海尔集团mentor导师指导手册

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1、 Copyright 2009 1 海尔大学 Mentor（导师）指导手册 2009 年 4 月 Copyright 2009 2 文档修改纪录文档修改纪录 版本日期版本日期 修改摘要修改摘要 修改者姓名修改者姓名 2009/04/17 Mentor指南提纲 李晶 2009/05/15 Mentor指南大纲模块化 李晶 2009/06/12 Mentor指南内容调整： Mentor标准统一，不再单独 设计新员工Mentor标准 李晶 2009/06/20 简化制度， 并添加Mentee直 线经理职描述 李晶 Copyright 2009 3 目录 1海尔大学Mentor（导师）指导手册综述 .

2、 4 1.1 Mentor（导师）指导手册目标 . 4 1.2 Mentor（导师）指导手册建立背景简介 4 1.3 Mentor（导师）的收益 . 5 1.4 Mentor（导师）定义与分类 . 6 2Mentor（导师）职责. 8 2.1 Mentor（导师）的职责 . 8 2.2 Mentee（徒弟）的职责 . 8 2.3 Mentee（徒弟）直线经理的职责 . 9 3Mentor（导师）培养与管理 . 10 3.1 Mentor（导师）选拔与管理 . 10 3.2 Mentor（导师）提升培训 . 12 3.3 Mentor（导师）的评估 . 16 附表一：Mentor（导师）档案卡

3、. 18 附表二：Mentor（导师）辅导跟踪表 . 19 附表三：师徒合同模板. 21 Copyright 2009 4 1海尔大学 Mentor（导师）指导手册综述 1海尔大学 Mentor（导师）指导手册综述 1.1 Mentor（导师）指导手册目标 1.1 Mentor（导师）指导手册目标 人才培养是海尔集团的人力资源战略的重要组成部分， 而实行 Mentor(导师) 制是公司人才培养工作中的一个重要环节。 为了实现海尔集团“全球化战略”对人才培养的要求，积极培育各职业领 域的优秀人才，推动员工的职业发展和公司业务发展保持一致，特制订海尔 集团 Mentor（导师）指导手册 同时， 海

4、尔集团 Mentor（导师）指导手册也为海尔集团员工提供个人发 展的空间，通过担任 Mentor（导师）使其自身能力得到提升，并为个人的职业 发展起到辅助作用 1.2 Mentor（导师）指导手册建立背景简介 1.2 Mentor（导师）指导手册建立背景简介 海尔集团人力再造以来，对人才需求大量增加，为适应海尔战略发展的需 要，对人才梯队的建设日益重要，在不断增强员工知识技能的同时，对于相关 的工作经验也需要进行传递，而 Mentor（导师）制度，是对经验等软技能有效 传承的重要方法之一 Mentor（导师）指导手册正是在此需求基础上建立起来的，为 Mentee（徒 弟）的员工提供方法和指导

5、Copyright 2009 5 1.3 Mentor（导师）的收益 1.3 Mentor（导师）的收益 Mentor（导师）制是海尔集团人力资源战略的重要组成部分，对于海尔集 团战略实施的重要意义及收益在于： （1）通过导师传递经验和技巧，帮助新任管理者实现角色转型，学会更好 地处理人和事情的平衡，最主要是培养带领团队的能力；帮助专业人才衔接知 识与技能断层 （2）是低成本高收益的培训手段之一，更为有效的扩展培训影响力，提高 海尔集团组织培训战略效能 （3） 通过对新进员工的后续支持和辅导，有效帮助新员工熟悉海尔集团的 工作流程，掌握工作所需的必要资源；同时促进新员工更快融入海尔集团，成 为

6、熟手； 对于 Mentor（导师）本身的收益: （1） 导师在辅导过程中，能够对自身经验和知识体系进一步整理； （2） 通过传授技能、知识、经验等能够获得员工的尊重 （3） 通过辅导、调研、观察 Mentee（徒弟）活动等，从 Mentee（徒弟） 个人的成长中获得个人成就感 对于 Mentee（徒弟）的收益： （1）更快的获得相关的知识、技能 （2）更为快速和深刻的理解海尔集团的文化 （3）能够获得个人职业发展规划的向导 Copyright 2009 6 1.4 Mentor（导师）定义与分类 1.4 Mentor（导师）定义与分类 1.4.1 Mentor（导师）的角色定义： 与有相关需求

