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1、1 2 3 4 5 6 绩效管理概述 海尔绩效管理体系 海尔绩效管理之目标设定 海尔绩效管理之绩效辅导 海尔绩效管理之绩效评价 海尔绩效管理之绩效应用 1 2 3 4 海尔绩效管理之目标设定 海尔绩效管理之绩效辅导 海尔绩效管理之绩效评价 海尔绩效管理体系 绩效管理概述 5 6海尔绩效管理之绩效应用 什么是绩效管理、绩效考核 绩效管理是通过将员工个人目标和企业战绩效管理是通过将员工个人目标和企业战 略目标相结合略目标相结合，并挖掘员工潜力并挖掘员工潜力，提高员提高员 工业绩来实现企业发展目标的一个不断循工业绩来实现企业发展目标的一个不断循 环往复的过程环往复的过程。 绩效管理是通过将员工个人目
2、标和企业战绩效管理是通过将员工个人目标和企业战 略目标相结合略目标相结合，并挖掘员工潜力并挖掘员工潜力，提高员提高员 工业绩来实现企业发展目标的一个不断循工业绩来实现企业发展目标的一个不断循 环往复的过程环往复的过程。 辅导辅导辅导辅导 计划计划计划计划 评价评价评价评价 激 励 激 励 激 励 激 励 绩效管理流程绩效管理流程 绩效考核绩效考核，是一种正式的员工评估制度是一种正式的员工评估制度， 它通过系统的方法它通过系统的方法、原理来评定和测量员原理来评定和测量员 工在职务上的工作行为和工作效果工在职务上的工作行为和工作效果，它是它是 企业管理者与员工之间进行管理沟通的一企业管理者与员工之
3、间进行管理沟通的一 项重要活动项重要活动。 绩效考核绩效考核，是一种正式的员工评估制度是一种正式的员工评估制度， 它通过系统的方法它通过系统的方法、原理来评定和测量员原理来评定和测量员 工在职务上的工作行为和工作效果工在职务上的工作行为和工作效果，它是它是 企业管理者与员工之间进行管理沟通的一企业管理者与员工之间进行管理沟通的一 项重要活动项重要活动。 评价评价评价评价 辅导辅导辅导辅导 计划计划计划计划 激 励 激 励 激 励 激 励 绩效管理流程绩效管理流程 计划计划计划计划 激 励 激 励 激 励 激 励 绩效管理流程绩效管理流程 评价评价评价评价 辅导辅导辅导辅导 绩效评估与绩效管理的
4、区别 注重结果与行为注重结果与行为只注重结果只注重结果 注重流程与对话注重流程与对话注重表格和评估级别注重表格和评估级别 强调员工参与和对话强调员工参与和对话 不强调具体员工的参与不强调具体员工的参与 关注未来关注未来，计划绩效计划绩效关注过去关注过去，回顾绩效回顾绩效 是业务的核心环节是业务的核心环节 是人力资源管理的一个环节是人力资源管理的一个环节 动态的动态的，持续性持续性 的的每年一次或几次每年一次或几次 绩效管理绩效管理绩效评估绩效评估 绩效管理的目的 通过规范化的工作目标设定、 辅导、绩效考核与反馈工作， 改进和提高管理人员的管理能 力和成效，促进被考核者工作 方法和绩效的提升，最
5、终实现 组织整体工作方法和工作绩效 的提升。 企业战略目标是通过各职能、业务部门 来实现的，各部门通过绩效管理提高效 率、实现目标。 通过绩效管理得以不断审视评 估、纠偏，帮助员工成长与发 展，绩效考核结果对应带给员 工精神、物质激励（工资调 整、奖金分配、人员晋升、职 业发展） 发展目的发展目的 管理目的管理目的 战略目的战略目的 高层高层： 制定企业战略目标，审批经营计划、 绩效制 度、激励政策与措施 人力资源部门人力资源部门： 制定绩效管理制度组织、监督和协 调绩效实施 各级管理者各级管理者： 实施所管辖部门绩效管理 （计划、辅导、考核、改 进） 员工员工：共同实施个人绩效管理 管理者是
