在的主要问题。2、 建立一个有效的供应源应作到哪些方面？3、 如果你是TCL的采购经理，你认为在采购过程中哪些因素很关键？你将如何建立一个富有效率的供应商管理体系？案例2 Kodak公司与供应商的伙伴战略Kodak公司一直是影像技术行业的领导者，它的成功来自于公司员工的五个方面的价值观： 尊重个人尊严 真诚 信任 信誉 持续的改善与个人的提高有了这种理念，人们也就不会奇怪为什么
11、Kodak选择了伙伴战略来改善同供应商之间的关系。为了更详细地介绍Kodak是如何在采购领域实施全球性伙伴战略的，本案例先介绍一些同供应商伙伴关系有关的背景资料和理论依据，然后逐步分析Kodak的实施过程，最后还将讨论采供双方所获得的益处及成功的要素。伙伴关系的背景概况买卖双方的伙伴关系是一种合作方式，在此过程中，采购方与少部分重点供应商一起紧密协作，通过对利益和风险的共享与分担来寻求互惠互利，达到持续改进的目的。 根据有关研究，成功的伙伴关系的特点应包括：1. 为了有效地管理好这种关系，企业必须投入很大的精力。所以伙伴数量一般不超过供应商总数的1%。 2. 这种关系都是针对一些较重要的项目，
12、而且双方彼此都已合作多年。 3. 伙伴关系要有一个专门小组来开发和管理，并要获得高层管理的充分支持。 4. 对伙伴关系的有效管理，能为双方或多方带来一系列的经济效益很多理论都支持采用伙伴关系，其中最具影响力的就是Oliver Williamson的运作成本分析理论（TCA）。这种理论通过结合经济和管理理论来确定，在市场中企业间该采用何种最佳的合作关系。TCA理论认为，实践中，运作成本的多少取决于以下因素： 运作频率 采购项目的特殊性 外界环境和企业内部的不确定性由于伙伴关系是个持续性的关系，所以涉及的运作频率要高。而项目的特殊性是指某一种具体关系所牵涉的人或物的不可替代性。比如，供应商提供的专
13、利产品或开发某一信息系统的软件专家。因此，一个资产越是特殊，企业越有可能将其内在化或垂直综合（Vertical Integrate），而伙伴关系就是其中最重要的方法。而当企业面对的内外环境的不确定性越高，垂直综合的可能性也就越大。总之，根据TCA理论，伙伴关系最适合于：所涉及的资产带有一定的特殊性，运作重复性很高，以及环境的不确定因素较多的情况。现在就来看看Kodak的伙伴关系开发策略是如何同上述理论相吻合的。Kodak的伙伴关系开发策略伙伴关系的开发应先从其必要性的确认开始，Kodak公司也不例外。阶段1由于竞争的日益加剧，Kodak不得不时刻注重降低成本。而降低成本的重要途径之一就是精简供
14、应商数量，这又要求公司必须与更少的供应商保持更密切的合作。Kodak公司在这方面的切入点就是对电气和流程控制设备进行标准化，以及对其供应商的合并。 首先，负责这一行动的工作小组得到了高层管理的全力支持。因为所有人士都意识到，Kodak公司要获取最大收益，必须制定全球性的，而不仅仅是美国化的标准。所以来自全球的控制工程师们都要对今后可能用于所有生产工厂的标准进行讨论并提出建议。全球性工作小组下一步的工作就是确定选择供应商的标准及其管理措施。整个过程还邀请了固定资产设备和MRO的采购人员一起参加，以确保有关的商业和技术问题都被考虑进去。阶段2公司指定的工作小组拥有充分权力采取任何必要的行动。首先，
15、它要决定哪些标准是需要的，同时要能洞悉伙伴关系所带来的好处。经过分析，工作小组估计设备价格应不高于总拥有成本的三分之一。由于工程、安装及维修等都是总成本的重要因素，所以公司参照了非竞争对手的同类产品，然后对典型的流程控制安装的总拥有成本进行分析。分析的结果是，安装的成本几乎等于设备的价格，而工程和维修成本分别为价格的75%和50%。基于这些情况，Kodak对控制系统的成本重新做了估计，其中包括技术的标准化和供应商基础的重新组合。工作小组发现，每年完全可以节约10%的总成本。工作小组还一改以往的根据单个产品进行采购的方法，采用一个供应商提供一系列类似产品的方法来降低成本和改善绩效。接下来的任务就是寻找和选择伙伴型供应商。工作小组首先确定了伙伴关系的目标，其中最关键的前提是Kodak和供应商之间必须是双赢关系，因为只有这样，双方才能互相吸引，长期有效地合作。阶段3定下目标供应商后，Kodak就向它的供应商征求方案。公司向最大的九个电气和控制硬件和软件的全球供应商发出提案请求。这些供应商必须做12小时的介绍，内容包括产品/服务范围，地域的覆盖，以及全球客户的管理。Kodak公司的目标就是让这些伙伴供应商成为全球化的资源。具体的选择标准有： 在世界范围内提供广泛的产品和服务 最大限度的节约非价格性成本 同意一年制的，而不是一个个项目的谈判议价 有加入伙伴关系的愿望 提供能与现有