7、的人分享自己的知识、技能、经验，并与其达成技能成长与 发展特定目标的协作关系： （1）反馈板：导师独立而客观地就应该如何解决问题，给予客观诚实的反 馈 （2）直言不讳的朋友：对被辅导者们的设想提出挑战，进而探究问题表层 之下的真相，并对其逻辑进行验证 （3）听众：倾听被辅导者的倾诉，并适时给予适当的鼓励 （4） 专业顾问： 客观冷静地帮助被辅导者分析问题和机遇所在， 及时反馈， 提出正确的问题，并通过发现问题，寻找相应解决途径 （5）职业发展顾问：帮助被辅导者分析职业发展的前途，制定未来的职业 发展计划，并从以往的职场实践中分享有益的经验 （6）人际关系顾问：带领被辅导人接触各类对他们的职业前

8、途和个人发展 有益的关系网 （7）教练：运用教导的方式帮助被辅导者完成个人的，尤其是行为方面的 转变 1.4.2 Mentee（徒弟）的角色定义： 愿意与特定人员成为师徒关系，并愿意听取 Mentor（导师）的意见及建议， 努力达到 Mentor（导师）要求： （1） 实践者： 将导师的思想与自己的思想相结合， 开始尝试新的行为方式， 并细心体会其结果 Copyright 2009 7 （2）反省者：定期对辅导中的收获做总结，并结合自身的工作、经验进行 积极的反省，将收获内化为自身的知识和个人体验。 （3）规划者：主动规划个人发展，清楚地知道自己想要从辅导关系中获得 什么样的收获，成为辅导关系

9、的积极推动者。 1.4.3 Mentoring（辅导）覆盖范围： （1）知识、技能、经验的辅导：主要聚焦在工作岗位中要求的能力、知识、 技能，可以通过面授、实际在岗实践等形式进行 （2） 个人职业发展规划： 包括帮助 Mentee （徒弟） 分析个人职业发展需求、 领导力的发展、个人里程碑的总结等内容 （3）社会关系、人际关系拓展：主要聚焦在帮助新员工快速的理解海尔的 企业文化，更好的融入到海尔集团中来，为新员工在团队工作中提供支持，并 帮助新员工扩展自己的人际关系网络。 Copyright 2009 8 2Mentor（导师）职责 2Mentor（导师）职责 2.1 Mentor（导师）的职

10、责 2.1 Mentor（导师）的职责 （1）向 Mentee（徒弟）传递知识、技能、经验，提升 Mentee（徒弟）独自胜 任岗位的能力，帮助 Mentee（徒弟）建立自信，并培养其独立思考及创造性能 力 （2） 明确担任 Mentor （导师） 的责任和内容， 能够以开发、 坦诚的方式与 Mentee （徒弟）进行沟通并及时予以反馈 （3）协助员工制定培育计划 （4）协助执行培育计划并做必要修正 （5）运用培育方式快速提升员工能力水平 （6）提供必要辅导与反馈，辅导频次可以根据具体情况确定，最少每月 1 次 （7）评估员工进步情况 （8）定期与员工讨论心得与进度 （9）其他 Mentor（

11、导师）例行工作视具体情况，与 Mentee（徒弟）及其所在 部门人力沟通后确定 2.2 Mentee（徒弟）的职责 2.2 Mentee（徒弟）的职责 （1）配合导师,履行指导计划，对于在计划中不明确的事宜，要主动和 Mentor （导师）进行沟通，接受 Mentor（导师）的辅导 （2）认识并接受 Mentor（导师） （3）清楚了解培训目标，不仅依靠 Mentor（导师）的辅导，而且要主动的和 Mentor（导师）沟通，清晰明了自己的活动 Copyright 2009 9 （4）与 Mentor（导师）探讨并同意培育计划 （5）与 Mentor（导师）讨论, 表达个人兴趣, 了解优/缺点与