6、绩效实施的主体管理者是绩效实施的主体，是绩效改善和提高的推动者是绩效改善和提高的推动者，而不仅而不仅 仅是员工业绩和能力的评定者仅是员工业绩和能力的评定者 绩效管理中的角色与职责 1 2 3 4 海尔绩效管理之目标设定 海尔绩效管理之绩效辅导 海尔绩效管理之绩效评价 海尔绩效管理体系 绩效管理概述 5 6海尔绩效管理之绩效应用 辅 导 辅 导 辅 导 辅 导 计划计划计划计划 评价评价评价评价 激 励 激 励 激 励 激 励 绩效管理流程绩效管理流程 持续改进的绩效管理体系：加强绩效反馈辅导环节，形成持续 改进的绩效管理循环 海尔绩效管理体系 目标一致的绩效管理体系：通过签订绩效合同将绩效指标
7、和工作目标的 层层分解，落实到每一位员工身上，实现绩效管理的全员参与 公司目标公司目标 部门目标部门目标 个人目标个人目标 目目 标标 分分 解解 组 织 绩 效 组 织 绩 效 个 人 绩 效 个 人 绩 效 海尔集团海尔集团 BU/FUBU/FU本部长本部长 BU/FUBU/FU部门经理部门经理 一般管理人员一般管理人员 支持人员支持人员 绩效合同 绩效合同 绩效合同 绩效合同 海尔绩效管理体系 均衡发展的绩效管理体系：既考虑员工的当期业绩表现也考虑个 人和组织长期发展的牵引，逐步建立基于能力的绩效管理体系 个人发展目标个人发展目标 （Individual Development Goal
8、) 员工管理目标员工管理目标 (People Management Goal) 业务目标业务目标 (Business Goal) 个人发展目标个人发展目标 （Individual Development Goal) 员工管理目标员工管理目标 (People Management Goal) 业务目标业务目标 (Business Goal) 海尔个人绩效合同海尔个人绩效合同（PBCPBC） 组织业绩组织业绩 个人业绩个人业绩 个人发展个人发展 团队发展团队发展 海尔绩效管理体系 1 2 3 4 海尔绩效管理之目标设定 海尔绩效管理之绩效辅导 海尔绩效管理之绩效评价 海尔绩效管理体系 绩效管理概述
9、 5 6海尔绩效管理之绩效应用 个人个人 部门部门 单位单位 公司公司 到到 由由 目标设定次序 个 人 部 门 主 管 功 能 部 门 / 总 监 公 司 / 总 经 理 个 人 E 个 人 A个 人 B 个 人 C 个 人 D 部 门 / 主 管 间隙间隙间隙间隙 重叠重叠重叠重叠 目标设定组织/个人之间的关系 L2认领 BU年度目标 BU认领 集团年度目标 个人认领/目标设定 L2执行事项特 别项目 BU战略执行计 划特别项目 L3认领/目标设定 L2年度目标 审视 /指 导 执行计划 执行计划 目标设定的步骤 信息来源信息来源 价值观价值观公司策略公司策略 你的业务单位你的业务单位 的
10、工作重点的工作重点 部门和团队的部门和团队的 目标与目标与執行计執行计 划划 来自同事来自同事、经经 理和客户的信理和客户的信 息息 岗位职责岗位职责 具备能力具备能力 匹配匹配 个人工作要项个人工作要项 目标设定时需要考虑的因素 目标设定方法论SCR目标分解技术： + + 关键点 1 关键点 2 关键点 3 关键点 4 关键点 5 关键流关键流 程责任程责任 分解分解 关键流程 部门职责或 岗位职责 关键成功要素关键成功要素 关键结果领域关键结果领域 财务指标 客户指标 内部运 营指标 学习发 展 Critical Successful factors:基于平衡 计分卡的关键要素分析，保证组
11、织长 期、可持续发展 Reasonabilities:基于关键流程责任分解，保证 流程落地 方法方法2 方法方法3 部门层面 员工层面 公司层面 X年度目标 关键成功因素（子目标）/衡量标准 部门目标/衡量标准 公司级达成目标的行动措施 部门级达成目标的行动措施 员工的目标和衡量标准 员工的工作计划 Strategy:由公司年度重点目标和任务 直接分解，每年度都有比较大的变 化，需要特别关注 动态目标 方法方法1 1 以战略分析为主以战略分析为主，确定当期战略目标确定当期战略目标，在目标分解过程中若需要在目标分解过程中若需要，再综合考虑业务获得成再综合考虑业务获得成 功的关键成功因素和基于流程