12、能力培育事项 （6）在互动中配合并回应 Mentor（导师）的目标及需求，接受回馈并进行回馈 跟踪 2.3 Mentee（徒弟）直线经理的职责 2.3 Mentee（徒弟）直线经理的职责 （1）了解员工特质，能力与兴趣 （2）与员工讨论获得未来职业倾向 （3）与员工经由日常教导与讨论，提出培育规划 （4）协助寻找专业 Mentor（导师）以协助员工迅速提升所需能力 （5）鼓励员工参与 （6）与 Mentor（导师）讨论培训内容与进度 （7）定期与员工及 Mentor（导师）讨论进度, 所需资源与支持 （8）提供必要奖励 Copyright 2009 10 3Mentor（导师）培养与管理 3M

13、entor（导师）培养与管理 3.1 Mentor（导师）选拔与管理 3.1 Mentor（导师）选拔与管理 3.1.1 Mentor（导师）的选拔基本标准 资格资历： ? 某方面（包含管理经验及专业经验）3 年以上经验 ? 年度绩效 B 以上 ? 在岗位级别上，比 Mentee（徒弟）的岗位级别高出至少 2 级以上。 ? 良好的人际关系 ? 无不良行为 技能要求： ? 沟通与反馈技能 ? 压力管理技能 ? 教练式辅导技能 能力要求： ? 持续改进能力 ? 部署培育能力 ? 创新改善能力 备注：以上为 Mentor 最低标准要求，其他相关能力要求需根据具体情况进行设 计 3.1.2 Mento

14、r（导师）的选拔原则导师选拔遵循自愿原则。 a) 人力资源部在为员工指定导师时，需征求导师本人同意，从时间、能力、专 业等方面的匹配程度加以考虑。经导师同意后，方可确立辅导关系。 Copyright 2009 11 b) 辅导期间，导师或被辅导者本人都有权向 HR Partner 提出终止辅导关系的 请求，并提交辅导关系终止申请表详见附件，注明终止原因。该申请由 HR Partner 负责审批，待批准并与继任做好交接工作后，辅导关系结束。 3.1.3 Mentor（导师）的任期 一名 Mentor（导师）最多可同时担任两名被辅导者的导师，导师担任某一 个员工的导师任期为 624 个月。 3.1

15、.4 Mentor（导师）选拔与辅导流程： Copyright 2009 12 3.1.5 Mentor（导师）考核与激励 Mentee（徒弟）直线经理、Mentee（徒弟）本人共同对 Mentor（导师）辅 导的过程和效果进行监控和评价。 如果按时完成集团制度所要求的辅导任务，并且被辅导者绩效达标，HR Partner 将评估结果汇报至 Mentor 直线经理处，此可作为 Mentor（导师）PBC 中人员管理的一项指标，并可以按照实际项目设计方案规定获得相应的激励 对于不胜任 Mentor（导师）的人员，Mentee（徒弟）直线经理及 HR Partner 将终止其资格，并上报其直线经理

16、3.1.6 Mentor（导师） 、Mentee（徒弟）等的协同关系： 3.2 Mentor（导师）提升培训 3.2 Mentor（导师）提升培训 3.2.1 Mentor（导师）培训清单： 培训形式培训形式 课程课程 培训课时（H）培训课时（H） 提升技能提升技能 自学自学 E-learningE-learning 教室培训教室培训 倾听与反馈 4 沟通反馈技能 v v 教练式辅导 4 辅导技能 v v 压力管理 4 压力管理技能 v 岗位相关技能 8 岗位知识 v Copyright 2009 13 3.2.2 Mentor（导师）技巧 有效的辅导模式： 成功的辅导过程包括：导师通过丰富的经验和娴熟的辅导技巧，一方面帮 助被辅导者提高自身知识和修养，更重要的是通过提问来启发被辅导者来思考 困惑的问题，同时还能提出一些被辅导者考虑不到的问题。导师一方面帮助被 辅