12、责任分解得出的流程责任目标功的关键成功因素和基于流程责任分解得出的流程责任目标 KPI和关键任务的承接示意 PL长长 KPI1KPI3KPI2指标指标 关键任务关键任务任务任务1任务任务3任务任务2任务任务4 市场市场 部长部长 KPI1KPI3KPI2KPI4指标指标 关键任务关键任务任务任务1任务任务3任务任务2任务任务4 KPI分解承接情况分解承接情况： A、L3层相应承接L2层的KPI,根据岗位 职责转化成本岗位的KPI B、L2层关键任务分解到L3层，成为L3 层的KPI和关键任务 C、L3层除承接L2层的KPI外，根据自 己的岗位职责为完成L2层KPI和关键任 务需新增的KPI 关
13、键任务分解承接情况关键任务分解承接情况： A、L3层的关键任务相应从L2层领取承接, 根据岗位职责转化成本岗位的关键任务 B、 L2层关键任务分解到L3层，成为L3 层的KPI和关键任务 C、L3层除承接L2层的关键任务外，根据 自己的KPI需新增支撑KPI完成的关键任 务 1 2 3 4 海尔绩效管理之目标设定 海尔绩效管理之绩效辅导 海尔绩效管理之绩效评价 海尔绩效管理体系 绩效管理概述 5 6海尔绩效管理之绩效应用 主管也者，员工之师也； 师者，所以传道、授业、解惑也！ 管理者与员工管理者与员工共同跟踪绩效结果共同跟踪绩效结果，通过通过持续不断的沟通持续不断的沟通，努力发现努力发现 问题
14、问题、解决问题解决问题，达到或超越已制定的绩效目标达到或超越已制定的绩效目标。 什么是绩效辅导 这种这种？这种这种？ 通常一个 新的员工 开始时生 产力快速 增长，然 后增长放 慢 如果没有对 比反馈鼓励 或加强辅 导，其水平 保持不变或 可能下降 偶尔的，不 恰当的，或 负面的反 馈，或缺乏 加强辅导， 将导致对其 主观能动性 和生产力的 打击 负面反馈负面反馈 绩效 时间 持续性的， 建设性的， 或基于原工 作状况的正 面的加强辅 导，将大大 提高其生产 力 正面反馈及强化正面反馈及强化 通常一个 新的员工 开始时生 产力快速 增长，然 后增长放 慢 如果没有对 比反馈鼓励 或加强辅 导，
15、其水平 保持不变或 可能下降 绩效 时间 或这种或这种？或这种或这种？ 为什么要进行绩效辅导？ 绩效辅导对管理人员和员工的作用 海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件 对管理人员对管理人员： 帮助下属提升能力； 有助于全面了解被考核员工的 工作情况和进展，并有针对性 的提供相应的辅导、资源； 能够掌握绩效评估的依据，有 助于客观公正的评价下属的工 作绩效； 提高考核工作的有效性，提高 员工对绩效考核及与其密切相 关的激励机制的满意度。 对员工对员工： 可以在工作过程中不断得到关 于自己工作绩效的反馈信息； 及时了解组织的目标调整，工 作内容和工作的重要性发生的 变化，适时变更个人目标； 及时得
16、到相应的资源和帮助； 发现自己上一阶段工作中的不 足，确立下一阶段绩效改进 点； 以有效沟通为基础进行绩效考 评是双方共同解决问题的一个 机会 ，是员工参与工作管理的 一种形式。 提高员工满提高员工满 意程度意程度 与管理者建与管理者建 立更深信任立更深信任 建设更有效建设更有效 率的团队率的团队 绩效辅导的渠道 书面报告书面报告、总结总结 会议会议 一对一面谈一对一面谈 海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件 工作之中经常性肯定工作之中经常性肯定、 鼓励鼓励、指导指导 走动式管理 电话/电子邮件/网络通讯 工作之余的各种交流活工作之余的各种交流活 动动 链接链接 绩效辅导的意义 绩效辅导是一个持续绩效辅导是一个持续 的过程的过程，贵在坚持贵在坚持！ 绩效绩效绩效绩效 评估评估评估评估 绩效管理流程绩效管理流程 目标目标目标目标 设定设定设定设定 回顾回顾回顾回顾 辅导辅导辅导辅导 结果结果结果结果 运用运用运用运用
